PMC提升训练.doc

本公司生管项目流程改善事项1、 呆料处理 ； 2、预欠料处理；3、欠料追踪改善；4、物料进料时间控制；5、库存品监控及各部门的责任；6、主排程(MPS)的主导机制；7、业务之预测销售机制，指标；8、订单生产锁定制度；9、情商PMC的提升；10、外协生产状况跟进；11、JIT以降低库存（必须在生产前两天才进货）；12、采购方式的调整（六不同原则）；13、A类物料之控制制度（重点客户异常物料等）；14、插单、急单、补单之管制方法；15、客户信息共享，供应商共享；16、产、供、销平衡机制；17、sourcing(外包)之供应商现场打样制度；18、生产排配之截点要求；19、补料之改善(补料流程)（生产、外协）。20、现场看板（每日生产看板，每日物料看板，怎样建立看板而提高工作效率；）21、如何让现场员工参与管理；学以致用：PMC加强情商与智商；供应商日常管理；库存方式；申购方式；采购方式；跟催方式；交货方式；库存方式：a、安全库存在我方；b、如何做到零库存；C、安全库存在供方为我方提供物料的管理；d、安全库存在供方、货在供方；e、现上现用，直接送到生产线上用；f、现场超市；申购方式：a、设安全库存量（采购周期/安全库存量；主导产品或常备产品；）b、现有订单需求申购；c、按订单预测申购；OEM采购高级经理一般课程培训纪律： 准时参加当天课程； 在课程进行时保持坐资端正。不可私下交谈，只有在讲师许可下才说话。在课堂中不可录像录音。关掉手机或调至无声； 必须参与整个过程；追踪物料欠料报告（A、B、C采购及交货期） 提供物料状态报告呆料处理。库存（包含销售成品）物控（材料） 仓库设计 生产（在制品）物料保障法：进度追踪、异常分析、确认追踪。一、 呆料预防处理流程1.目的：预防呆料产生并定期处理呆料，确保货仓物料的库存量合理水平，加速存货的有效利用与周转。2. 范围:适用于本公司所有生产运作所需的物料.3.相关定义:呆料:万用系统,6个月未曾出入库的物料;气动元器件,机加工材料,电气类材料,3个月未曾出入库的物料.形成原因:订错物料;多订的物料;工程更改ECN产生的多余的物料; 产品线更改产生的多余的物料.4.职责:4.1 仓库负责在材料请购环节考虑库存呆料,减少呆料库存量,并在每个月最后一周的周一之前准备仓库呆料明细表并作简单的分析.4.2 机械和电气工程部门负责在工程设计时,控制库存呆料并减少账上呆料数量,与销售充分沟通,推荐客户使用库存呆料,同时已跟进产生呆料的处理方案.4.3 销售部门负责在订单确认时和工程更改环节,与客户、工程、采购、生产、仓库充分沟通确认，避免因工程更改造成呆料，并对已产生产呆料跟进处理方案。4.4 财务部门负责组织呆料例会,准备呆料处理分析报告,并将处理方案提交总经理签字批准。5程序：5.1 仓库每月最后一周之前在K3运行出呆料明细表并作出简单分析后发送相关部门.5.2 销售设计、生产、采购、仓库、财务部门每月最后一周下午13：00参加月度呆料例会。 呆料物料卡物料编号：物料名称：物料规格仓管员供应商备注年产生消化结存产生原因处理方案处理方式备注月日呆料产生的原因开发失败；市场异常 生产计划失误物料计划失误PSI失误制造失误战略失误品质异常帐务不准 其它预定消化方案：实际消化方案呆料处理方法：销售 研发 工程变更 报废 降级使用 转卖 折价退回 留用第二个呆料期调拔兄弟厂代用学以至用，PMC情商、智商供应商管理：日常管理；库存方式；申购方式；采购方式；跟催方式；交货方式；二、 生产计划和物料控制职能三大功能和一大要求；制定/微调/撤销生产计划 分析物料采购周期；分析产能负荷；平衡各产品线产能；公司全年销售目标；分析历史销售数据；了解产品当前动态；评估屯化风险；产品组策略调整；特殊物料采购策略；督促物料进度： 采购异常的协调；品质异常的协调；生产进度控制： 生产异常的协调；品质异常的协调；三、 计划管理意向订单计划管理 年度意向计划及评审管理；三月滚动意向计划及评审管理；月度意向计划及评审管理；内销订单管理 周订单评审管理（13天）计划不变；临时订单管理；内销返修订单、备件订单管理；内销销售配套订单管理；车间作业管理 生产计划排程管理；离散作业下达及发放；离散作业调整及维护；信息管理 瓶颈物料产能报表、日报；总装分厂 线体产能报表； 内销订单交货优化等级； 作业完成情况检查与通报；内销订单完成情况检查与通报；每个月月底要做订单月结，把每完成的订单一刀切！事前有计划，事中有控制，事后要总结分析；一天时间盘点后要把订单结案（强调配套）；配套计划、配套采购；仓库配套备料；生产配套生产；如果资料导入哪怕是通宵也要加出来，工令间不能挪料。改善方案教育磨练；标准作业；推行改善；进料检验入库；欠料信息反馈，定期召开生产 例会；生产计划每日例会议程：必须参会人员：生产计划员（ ） 车间负责人( )可选参会人员： 原料仓库（ ） 进出口（ ）会议时间：地点：主要议程1、 回顾前一天的生产表现；前一天每个车间每条生产线的实际产量是多少？与计划相比较，车间进度如何？有没有影响生产“意想不到的，“重大质量问题？有没有遇到没有料到的重大停机或“慢车运行。”2、 明天的生产计划的确认有没有紧急的出口订单或者国内缺货需要调整工单的顺序。确认24小时内下一规格产品的生产时间和材料用量，有无到货问题？昨天/今天对我们明天的计划有什么影响？车间如果落后于计划，该怎样赶上计划？物控表作业流程：每周六更新大排程，每天更新小排程生管排程业务周FCST每周五更新业务的周FCST每月盘点后将库存更新为期初库存。库存每天更新的出货资料，并根据装柜清单修正进口物料的实际进厂日期厂商出货明细每月更新月FCST业务月FCST物控表本公司是否采用“ERP”自动盘点流程，（写文件与流程必须接合ERP的流程写。）第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理生产计划编排三要素：生产计划编排要素（一）：（Q、C、D）通常五大要素：人、机、料、法、环与现场管理的人、机、物、法、环不同的是，计划编排时要考虑的是 负荷率及效率影响，生产现场管理中更关注的只是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人人力负荷=（标准工时*生产数量/实有工时；机设备负荷=工序标准工时*生产数量/（实有工时*实际稼动率）；物准时到/备料率=准时到/备料批次/总到/备料批次。法生产效率=实际产出工时/实际投入工时；环环境因素，工作环境，如天气等因素而对生产效率、工艺品的质量影响波动。生产计划编排要素二时间跨度短期周生产计划；在满足五大要编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准，通常情况下，有2周的连续滚动的排产。中期月生产计划；每月进行整体分析，指导各生产要素的前期准备与相应的调整（生产、物料、采购、销售计划）；长期MPS主生产计划，以推移图的方式，结合现有订单与forecost状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备，以及订单的需求。生产计划编排要素三计划需具备的特点计划需具备的特点准确性，按照计划准确达成后，需满足当初物料设计目的（如：标准工时，BOM表、存货周转、产量等）。稳定性第一周的生产计划不能随意更改、变动， 要保持计划的稳定性与权威性。连续性前后工序间、上下周计划间、时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。可执行性生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行。异常防范性也即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整（如计划没有变化快）。周生产计划编排流程生产入库计划与进度一致计划调整进度追踪，异常处理执行计划生产准确结果追踪与调整生产做好前期准备物控确认物料需求研发、品保、工艺协助2周生产计划工作环境分析生产效率分析人力负荷分析设备负荷分析第一周生产计划物料状况分析2周的生产计划订单需求计划月生产计划的编排流程月生产计划物料状况分析订单需求行销订单需求准备研发品保工艺协助生产做好前期准备物控确认物料需求设备负荷分析2周的生产计划准确结果追踪与调整工作环境分析生产效率分析人力负荷分析四、 生产计划与物料管理相辅相成的14个流程1、 生产订单处理流程2、 生产计划与生产过程控制流程；3、 生产补料损耗控制流程4、 采购物料交期管理制度5、 供应商选择、评估、考核流程6、 供应商物料品质管制方法7、 物料备料与催料流程8、 进料检验与物料品质异常处理流程9、 物料收发制度及执行10、 制定库存量考核方案11、 仓库呆料处理制度12、 账物一致相关制度（用目标定制度）。13、 工程更改流程14、 新材料配件确认流程及封样管理制度（补料申请单必须有原因分析与改善对策、效果验证、用比例审批方式。五、 生产异常协调短期生产力调整八大方法 增加机器台数；推迟交期；增加员工；提升效率；改良生产工艺和流程；利用库存调节生产能力（安全库存）。变动劳动时间调节生产能力（加班/放假及培训）。利用外部资源增加生产能力（外发加工）。发现一切没有改变，您从哪里开始做起。实践/活用所学五步骤：自我对比差异化评估差异化的可行性1、可行性2、效益（成本）3、什么时候，4、上司支持；5其他压抑以上问题瓶颈着手；以建议/提案方式或跨部门小组形式展开制定推行计划、定期汇报进度/结果适时适当发表，常和别人保持合作，并从中获得乐趣！生产计划整改如下事项：1、 学习“华为”公司怎么做生产计划；2、 呆料呆品的预防；3、 产品的策略手册；4、 采购的六不同原则；5、 十四个流程制度6、 物料的安全库存；7、 重点客户的管理 ；8异常工时统计表；六 、库存周转率的计算、用数量表示：库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量； 用金额表示：库存周转率=该期出库的总金额（销售额）/该期的平均库存金额 库存周转率与销售计划、库存计划的关系库存计划=第二个月分销售计划/库存周转率；库存周转一次所需的时间（日）=（期初库存+期未库存）/2/销售量（年）*365天也可以库存金额计算。、库存管理的九大指标： 库存周转率；及时发货率；账卡物相符率；月均库存量； 年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率；造成库存的原因 营销管理问题，已做成了成品的浪费。A、市场预测的错误；B、市场变化超出营销预测的能力；C、订单管理和客户管理衔接失误。生产管理问题（已做成半成品库存的浪费）A、生产批量与计划吻合不严密；B、安全库存量的基准设定太高； C生产流程不能均衡；D、各道生产工序的合格率不均衡；E、产品加工过程较长，例如外加工，不均衡。物料供应来源问题A、 供应商(L/T)过长，供应不及时；B、供应商产能不稳定；C、担心供应商的供货能力；增大库存以规避风险。含外协/发计划控制七、 物料计划与存量管制物料计划流程七大步骤模块Sourcing(EPI)向谁提供信息。查在途订单及库存调整查订购方式（六不同原则）计算标准用量(五大依据)建立生产计划表（应含制令单号/品名/数量/生产日期外部供应物内部供应物流交货计划/虚收料系统/MRB备料四大依据/配送流程车间物流流程进料控制（预欠料）备料/欠料分析海外采购物料四方审查采购到料确认表 物控方欠料 （齐配）追踪表货仓实物到货状况 生产计划 哪些物料不配套，备料齐套表。 业务担当根据计划每周五发出下周的交货部品交货指示进料 控制供应商DDS部品组接收购入品检查部品组房签收 根据交货指示要求日期/数量/机型送货 ERP信息反馈确认实物与机型及数量和交货指示 要求一致将部品发送到生产线跟催物料进度 物料请购、跟进与进料控制，物控打印套料清单给货仓发料。 物料短缺八大原因七种预防对策 八大原因：紧急订单 供应商拖期 超出预算的损耗；产品设计临时改变； 库存记录不正确；资金流转问题；人为疏忽，打错单、漏单、重单；特发事件；七种预防对策：了解现在及未来的需求情况 ，要货仓备完料后、物控每天生产欠料、采购每天未交生产欠料、（生产欠料表作为支撑 性文件）。微调预防；了解物料现在及将来的供应情况 预防欠料制度；根据物料情况安排生产，经常检讨调整 欠料分析表；定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动 配料齐套表；与其它部门紧密联系，尽早察觉异动 异常例行制度；库存记录必须正确和及时 盘点培训员工 培训 物流计划与存量管制（库存控制KPIS系统）库存周转率（N） 预测准确性% 库存数据准确性%成品库存/总库存% 成品及时交货率% 生产计划及时达成率%原材料及时交货率% 库存配套率% 重新计划执行成功率%八、 生产计划控制七大途径制定/协调销货计划 分析产能负荷 制定生产计划 督促物料进度 欠料追踪表 备料齐套率生产异常协调 预欠料表控制生产进度 生产数据统计报警系统 异常跟进MPS运算 APS高级排产系统（关键是物料管理，产能负荷分析、生产排配落实到截点）九、 生产计划控制流程（生产计划和控制案例）产出计划1、 库存在产在采状态，以及当前已有需求。2、 物料回料时间及数量。3、 产品类型分析。4、 在产订单负荷状态及当前工序。5、 客户分析（市场需求时间及数量）协商销售订单交期物料需求计划制定生产计划市场部销售供货信息1、 合同交货期。2、电装焊接、盘测、集成、测试时间。2、 在产订单负荷状态及当前工序。4、产品类型分析。5、客户分析（市场需求时间及数量）。1、系统过账。2、通知市场部的销售管理部； 3、及时更的相关资料。包装发运1、销售订单异常（如缺料、品质、工艺、技术等问题）。生产订单异常反馈（缺料、品质、工艺、技术、图纸资料，还有机器设备维修等其他问题。2、协调物料部/生产车间（含PDT）等提供解决方案并由相关部门审核批准。3、 生产计划部门评估是否影响销售订单交期。4、如影响及时通报市场部和研发部并积极与之协调发货事宜。异常协调1、按销售订单领料、发货。2、销售订单进度、上账、跟踪系统联调1、生产订单工序确认。2、订单、收货、库房成品入库1、 生产订单异常反馈（缺料、品质、工艺、技术、图纸资料，还有机器设备维修等其他问题。2、协调物料部/生产车间（含PDT）等提供解决方案并由相关部门审核批准。3、 生产计划部门评估是否影响销售订单交期。4、如影响及时通报市场部和研发部并积极与之协调发货事宜。异常协调1、 生产进度协调会议。2、 生产订单进度表（车间提供日报）。生产进度跟进NG十、 协调销货计划实施八步骤（协调销货计划）1、 产能规划：包括模具产能规划，模具复制、供方设备产能规划、供应商布局等。2、 计划检讨，供应商年度、季度、月度等中长期计划检讨，月度供货比例制订。储备计划下达与跟进等。3、 新供方的开发和引进工作，对新供方进行初步辅导，向新供方发放技术标准，新供方合作指南，进行系统操作培训。4、 供应商日常事务管理。除去采购主管所负责的日常工作以外的所有涉及到供应商的其他事务处理。5、 异常问题处理：供应商因合作意愿，产能紧张，成本等的问题拒绝接订单；长期、重大的问题，如模具坏、复制模具进度影响到产能等，由配套主管协调跟进处理。6、 模具进度跟进。（新产品模具进度、复制模具进度、大修模具进度）。7、 物料样品确认（新物料确认、调模确认、质量整改送样确认）。8、 物料配套跟进。跟进生产部门（采购员）提出预警的不能正常回货的物料确保其按时回货。、产能评估作业：一般每月10日前根据ERP系统计算出6个月forecast需求，传至采购确认供应商之原料供给，生产能力、工艺技术、人员调配等是否能满足forecast。7天内需得到采购回复，无回复者，依下述4.11流程反映问题.编号描述8月销售数量9月销售数量10月销售数量11月份生产追踪期初库存排产已入库未入库当前库存本月库存期末库存12月份排产12月份预计销售12月份预计底库存1月份排产总计 紧急订单的处理一级计划:避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”。 确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则。 预留“OEE”余量的产能以应付急需（比如用专用流水线生产紧急订单。） 调整订单优先级。可调剂的未出货库存。二级计划：赶工关键路线上的工序。对在制品的改型（工艺可行性）。工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）。增加相关工序的在制品储备（以库存换时间）。委外加工（短期生产能力应变。）11、与客户协调延期交货、产品修改等。十二、分析产能负荷控制预估点：如何分析产能负荷（标准工时）订单分析 瓶颈产能跟踪； 物料分析； 采购进度； 委外进度；检验进度； 技术资料； 设备保养维修； 人力需求预估； 术语：制度工时（H）调整时间（H）装刀工装夹治具故障时间（H）质量原因停机时间（H）； 待料时间（H）设备故障时间（H）实际开动时间（H）设备利用率； 剩余工时（H）工时利用率 11 工时合计=+ =/*100% =7-11=11/1*100%十三：月度主排产计划/周计划依据月度主排产计划依据；1、 市场部提供的交货进度控制表； （例如销售三个月的销售计划）。2、 工程提供的模具明细； 3、车间提供的工装及相关设备产能； 3、 财务提供的销售与库存状况分析资料； 5、战略物料状况； 6、工程提供的机种产能； 7、工程提供的月度订单的问题分析；8、月度关键物料产能评估； 9、月度人力评估； 10、月度新产品打样评估； 11、工艺路线及产能表； 12、订单优先安排原则；13、关键设备的保养计划； 14、环境因素； 三天生产计划依据：MC确认后的物料到料状况； IE提供的生产标准工时； 车间的实际生产时间； 车间实际的工状设备能力； 工序之间优先安排顺序的规则； 工序之间的平衡； 车间工艺的熟练程度； 上周问题点的跟进。突发的环境因素（停电、放假等）。专业术语：PPH：指每小时的产能； PPO：每小时每个作业员的产能。 生产计划与进度控制（如何制订生产计划） 现场生产排序的优先五原则（先到先用最常用）加工时间最短（能缩短平均滞留时间）。交期宽裕最小（使延迟最少）。后续加工时间最长（减少延误）后续作业数量最多（减少制程干扰）先到先用最常用。MC在制定生产计划的同时必须确认后的物料到料状况。PMC或生产在每周必须把各部门的工时损失图用柱状图表示统计分析出来。如研发、工程、供应商管理、采购、PMC、制造等部门异常工时统计分析用百分比的形式表现出来当场开会诊断，实行8D报告。 第二个三天排产计划：每天上午10：00前发布；如：12月9日总装排程表：线别订单号区域客户编码产品型号任务数排产数交货期工单号欠料情况PO备注十三、生产异常协调会-PRB会议1、计划成品产值； 2、计划达成率分析； 3各车间废品率及分析；4、设备利用率图表分析； 5、设备故障停机时间图表分析； 6、物料领用费用分析； 7、镍图饼和磷铜球的领用状况；8、半成品库存情