管理的原点在哪里.doc

管理的原点在哪里？当今，中国企业在思考如何做强做大的时候，更关注的是企业运作层面的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好；当企业开始关注自己管理层面的事情时，更多的又在盲目照搬西方企业的所谓现代管理技术，丢掉了自己很多致胜的法宝，越来越偏离管理的原点 管理的原点在哪里？如何系统的从战略上解决企业内人的问题？为什么说人的问题得不到根本性解决，中国的企业很难做强做大？ 中国改革开放二十年来，涌现了很多优秀的企业，发现凡是优秀的企业都是重视人力资源管理的，我们从这些优秀企业的带头人（企业家）的管理思想中能够得到验证。 联想控股总裁柳传志说，办企业，就是办人。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，企业的发展方向首先取决于企业家的观念。首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。 万科股份有限公司董事长王石指出，企业一定要建立起一个科学的运营体系和机制。再好的项目，如果人力资源没准备好，不做。 回顾中国企业发展历程，大部分企业都是先发展，后规范.在企业发展过程中，积聚了大量的管理问题，并且这些问题成为了企业下一步发展的障碍。 困扰企业老板的主要问题是：我有点带不动企业了 如何让各级管理者共同承担起人力资源管理责任？ 如何选聘和任用职业经理人？ 为什么整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥？ 如何留住企业的核心人才？这些问题让企业老板倍感郁闷，促使他们中的很多人开始回过头来，思考和研究企业内人的问题，找寻企业管理的原点和本源 企业经营管理目标是为了达到三效，即，效率、效益、效果，而要达到这三效，必须激发员工的三性，即积极性、主动性、创造性，而员工的三性又从何而来呢？ 科学管理之父泰勒指出，科学管理的根本目的是谋求最高的效率，但认为获得最高效率的科学管理方法实质上是把工人当作机器的一个组成部分，没有从根本上解决劳资对立矛盾问题，没有从根本上解决企业管理的原点和本源问题。 现代组织理论认为，依靠使命愿景和战略目标来统一组织成员的价值立场，依靠源于价值立场的制度性规范来统一各自对立的利益关系。 管理的原点在哪里？ 众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处 香港知名企业家李嘉诚说，我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。 如果说，西方的管理是基于行为的管理，那么中国的管理是基于心的管理，所以在引进西方企业的所谓现代管理技术时，更要研究受中国传统文化影响的人的人性、人格、人权等相关问题。本质就是人的管理管理的，基于人性的探求和尊重是人的管理的本源。 比如，制定一项政策或制度，如果不是从员工的最基本利益出发，不尊重员工的人性、人格、人权，那么员工的三性积极性、主动性、创造性会发挥到何种程度？反之，如果尊重员工的人性、人格、人权，员工的积极性、主动性、创造性又会是什么样的？企业的三效效率、效果、效益最终会是什么样？这是一个非常简单的因果关系，可是又有多少人能真正明白其中深奥的道理呢？！ 中国本土企业管理的原点回归人本，这是管理的道、管理的哲学，即，回到以人为本的基点上解决企业内人的问题，尊重人性、人格、人权，顺应和激励人性中高贵的一面，尊重员工，信任员工。别踏入管理的三类“雷区”一说到管理，大家不约而同带着嘲笑的口吻回应到，管理管来管去不就是人、财、物的打理，有什么神秘的？倘若觉得上述观点太肤浅的话，那还可以玩许多花样名词来定义它，诸如什么“德鲁克式管理”、“泰勒式管理”、“中国式管理”、“九格管理”、“水晶式管理”、“易经管理”等等。 中国目前的管理呈现两种极端：要么过于赤裸裸地直奔主题、肤浅地理解管理；要么是借题发挥不断演绎管理的要义，把管理弄成一门悬而未决、教义庞杂繁复的“玄学”。 那么，究竟有没有不一味灌输管理是什么，或不老是预测管理学教义嬗变发展走势的管理要义呢？说白了就是帮助正在进行管理实践的朋友界定自己的管理类别及档次。 言归正传，我想没有必要再停留在管理就是“人、财、物”的协调、计划与控制等妇孺皆知的常识层面，在此要与大家分享的就是，无论大型企业，还是中小企业在管理过程中都会遇到的“三种雷区”。 第一类“管理雷区”：个人管理（个人自主性随意管理） 通俗地说，这类管理就是没有头绪、随心所欲的胡乱管理，其症状是“企业主（老板）”比较喜欢走动管理，走到那里管理到哪里，今天对这个部门布置些东西，明天又到那个机构去交代一些东西，后天再到另一些组织去搞搞整顿，过些天又在公司全范围内颁发一些“管理条例”（而这些条例往往是在他个人精力管理不过来时采取的），在条例实施的过程中，企业主不放心时往往又会出台与现行条例背道而驰的新规定。 如此，个人自主性的管理，必然会导致组织管理能力的弱化，这种一味倡导个人管理的氛围，实际上等于放弃了对组织能力的创造和培养。 第二类“管理雷区”：制度管理（为管理而管理） 企业管理者总想偷懒，以为靠“行文”就能管理好整个企业，于是为鸡毛蒜皮的小事，也颁发一些规章制度，而且每天要出好几份管理文件，好象哪天没东西出来了，就脱离了管理。试想这样的结局必然是员工反感，管理落入形式主义的窠臼。这是一种“我行我素、天马行空”的“假大空管理”，司空见惯！ 最令人厌恶的是，有这么一种另类管理：“矛盾管理”。它常出现在这类企业：企业主做惯个体户，由单个人跑龙套到拉成百来十号人员的企业，而自己对管理又一无所知，身边的管理精英又极度匮乏，当心中无数又害怕管理失控时，这类企业主就会从一开始就引入双线的矛盾管理，实施上、中、下管理层面的盯人管理，你中有我、我中有你胡搅蛮缠，总经理由董事监管、部门的经理又由专营公司的老总监管，双线交叉并行“一女嫁二夫”、“一心二用，”如此管理不把人管死才怪！ 第三类“管理雷区”：发展管理（为发展而管理） “为发展而管理”许多管理推动者常常挂在嘴边的口头禅，并以此来标榜自己，乍听上去貌似把握了管理的精髓，实则谬论！ 由于“管理跟不上发展”而覆灭的先驱企业的案例，不胜枚举，于上是后来者纷纷借鉴前车之覆，纷纷扭转了管理思路，一切围绕发展而管理，与发展同步并适度超前。但他们不知道长此以往这种管理模式也好不到哪里，在所难免会出现“管理真空”，企业一直发展，但管理始终还是跟不上！为何呢？ 因为管理者不知道企业发展到哪里了？也不知道管理在哪些方面滞后了？为了让“管理”轻装上阵紧紧尾随“发展”，管理者始终都不敢脚踏实地、实事求是，而采取蜻蜓点水、轻描淡写的管理，为的是有朝一日好掉头摆尾。管理从一开始就支离破碎、前后矛盾、欠缺系统，怎能不重蹈管理跟不上发展的覆辙？ 有一家国营企业，转制前各项制度完备，虽然决策速度、管理效能不理想，但有章可循、有据可依。改制后，各种新旧制度混杂，采用了两条腿走路的管理模式，即国营的体制、民营的做法，企业的效