五粮液调研报告.doc

五粮液调研报告时间：2005年9月6日上午地点：五粮液二楼会议室管理层：董事会秘书彭智辅（简称彭）、证券代表肖祥发（简称肖）我们于2005年9月6日去五粮液股份公司拜访公司的公司管理层人员，之前我们已经得到部分研究人员对公司的抱怨。我们通过近两个小时的交流对公司的情况了解依旧比较模糊，下午我们拜访了当地比较有名的经销商（前宜宾糖酒专卖局局长、尖庄全国总经销商），清晰的了解了公司自2003年销量持续下滑的一些真实原因。为了更好的了解五粮液的真实情况，我们又走访了公司的竞争对手：泸州老窖，了解到公司的战略失误给公司的发展带来较大的阻力；之后我们又走访了部分超市的老总了解到目前：淡季五粮液难销的真实情况。综合我们所得到的信息，我们对于五粮液的发展感到一丝担忧，在公司目前未能扭转销售的情况下，我们给出“回避”投资建议。一、 管理层访谈记录：问：公司52度酒的出厂价？肖：给经销商是318元，给专卖店是328元，团购是338元。问：公司今年的生产情况如何？彭：我们五粮液和茅台不一样，茅台走的是党政军路线，每年只有几千吨，我们除了五粮液外还有其他系列酒十几万吨，茅台5060是直供，我们全部是经销商制。今年我们的生长的量上升了一些，不过明年才会销售。02、03年的窖池出不了太多的五粮液，基本上不出。2030年窖龄的窖池出的五粮液也不过23左右。问：公司的生产管理如何？彭：生产管理主要是把各生产要素组合起来，主要是把人、机、料、法、环等各要素管住。我想你们是要了解狭义的质量管理，控制各环节的程序，我们目前的管理是有效的，内部的管理是有效的，和你们没有关系，没有必要告诉你们。问：公司的生产成本粮食的采购情况？彭：公司的采购合同都是年初采购，都是长期合同；我们的采购量比较大，所以每年的波动都不大；我们的低价位酒所需粮食比较高，高价位酒所需粮食比较低；随着我们的结构调整，现在粮食采购比例降低了，每年大概有20多亿，白酒的成本中粮食和包装占63左右。我们的生产成本比较粗，生产环节变化不大，对于包装成本所占比例，各种不同的酒的比例不一样。问：公司今年低价位酒的毛利率上升具体原因？彭：我们去年年初就在进行结构调整，我们要求量化，低价位酒采取顺价销售，经销商在销售上费用降低，销售也就顺利多了。低价位酒卖好了，高价位酒才能很好的销售，对于经销商销售较好的，我们给予“名誉职工”评级，奖励5万，我们现在取消一些复杂的返点，单纯进行奖售，我们的费用就低多了，我们的费用变化只发生在市场和销售环节。问：公司的吨酒消耗情况？彭：目前一吨酒消耗3。5吨粮食。问：公司的销售区域由八大区调整为三十个区，是处于何种考虑？彭：公司将八大区调整为三十个区，主要是想实行扁平化管理，提高效率，这样公司的决定能够迅速传达到市场，片区经理都是公司的中层领导，有相对的业绩考核也有绝对的考核指标。以前八大片区一个区一个经理，有的没有；现在我们一个片区一个经理，大的片区还配有副经理，直接拉近了和市场的距离，但这样做也直接导致了公司的成本的上升，比如配车（别克）。这样做主要是现在市场的竞争比较激烈，五年前我们的竞争对手的市场意识比较弱，而现在他们在市场上下的功夫比较足，现在公司压力比较大，我们通过片区经理改善服务关系，加强和经销商的沟通，了解市场、产品和竞争对手的信息，加快市场的开发。我们认为未来白酒的竞争是同质化的竞争，白酒的消费有着浓厚的文化底蕴，推行变化管理有利于公司的销售。问：公司如何对消费者进行引导？彭：公司部分品牌是经销商总经销，金六福（宏大）、京酒（北京烟酒）、五粮神等；公司的各个品牌之间也存在着相互竞争，全国有几十万的品牌在竞争，我们何别人竞争不如让我们自己内部进行竞争，不论内部竞争结果如何，我们总的销量都不会受到影响，我们都将赢得市场。对于消费者的引导，我们主要是在包装何品名上对消费者进行心理暗示，逐步引导个性化消费，我们对市场的细分在各种不同档次的酒有区别，中低档酒的市场不如五粮液，中国白酒消费的区域文化比较强，我们的中低档酒很难形成垄断，我们只有重点发展区域市场，比如我们的低档酒尖庄最大的消费市场在深圳。问：公司未来的发展？彭：我们现在的产能只发挥了45，我们的目的就是要把我们的产能发挥出来，我们45万吨的产能全部发挥出来，我们将占到全国的15的份额，在国际上，市场占有率在2030%就是寡头垄断了。象干邑那样的形成独家垄断，由于中国的文化、经济欠发达导致的地方保护，决定了不能形成独家垄断。问：公司在高端方面的竞争如何？现在有很多人改喝五粮液喝茅台，公司如何看待？公司的品牌太多是否影响公司的竞争？公司高端品牌的延伸如何？彭：我们在继续稳定高端市场的竞争，对于改喝茅台，我不认为，我们在西南区有一经销商以前经销茅台，他们反映茅台品质下降，口感不如原来好，于是该经销五粮液。我们的发展最近是没有对手快，但是对于我们没有太大的影响。为什么我们有众多的品牌，这主要是我们的量大有20多万吨酒，所以需要多品牌进行销售。对于我们的高端品牌延伸，我们的销售公司一直在做，比如推出年份酒。在销售上我们将销售部门分为三个，五粮液事务部、自销品牌部、总经销事务部来适应市场的变化。问：公司的自销品牌有哪些？彭：有五粮醇、尖庄、火爆、还有不少中档品牌、五粮液等高档。问：能否把公司品牌梳理梳理？彭：高端的（售价在70元以上），有五粮春、五粮液，五粮液分为珍藏品、精品酒（生肖酒、熊猫酒、龙腾虎跃酒）、豪华酒（一帆风顺酒、龙酒）、饮用酒（五粮液52度、68度）、五星金六福；中端的有五粮醇，我们去年年初在包装和口感上做了调整；低端的有尖庄、火爆等，随着窖池越来越老熟，低价位的酒越来越少。公司的销售压力主要在中低端，不过我们的低端酒的生产越来越少。问：五粮液去年的实际销量？彭：我们去年五粮液的销量没有8000多吨，我们的五粮春没有划入，另外我们五粮液的39度的销售占了40左右的比重，208元/瓶。奖售酒大概在1000吨左右。问：公司如何看待洋酒、红酒的冲击？彭：洋酒的冲击最大的时候是在2000年。洋酒的竞争主要是体现在档次和中国人接受外来文化的程度；现在中国的消费者的消费逐步趋于理性，竞争的压力不是太大。红酒对白酒目前的冲击不是太大，红酒目前还没有形成消费主流，现在还处于培育期，35年候将是我们的高端白酒的竞争对手，对于红酒的发展我们目前比较重视，如果红酒成为主流这一趋势不可以改变，那我们也必须坦然面对。问：公司一级经销商有多少？肖：公司一级经销商有680多家，对于经销商我们只是按照区域划分，还没有划分板块，我们会根据网络的需要而进行调整。经销商主要目的是追逐利润，主要看重资金周转，单位利润以及和公司的协调政策。我们目前所有的产品都是先款后货。我们希望中低价位酒的销售越多越好，这主要是我们的窖池将逐步老熟，中低市场的竞争压力较大。问：白酒税收的减负进展？彭：这个已经过去几个月了，协会已经确定了，可是还没有商务部的批文。问：未来几年公司业绩的增长如何？彭：如果取消从量税，我们的增长在10个点左右；如果不取消，那么只有几个点。我们希望国家不要再对白酒进行歧视性的政策。问：公司的股改方案如何？彭：现在没有做，由于我们的方案比较特殊，我们的领导的人事都由省国资委决定。所以公司的股改方案必须由省国资委定。我们必须保持51的绝对控股地位。问：公司为何要入骨瞭望传媒？彭：瞭望原来是新华社和上海华源合资，我们收购的上海华源的股权。该公司03年7月成立，发行瞭望东方周刊。这主要是公司的公关部运作，我们参与主要是考虑对公司的宣传有一定的华语权。该公司目前不赚钱。问：公司1万吨白酒的投资需要多少钱？彭：一吨酒需要投资4万，一万吨需要投资4个亿左右。茅台的投资比我们高，我们前期投资比较少。茅台是石头窖池，主要是一次性投入；我们的窖池是时间越长，窖池越值钱。2000年我们和集团进行窖池的转让，01年证监会不理解，还全国通报批评。窖池是实物也面临着增值的机会，有些窖池是无价之宝。问：公司的商标情况？彭：公司的五粮液、五粮春、尖庄都是股份公司（无偿进入），每年公司付的费用比较高的主要是标徽，标徽属于集团。问：公司对环境保护？彭：白酒的生产和水、气温、地质环境等等都有较大关系，我们在上游下游的造纸等对我们的影响都不大。我们对白酒的生产采取循环利用，我们把废窖干化之后烘干，之后再变成燃烧能源，可以降低对大气的污染。问：如何看待1573和水井坊的定位？彭：公正的来讲，他们的定位是比较成功。这主要是我们的消费者的消费有一定的盲目性，另外白酒的消费有一定的文化底蕴。从长远来看，我们觉得主要要看性价比，水井坊由于酒源的问题可能会导致公司的销售产生困难。我们03年提价后，由于基数大，同时我们没有推出新的概念，突然提价造成了消费者心理的接受的难度，而1573、水井坊推出了新的概念，新的消费理由，获得了消费者的认可。问：公司的广告投入是多少？彭：每年都在不断的增长，增长的速度和销售规模的增长相匹配。总经销商的品牌主要由经销商自己打广告。问：公司的增长潜力是否能够发挥出来？彭：有可能。我现在也看不清楚。二、 经销商访谈纪要：为了对经销商的利益保护和尊重经销商我们不把访谈记录披露，我们只把他们反映出来的问题进行归纳，以供参考。由于五粮液03年的提价造成了部分经销商的销售困难，同时公司对经销商的服务和促销较差，导致公司的经销商的数量减少了1/3。公司目前存在的困难在于：1、 人事问题。公司的人事斗争在04年结束，现在形成董事长一人大权独揽，这样就导致公司很多的决策问题出现了失误，而没有人敢于制约，比如03年的提价失误后而不作出调整，现在处于进退两难的境地；再比如公司为了完成宜宾市政府给予的考核指标，修改公司的勾兑配方，加快发酵周期（三个月调整到二个月），改变了酒风，这直接导致了长期客户的流失。2、 经销商问题。公司的销售一直采取的都是经销商制，这样公司的渠道就由经销商所控制，公司经过十几年的努力形成了消费者需求较高的强势品牌。可能公司过于强大而忽略了对经销商的尊重。经销商所反映五粮液对经销商的态度就是霸道，而且服务差，对顾客的促销意识较差。03年9月以前经销商还能赚钱，所以还可以平安无事，03年9月以后，公司连续三次提价导致了公司和经销商的矛盾开始出现，由于公司的强势品牌，导致经销商旺季还是销售五粮液，而淡季就开始逐步卖其他品牌的酒。到目前为止，经销商已经流失了1/3之多，大的经销商之所以还在苦苦支撑主要是考虑五粮液的强势品牌和期待公司的政策有所改变；不过他们已经开始由单一经销五粮液变为经销五粮液、茅台、国窖1573等，03年以前五粮液一统天下，03年后三瓶鼎立。如果经销商在今年12月18日的经销商大会上的处境还不能改变的话，将会有更多的经销商另立门户，这样就会对五粮液产生致命的打击。我们也看到了五粮液给各专卖店的经销文件，强行推销58000元的“高贵酒”。3、 公司的销售管理问题。公司这次将八大区划为三十个区将直接导致公司的销量下降，这主要是公司的品牌过多，有自主品牌也有经销商品牌，以前八大区管理的各区都比较大，一旦品牌发生过度竞争，可以适当的进行调配，稳定市场。现在区域细分之后，各区的考核压力将导致各自为政对产品的销售造成不利局面，给其他公司的产品较大的机会。4、 公司的产品问题。公司04年人事形成一边倒后，改变了五粮液的勾兑配方，造成了酒风的漂移，一部分老的客户开始拒绝饮用新配方的五粮液；另外，公司的销量的下降使公司采用快速老熟法加快了窖熟周期，这样造成了公司新法出产的白酒由于放置时间不同而出现不同的风味，酒质的不稳定也对销售造成了不利的影响。公司的高档品牌过多过杂，导致销售出现困难，高档礼品酒根本就销不动。公司的系列酒相对03年的最高峰已经下降了40之多。高档酒也由高峰期的9500吨，下降到了6000吨左右。公司的销售的困难直接导致公司的生产出现问题，05年公司的最大的液化酒厂也停产了几个月，最近公司的酒厂才刚刚复产；公司27000名员工，今年有7000名员工只能拿基本生活费，而不是公司对外所说的合同工。三、 调研感想：我们对五粮液的调研结果让我们的心情比较复杂，优秀的中国企业好像都绕不过一个槛。作为一个优秀的企业我们对他的期待是比较高，但是公司的人事变动和地方政府的利益驱动都对公司的发展产生的较大负面影响。“中航油事件”让我们每一位投资者对企业的公司治理都有比较高的期待，可是我们的国有企业的管理层却不肯吸取教训。五粮液辛辛苦苦建立起来的品牌在目前正在逐步下降。公