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呼叫中心心理援助呼叫中心心理援助1心理测量在呼叫中心如何有效操作1呼叫中心：工作压力大的职业6呼叫中心班组长帮助话务员舒缓压力的30条法则8客服代表如何将压力变动力11客服人员与电销人员心理状态的差异性13中国移动江苏公司淮安呼叫中心在职培训体系心理解析19针对客户服务后评价如何进行情绪疏导22心理测量在呼叫中心如何有效操作作者：王辉、穆军 | 来源：客户世界 | 2009-01-06 11:55:35 随着我国社会经济的发展，职业心理健康问题得到人们越来越多的关注，究其原因主要有两点：其一，工作从来没有像今天这样，对每个人来说越来越重要。作为一个社会人，工作时间占用了人生旅途中的一大部分。心理学证明，一个没有工作或者很少处于工作状态的人，往往难以保持良好的心理健康状况。其二，工作本身与心理健康的各个方面紧密相连，工作压力、职场人际、工作情绪、忠诚度、归属感、责任心等等这些工作中的因素也直接关系着一个人的心理健康水平。中外企业中员工因为被辞退而迁怒于上司并发生恶性案件的例子日益见多。然而，一个人的心理健康程度不是表面化的，结合现实中的某一工作，我们很难说是内向的人更适合还是外向的人更适合。有的员工在工作中是默默无闻，任 劳任怨，但谁能保证这种态度不是忍气吞声，把不满都压抑在内心，当积累到一定的限度，就会一触即发，产生难以想象的后果；有的员工对工作充满了不满，怨声 载道，像祥林嫂一样对谁都会抱怨工作的不顺，看似是一个问题员工，但是当他把不满都发泄出来的时候，从心理学的角度来说是有积极意义的。所以，我们怎样有 效了解员工真实的心理健康程度呢？这就需要借助专业的心理测量。专业的心理测量不同于普通的人事测量，就拿入职筛选来说，一般的企业在招聘面试环节往往只采用传统的一些面试程序，譬如让求职者做自我介绍，选择新 公司的理由等等，充其量再做一些简单的测量问卷。这样的面试往往不能真正挖掘出有价值的东西，结果还是要新员工经历削足适履的阵痛阶段，而这正是员工在试 用阶段就流失掉的主要原因之一。专业的心理测量，可以高效地让企业筛选出适合相应职位的应聘者，有效地减少试用期流失率，进而减少整体流失率，节约招聘和培训成本。笔者在一次和呼 叫中心HR人员的交流中了解到，目前公司招聘的员工普遍为“80后”甚至“90后”，这一代的年轻人有其独特的个性特征，比如自我意识强、责任心差、情绪 控制力弱等。该公司在试用阶段的一名员工因为工作表现差被辞退，但是当该员工得知不能立即拿到工资时，竟然与其组长发生了激烈的争吵甚至升级为肢体冲突！ 倘若在该员工办理员工入职的时候，就此人的攻击性因素做一个专业的心理测量，就会避免此类事件的发生。应用于呼叫中心的专业心理测量在测量的编制上还需要 做一些调整，可以结合几个测量配套使用，使结果呈现更加具有针对性，在评分上也更加客观和真实。经过笔者在几大呼叫中心的实际操作案例证明，专业的心理测 量在企业管理中取得了卓有成效的成果，在此分享一下。一、测量的选择通过笔者调研发现，呼叫中心的座席代表中普遍存在着工作压力大、工作时间长、情绪容易激怒、工作倦怠、归属感差等诸多问题，所以在心理测量的选择上切忌盲目。前面提到了几个测验可以配套使用，以下是笔者结合呼叫中心实际工作为各个管理环节的心理测量提出的建议：1、招聘环节：主要应用心理测量来预测应聘人员的能力特征和发展潜能。检测应聘者的态度、情绪、价值观、气质、性格、动机以及职业兴趣。在选拔过程 中要遵循两种策略，一是择优策略，在测验设计上要求全面、详细，能力测验、个性测验和职业适应性测验都要使用，而且各测验维度的权重关系也不同。一般在选 拔管理人员的时候采用择优策略；二是劣汰策略，在测验设计上要求准确、适度，要以从事本岗位工作所需要的基本要求出发，多用于对一般工作人员的选拔。另 外，笔者建议在员工招聘环节，可优先选择针对本行业员工特征制定的员工心理状态自评量表来测查应聘者的心理健康程度、压力耐受性特征、人格特征等各相关因 素，毕竟适合本行业从业需要的各种心理特征是员工正常工作的基本因素，相信哪家企业都不会愿意招聘到问题员工。2、培训与开发环节：心理测量在整个培训与开发中主要应用于需求分析。通过专业测量评估在职人员的能力水平、动机需求结构、工作态度和满意度等，是 培训需求分析的主题内容。在培训结束后，对受训人员再一次做能力、技能及心理状态及其他各方面素质的评估，以此来验证培训的效果。3、晋升环节：要想有效地选拔人才，就要了解需要什么品质、每项品质的权重、如何了解人的品质。除了采用传统的岗位素质模型之外，还可以配合领导能力测试和沟通能力、职业发展倾向测试等。4、考核环节：将心理测评纳入考核科目。目前呼叫中心的考核指标往往都是业务知识和服务技能上的，对人员的个性、需求、兴趣、动机等方面的心理测评，却很少涉足。在考核环节主要采用能力测验来对员工的可塑性和发展潜力进行评定。5、激励环节：传统的激励观点是把人放在被激励的地位，认为只要存在外在的刺激推动力，人们就会在这些推动力的作用下努力工作。事实上，人们的工作 动力绝非如此简单，它是外在刺激和内在需要相结合的产物。通过心理测验了解员工内心的需求趋势、动机水平构成，才能针对性地建立组织的激励制度。常用的工 具有动机测验、价值取向测验和需求模式调查。二、测量的实施心理测量在呼叫中心的实施主要是以团体测量的方式为主，因为团体测量在时间上比较经济，而且施测者也不必接受专业训练就能担任。对于施测环境，一般 可选择呼叫中心的中型培训教室，要求恒温无噪音，团体测量的人数应控制在60-80人。由于呼叫中心本身排班的特点，如果占用员工宝贵的休息时间进行测 量，测量结果的可信程度就有待商榷。因为员工本来就反感公司以种种名义占用他们的休息时间，所以在实施测量的过程中，笔者发现部分员工并没有以严肃认真的 态度去完成测量，尽管这样的测量是为了让他们更好地了解自身！鉴于此，笔者建议应当把心理测量当作一项福利而非任务去完成，这样才会事半功倍。当员工接电 话累的时候，通知他们去参加一个认知自我的心理测量，将参与测量的时间也算入工时，相信既能保证测量结果的真实有效，又可以间接缓解员工的工作疲劳，可谓 一举两得。对于施测者来说，前面提到了不必接受专业的训练就能担任，但也并不是任何人都可以胜任的。首先，施测者尽可能避免是参加测试的人员的上司或领导，因 为在面对上司或领导的时候，受测员工往往不能表达出最真实的内心想法，在测量的实施过程中会产生阻抗心态，有条件的呼叫中心可以外聘一名心理测量施测人 员。施测前首先对受测员工申明测量的目的，其一是为了员工能更好的认知自己，其二是对员工的心理状态有一个整体的把握。然后宣读统一的测验指导语，施测人 员不应把自己的想法加入到测验已固定的指导语中，以免影响受测员工的回答。在答题过程中，施测人员不能对题目做过多的解释，应该指导受测员工按照他自己对 题目的理解去作答。一般一个测验应控制在40分钟以内。三、测验结果的分析标准的心理测验都有固定的评分体系，其结果解释通常也是固定模式的，譬如在16PF人格测试中有一个因素是“聪慧性”，其低分解释是：学识浅薄，抽 象思考能力弱，通常学习能力不强，不能“举一反三”；高分解释是：聪明、富有才识，善于抽象思考，通常学习能力强，思考敏捷。而针对呼叫中心人员的结果解 释就不能如此泛泛而谈，应结合座席代表的工作特性来做相应的解释，使结果呈现得更直观。另一种呈现测量结果的方式是采用下面饼状图或柱形图的方式，采用此 种方法的好处是用图形便于更好地做差异性比较。 图一：饼状图和柱形图另外，通过心理测量可以有效地筛选员工的工作稳定性，进而预测员工流失率，以便在流失高峰到来前做好充足的准备（如表1）。表1：个性测验维度与工作人员稳定性的关系注：“+”表示该特征越强越有利于工作的稳定性；“-”表示该特征越弱越有利于工作的稳定性。通过以上测量问卷的应用，可以在一定范围内，促进公司决策层利用科学的工具来理解基层员工的真实问题来源，对问题进行定量的分析，从而可以在一定程 度上做到预防不良事件在工作过程中的发生；在相关的问题定性分析过程中，项目研究人员多数使用深入访谈的形式来完成，中心员工的问题定性分析，建议使用第 三方研究人员执行，这样才可能达到利益危害的避免，也就是员工更可能展现出真实的想法，通过专业人员的分析、引导，发现真正的问题症结所在，促进调研、测 量、分析工作的有效性，针对问题解决的针对性，保证了科学指导中心员工健康发展。总的来说，影响员工工作绩效、工作心态和情绪的原因是多方面的，是组织内部因素和外部因素以及员工自身原因综合作用的结果。在这些因素中，组织内部 和外部因素表现的形式、时机、过程都是不确定的，我们往往无法控制。但是，如果我们的企业高层和决策者能够重视优化内部管理、员工激励、情感沟通等方面的 工作，可以在一定程度上预防和避免这种组织内部和外部因素的影响，把损失降低到最低限度，最终达到企业所期望的目标，企业与员工共同得到发展。 本文刊载于客户世界2008年12月刊；作者为心理学专家，独立顾问。呼叫中心：工作压力大的职业产生工作压力的主要原因来自业务之外作者：西岛和彦 | 来源：客户世界 | 2009-01-10 15:46:03 随着CRM (Customer Relationship Management)软件的普及，顾客可以无拘无束地直接与企业进行交流了。与之相反，话务员却因为无法与顾客建立良好的关系，增加了工作压力。例如，顾客来电话时显得很生气，话务员在根本不知道顾客生气的原因（是人为因素还是本公司的产品和服务）的情况下进行仓促的对应。话务员的离职率相 当高，大多数管理者认为话务员离职的主要原因在于工作压力太大，而管理者自己也没有找出很好的解决办法。当然，减轻职员的精神压力是应该的。但我们要注意 的是，这里也隐藏着“常识性的谎言”。动物没有精神压力吗？据说治疗或减轻精神压力的心理疗法有100多种，我的一位朋友也在市郊开设了一家催眠治疗诊所。当初很多人担心他的诊所无法成功，可出人意料的是到那里治疗的客人还真不少，在那里也可以见到“受精神压力的现代人”。我曾经根据经营管理的观点多次重复过“这不是客服中心独有的现象”。百分之六十以上的劳动者都认为有精神压力，可见精神压力是相当普遍的。可以说，虽然这非常让人遗憾，但只要人活着，精神压力将会持续折磨人类。那么所谓的精神压力，指的不单单是各种心里冲击，它是生物在接受各种内外刺激时的反应和适应这种刺激的过程，与刺激的种类没有关系。这种反应和过程 表示相同的内容，这就是“精神压力学说（general adaptation syndrome）”的要点，也是通过动物实验证实的。换言之，精神压力不是客服中心独有的，它是所有生物共通的”适应过程”。适当的精神压力和发牢骚可以提高自己如果能把精神压力视为“对各种内外刺激的适应过程”的话，那么适当的刺激就会提高自身的能力和生产效率，并且通过适当的控制，可以提高适应精神压力的能力。一般很多人都认为发牢骚是消除紧张情绪的好办法。有一个专门登载话务员和主管意见的网站被业内人士推崇为“有趣”的网站，但它没能治愈精神压力，只 是成了用粗鲁的言语嘲讽那些“厚颜无耻的、不讲理的”顾客的场所。我想谁都不愿意与这一群戴假面具的人一起从事客服中心的工作。我不想否定喝酒发牢骚的效用，但是我也绝不会自暴自弃地喝酒。因为这会破坏喝酒的气氛，也会影响酒的味道。“多样性”是经营管理的关键在此，我要引用众所周知的山本五十六的男人之修行。“也有痛苦的事情吧？也有想诉说的时候吧？也有不满的事情吧？也有生气的事情吧？也有想哭的事情吧？忍耐吧，这才是男人的修行。”也就是说，他要求把精神压力看做是锻炼自己的修行。如果能够转换心情完成自我的升华就好了。但大多数人越想越生气，使精神压力越积越多。独自忍受“痛苦的事、想诉说的事、不满的事、生气的事、想哭的事”，坚持不说出去，但并不是为了自我锻炼，而是因为明白说出去会把问题变得更复杂，进而形成更大的精神压力。其主要原因并不局限在客服中心，而在于日本企业欠缺多样性（Divers city）。日本社会很难容许各种不同的价值观、信条、爱好等。面向顾客的CRM必须要对应不同顾客的价值观和各种需求。同样，在管理精神压力方面，也要尊重职员的多样性。客服中心容易进行减轻精神压力的管理如果把话题集中在客服中心，与其他职场相比，客服中心在减轻精神压力方面有几个优点。首先是音乐效果，即播放BGM（Back ground music）。当然，这种方法的应用不只限于客服中心。某医院心理疗法小组推荐的“消除精神压力十大金曲”有：1、故乡的秋天，2、雨季的月亮，3、春天 在哪里，4、线上的咏叹调，5、春之歌，6、梦，7、单簧管协奏曲A大调 K.622 Adagio，8、琵琶湖周游之歌，9、Annie Laurie，10、星愿。有机会不妨试一下。其次、监控也是客服中心最大的优势之一，在精神压力治疗法中，有通过自我表现治疗精神压力的方法。通过记录“让自己生气的事”等等，寻找让自己生气的原因。如果客服中心的主管（SV）能当心理顾问，就可以随时进行治疗。但这种方法也存在缺陷。因为不管这么说那些精神压力是话务员感受到的，与SV的感受毕竟存在差异。而且还存在更大的缺陷。离职的主要原因在业务之外很多客服中心管理者为降低离职率，忙于话务员之间的协调工作，尽力创造温馨的工作环境。这些努力恐怕也能减轻精神压力。但是对离开“温馨的工作小组”范围的人来说，精神压力反而增加。产生精神压力的主要原因不是与顾客的电话交流，而更多来至于周围的人际关系。SV和 话务员之间的纠葛给客服中心业务带来负面影响的例子也不少。应该负有心理顾问职责的SV却在某种程度上成了话务员产生精神压力的原因。虽然很多人认为客服 中心的离职率很高，但是不管在那种行业，离职的主要原因都是人际关系。用业务来控制精神压力就像前面所述，有必要重新审视“话务员是精神压力较高的职业”的这个“共通观念”。另一方面，在此介绍在客服中心业务中“管理”精神压力的例子，这种方法在其他业务广泛采用过。也是前面提起过的美国长途通讯公司的话务员业务改善事例。与顾客通话的同时，让话务员了解通话内容以外的事情，比如对方的性别、年龄、方言、着急程度、小孩的啼哭声等等。许多与顾客交流时产生的精神压力，一般都是精神压力较高的顾客带来的。但是如果话务员注意了解对方的情况，则话务员的情绪不会被顾客所左右。也就是 说，当话务员明白没必要作出狭隘的善恶、好坏的判断时，选择的余地就会变大。而且他不会将自己的业务看作是单纯的只处理呼叫的机械性作业，开始明白自己在 向顾客提供服务。这个例子表明，克服精神压力就是重新确认业务意识、适当调整人际关系的过程。本文刊载于客户世界2008年12月刊；作者为日本Telemarketing协会情报委员长，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。呼叫中心班组长帮助话务员舒缓压力的30条法则作者：邹文强 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-02-13 20:47:38 因 为给移动、电信、电力的呼叫中心班组长、话务员上课比较多，在和他们交流过程中，无不抱怨话务员工作的异常辛劳和压力巨大，我们必须客观地发现，很多的话 务员已经患上了程度不等的“机房综合症”，即一进入呼叫中心机房就心情沉重，情绪低落、愁眉不展，而且不太情愿坐到台席，有职业倦怠倾向，甚至不愿意戴上 通话工具。不仅从呼叫中心的管理层，还是从班组管理层面，我们要正视话务员的现实心理现状，想办法、出方法尽量改善他们的心理状态，心情好了，做事情效率 更高了，与客户沟通中也更为顺畅了，随之而来的是客户满意度也提高了。首先，我们来简要分析一下话务员的压力构成，主要来自客户压力和公司内部压力，话务员每天都要面对不同的客户，接受不同问题的咨询并解答，而且要让 客户满意；同时，公司内部有严格的管理制度和行为规范，又有严格的考核制度，还有频繁的业务和技能考试的压力。所以，作为一名基层的话务员，要尽善尽美地 完成本岗工作，并非一件容易的事情。 现在给呼叫中心的班组站提供一些帮助我们话务员有效缓解职业压力的方法，如果运用得法，还是能取得一些效果的：1、人都有两种意识，下意识和上意识，下意识是基于人的本能反应，上意识是基于理性的自我控制，当客户对我们发怒时，请记住：你肯定会有本能反应，如情绪暴躁、愤怒、不满，但是你是面对的客户，是工作场合，你要用你的理性和冷静的上意识控制住你的上意识。2、客户情绪不好时，切勿雪上加霜，请降低你的声调和语速，多点关怀、关心、细心和理解。3、客户不是上帝，是我们的衣食父母，但不是唯客户是尊，如果客户总是喋喋不休，你应该很礼貌地提示他，并询问他想要确切了解或解决得问题是什么。4、每天都有新的客户和你沟通，你应该感到很庆幸，因为你可以服务更多的客户，想想你那天万一不在呼叫中心工作了，也可以自豪地和大家说，你曾经和N位客户电话沟通过，也是一种美好的回忆。5、不要让呼叫中心布置地像个战场，而应该像个小家，有温馨和熟悉的感觉。6、你不要整个板着脸对着你的话务员，而应该让你的脸部肌肉放松下来，然后带上甜蜜的微笑面对他们，他们内心会感觉愉悦。7、如果公司没有硬性规定，在制度允许的范围下，鼓励话务员按照个人喜好，把台席稍微布置一番，让他们找到属于自己的感觉。8、晨会或例会上，多点鼓励，少点批评，多点表扬，少点指责，鼓励先进，树立流动标兵。9、对于员工的业务技能考试，你要鼓励他们在工作之中也是一种学习，不是突击，不是临时抱佛脚，而是随时随地学习、吸收和应用业务技能知识，这样可以分解他们的心理压力。10、事前规范比事后规范更重要，因为凡事预则立，不预则废，不要做事后诸葛亮，做一些秋后算账的傻事。11、员工的心情好不好，从他们的双眼、表情就可以观察出来，每天在他们值班前，多观察他们，发现有异常，就要立刻去和她沟通。12、不要在话务员工作时，总用眼睛盯着她，否则会让她感觉你对他的工作不放心，没有必要制造无端的心理压力。13、好好利用好班组活动经费，活动不要太频繁，只要精心准备即可，每次组织活动鼓励大家放开心扉，玩得尽兴。14、开展班组活动，建议不要带上某位领导，否则整个活动氛围都让这位领导给压住了。15、注意与话务员的语言沟通方式，和善亲切，毕竟他们是你的部属，也是你的内部客户。16、不要认为你高高在上，是因为他们的支持才让你能够坐在这个位置上，对员工多点感恩的心态。17、如果某位员工和客户产生了冲突，客户越级投诉了她，请记住，你要保护你的员工，不能在你的领导面前说你员工的坏话，因为你是班组的第一责任人。18、一日之计在于晨，如果有晨会，请多组织并让话务员参与一些互动的活动，调节整个班组的氛围，让整个团队沉浸在快乐、轻松和愉悦中。19、尽量为你的班组争取一些公司的资源和条件，为话务员创造最佳的工作环境。20、如果客户投诉了你的员工，请不要指责你她，而应该先听听她自己的想法。21、告诉你的员工，客户尽管看不到你的样子，但可以感受到你的服务态度，从业务投诉到服务投诉只有一步之遥，要把客户想象成就在你面对面地沟通，你的服务态度就不一样了。22、组织班组活动而应该放在野外或郊区更合适，放开心情，换个环境等于换种心情。23、要让话务员了解压力的客观存在，但又要让他们明白如果情绪失控造成的危害和不良后果，同时引导他们在每次坐到台席前工作时，先快速调整好自己的情绪状态，平和，内心平静，并且自己对自己至少微笑三次以上。24、对于业务技能考试不佳的员工，主动帮她分析员工，查找差距，适当个性化辅导。25、鼓励话务员之间多沟通，每个话务班组内部一定要有好的文化，上进、积极、快乐、友好、和谐应该是主基调。26、让员工多参与班组内部管理的决策，充分尊重他们的建议，增强她们的归属感。27、呼叫中心内、外部提高跨部门沟通意识，培训、业务、质检等分部门、前台和后台、内呼和外呼，形成互动，以及良好的内部沟通。28、冷漠、麻木、易躁、易怒、焦虑、无神、发呆均是不良情绪的表现，发现话务员有这样的苗头，最好让她休假或暂休，等调整好了，再正式上岗，不要把不良情绪传染给客户。29、呼叫中心的机房也应该改造一番，多点通风透气、活泼图画、绿色盆景、舒适活动间、各类饮料等，让机房不再呆板和单调。30、你是员工的上级，你就要对员工的心理健康担负起一份责任，因为大部分的不良的情绪问题是因工作或者是你而生。客服代表如何将压力变动力作者：胡雯祺 | 来源：客户世界 | 2009-02-26 08:10:29 在美国麻省Amherst学院进行了一项很有意思的实验。试验人员用很多铁圈将一个小南瓜整个箍住，以观察当南瓜逐渐地长大时，对这个铁圈产生的压力有多大。最初，他们估计南瓜能够承受的最大压力大约500磅。在实验的第一个月，南瓜承受了500磅的压力；实验到第二个月时，这个南瓜承受了1500磅的压力，并且当它承受到2000磅的压力时，研究人员必须对铁圈加固，以免南瓜将铁圈撑开。最后，当研究结束时，整个南瓜承受了超过5000磅的压力后才产生瓜皮破裂现象。他们打开南瓜时发现它已经无法再食用，因为它的中间充满了坚韧牢固的层层纤维，试图想要突破包围它的铁圈。为了吸收充足的养分，以便于突破限制它成 长的铁圈，它的根部甚至延展超过8万英尺，所有的根向不同的方向全方位的伸展。最后，这个南瓜独自地接管控制了整个花园的土壤与资源。我们对于自己究竟有多么的坚强却毫无概念。假如南瓜能够承受如此庞大的外力，那么人类在相同的环境下又能够承受多大的压力呢？实际上，大多数的人能够承受超过我们所认为的压力。有一位父亲为自己的儿子十分苦恼：都已经十六岁了，一点男子气概都没有。有一天，他去拜访一位禅师，请求这位禅师帮他训练他的小孩。禅师说：“你把小孩留在我这边三个月，这三个月你都不可以来看他。三个月后，我一定可以把你的小孩训练成一个真正的男人。”三个月后，父亲来接小孩。禅师安排了一场空手道比赛，以此向孩子的父亲展示这三个月的训练成果。被安排与小孩对打的是一位空手道教练。只要教练一出手，这小孩便应声倒地。但是，小孩才刚倒地便立刻又站起来接受挑战。倒下去又站起来如此来来回回总共十六次。禅师问父亲：“你觉得你小孩的表现够不够男子气概？”“我简直羞愧死了，想不到我送他来这里受训三个月，我所看到的结果是他这么不经打，被人一打就 倒。”父亲回答。禅师说：“我很遗憾你只看到表面的胜负。你有没有看到你儿子那种倒下去立刻又站起来的勇气和毅力？那才是真正的男子气概。”你现在是否也正面临一个以前从未遇到的困难呢？这个困难是否看起来相当的艰巨？能够被你克服吗？现在你唯一需要的，就是完全地相信你自己，你拥有比你自己想象中大得多的潜能！就像小南瓜一样将绑住你的钢圈挣脱。没有什么困难能够阻挡你的，重要的是：站起来的次数要比倒地的次数多一次。就像一句话所说的一样，“人无压力轻飘飘”。一个人没有了压力就相当于没 有了目标，就永远只停在一个地方。必须说明的是，低程度的压力对人体是有益的，它可以使人的精神处于激活状态，使座席代表的精神聚焦于某个事物，可以发挥 人的潜能，提高工作和学习的效率。但是，压力有一个度，超过这个度，事物就走向了反面。解决心理压力最直接的办法当然是找到压力源，把压力源消除掉。但这只是暂时的，不能解决根本问题，因为座席代表在工作过程中经常会碰到压力。所以， 最根本的解决办法就是要提高人的心理承受能力承受比较大的心理压力，承受一些比较大的挫折。座席代表应先进行人生观和世界观的改造，对人生要乐观，要 通达，所谓“不以物喜，不以己悲”，就是这种状态。通达之人，能微笑面对人生中的各种困境。采用各种临时办法，比如：与人倾诉，寻求帮助，进行情绪转移，做一些动作（例如深呼吸），做一些轻松愉快甚至类似于情绪发泄的事情，都能暂时减轻一点心理压力。理性分析压力，尽量消除一些不确定性，不确定事物也是压力的来源之一。同时，告诉自己，焦虑不但无助于事情的解决，反而会使事情越来越糟糕，而且可以说大多数事情并没有座席代表想象的那样可怕，因为人常常把压力和事物的后果不知不觉地进行夸大。一名座席代表要走向成熟并取得成功，必然要经过种种的压力、困难、困惑等等的锻炼，只有锻炼出来了，当你将来遇到了失败、痛苦，你就能够承受，也就 是说你承受失败的能力有多强，你成功的机会就会有多大。生理承受能力，也就是别人不能专心地去做的事情你能专心认真地去做；别人做一件事情一个月就厌倦 了，而你做一年也不会厌倦。实际上，做任何一件事情，花的时间越多，投入的精力和体力越多，收获就会越大，就越容易获得更高的成功。座席代表越花时间和精力去认识和了解，就会越来越专业，越积累越多，就会在这个行业慢慢地走向成功。对于任何一个人的生命来说，都是充满弹性的，就好像一条坚韧的弹簧那样，受到施加给它的压力越大，它的反弹力也就越大，产生的动力也会越大。人的心 灵力量也是如此，他所感觉到的压力越强大，得到行动的力量也会变得越强大。对于人们的需要来说，一个人的生命有很多需要，需要的不满足，会迫使他去思考自 己的发展，而且逼迫他必需要做出真实的行动。有人说：“人类是因为梦想，而不断地取得进步，创造神奇与伟大。”我却认为，人类是因为自身的需求以及需求的压力，变成动力，而取得进步，不断地创 造神奇与伟大。使人类的世界变得更加和谐，更加光辉，更加灿烂。好像老人看到孩子纯真的笑容那样，他的使命即将离开，却感悟到新生力量的希望，自身生命需 要的压力，得到了解除，那种舒适的感觉，真是美妙极了。压力可以成为一种动力，我们首先要认识压力存在的积极因素，改变对压力的消极和失落的印象。然后，就要学习对压力的认识和管理，也就是压力管理。不 同的人能承受的压力是不一样的。在人们可以承受的范围内，压力产生积极效果，激发人的创造力，使人努力上进。一旦压力过久，超过人所能承受的程度，人们就 会表现出消极的情绪和行为。比如说失眠、暴躁、酗酒、对抗等等。其实真正可怕的，并不是压力本身，而是我们面对压力时所产生的反应。积极的反应能使我们健康向上，充满活力，对自己的工作和生活起到推动、促进和提 高的作用。消极的反应，影响了自己的心理状态，同时也恶化了自己的工作和生活环境，并对同事和家人产生不利的影响，使事业和家庭出现危机。当我们意识到压力这种东西是一把双刃剑的时候，我们就应该不再害怕任何压力，不因为自己能承受巨大压力而沾沾自喜，也不因为自己不能承受的压力而烦 躁不安。于是，对你自己不能承受的压力就会泰然处之，并不放在心上；对你自己能承受的压力，就应该抓住机会，努力工作，加速提高自己的能力。这也就是古人 所说的宠辱不惊的境界吧。本文刊载于客户世界2009年02月刊；作者为PTT国际职业培训师。客服人员与电销人员心理状态的差异性作者：王辉 穆军 | 来源：客户世界 | 2009-04-12 14:21:10 当 前的呼叫中心的业务主要可以分为两大块：第一是“接电话”，通常是指处理客户投诉、提供业务咨询和信息查询以及业务受理等基本业务；第二是“打电话”，通 常是指呼叫中心的外呼业务，包括营销型外呼、服务型外呼、监督型外呼和调查型外呼四大类。由于所属行业的不同，不同的呼叫中心两者所占的比例也不相同。譬 如就笔者了解到的通信行业，其主要的业务还是“接电话”，而负责电话回访或营销的人员单独组成一个回访或营销专席，所占比例也不大，而目前的一些保险行 业，甚至把其大部分业务转为外呼，把过去传统意义上的那种“跑”保险的外勤模式，颠覆为在座席上打电话卖保险的内勤模式。电话营销最早起源于欧美国家，90年代传入中国并迅速发展，如今已经渗透到了各个行业和领域，尤其是金融保险业在近两年的外呼的发展很快。正如上面所提到的，某些保险公司把其大部分业务转为外呼，其优点是：第一、通过电话沟通这种方式提高了工作效率，降低业务成本，同时也提高了单位时间成单率，与传统的“跑保险”的外勤人员相比，节省了在路上的时间；第二、提高了员工的工作积极性，传统“跑保险”的外勤人员，在外边可以说是风里来雨里去，万一再遇到一个“钉子户”，其挫败感十分强烈，据说早期的保险是最锻炼人意志的行业，而电话销售就不同了，成与不成就在电话中就搞定了，然后保单都不必亲自送，直接快递到家；第三、整个销售过程是可控的，坐席人员在电话营销的过程中是全程录音的，管理人员可以清晰地知道自己的团队在销售过程中各个环节的优劣，以及客户对产品的反馈评价，可以使企业资源达到一个优化的配置。基于以上的这些优点，使保险行业的电话销售、推广成为发展的必然趋势。笔者有幸对某保险行业呼叫中心的员工做过一次深入的调查，该保险行业既有“接电话”的客服人员，也有“打电话”的电销人员。针对这两种不同业务的员工，笔者对其进行了“员工心理状态自评量表”的测量，其结果如下：从图一和图二中可以看出明显的差别，即在心理健康程度上和工作压力上电销人员的平均水平都低于客服人员，也就是说，电销人员的心理健康程度优于客服人员，其工作压力来源较客服人员也相对集中。从图一中可以看出，客服人员的心理健康呈现的问题主要是躯体化和强迫症状，临床心理学认为测查中的躯体化症状很大程度上是心理长期处于压力状态下， 得不到适当的缓解，多数源于情绪困扰，从而以躯体化症状呈现出来，主要反应为主观的躯体不适感，包括心脑血管、胃肠道、呼吸等系统，以及头痛、腰背痛、肌 肉酸痛等躯体表现，甚至医疗常规检查无法确诊。通过对客服人员与电销人员的工作内容的了解，我们发现，客服人员的工作节奏要相对紧张，电销人员的工作弹性 相对比较大，不像客服人员如果想休息会还要“示忙”，他们只要完成每天的有效通话量就可以了（一般情况下电销人员都能超额完成任务），客服人员有等待数的 要求，这通电话刚放下，还没等喘口气的机会，下一通电话又接进来了。而电销人员则不同，打完一通电话后没有必要紧接着打另一通，可以稍作休整后再打，这样 就增加了控制感，在一定程度上增加了内心接受程度。在高度紧张的工作要求下，客服人员的躯体化症状高于电销人员也就不足为怪了。图一中测查的强迫症状，在心理学描述中反映为明知没有必要，但又无法摆脱的无意义的思想、冲动、行为等表现，少数伴有感知障碍。结合呼叫中心的工作 来说，在工作任务的执行过程中，执行者既要高标准的完成任务，同时又出现厌倦的情绪体验。也就是想做好工作，又懒得去做，由此而产生的一些内心冲突，导致 自身出现较早情绪，更严重者，伴随莫名其妙的情绪冲动及不良情绪发作，之后伴随一定的愧疚体验。所以客服人员工作的高标准使其在此项得分上高于相对工作标 准较低的电销人员也在情理之中。而电销人员在心理健康程度上高分前两位是偏执和敌对（尽管这两项均低于客服人员数值）。医学心理学描述的偏执是指片面而固执，表现为感觉极度敏感， 思想行动固执，多疑，好嫉妒，自我评价过高，对别人要求过多，好争辩，做错事总是归罪与客观或别人，表情冷漠，缺乏幽默，拒绝任何建议也拒绝改变自己。敌 对因素高分主要表现为厌烦、摔物、争斗、冲动爆发，多攻击的倾向性言语较尖锐，直接影响人际交往，削弱人际效能。为何这两者的得分高于其他因素呢？其实， 这两项因素在各呼叫中心都或多或少地体现着，外呼人员所处的工作环境是一个竞争的环境，组与组之间是互相竞争的，而不是像客服人员那样，组与组之间是平行 关系，没有什么利害冲突。而电销人员是A组比B组销售业绩好了，B组就要赶超A组的竞争关系。而客服人员表现出的这两者高分并非源于团队的人际关系冲突， 多数是与客户间的人际冲突。从图二中可以看出，工作压力过大是客服和电销团队共有的严重问题因素，平均得分都超过了40%。而且电销人员的压力得分还要高于客服人员，笔者探求 其主要原因还是来自于工作性质，客服人员在下班后往往就是属于“彻底休息态”，可以完全地从工作情境中解脱出来做自己想做的事情，而电销人员则很难将工作 和休息彻底的分开，因为他们即使是休息的时候也不能彻底的从工作情境中解脱出来，因为电销人员即使是成单后，还要继续挖掘需求、跟进等一系列的后续服务， 而这些工作内容大多是在员工下班或休息的时候完成的。屈居客服人员工作压力水平第二位的是工作环境因素。工作环境除了通常所说的物理环境（是否舒适、安 全、便于工作）外，还涉及人际环境（在团体范围内人与人之间的关系是否融洽、互助、支持、尊重）和文化环境（一定的组织文化导向、组织价值观）。该因素与 员工的集体归属感有较高相关。笔者了解到，电销人员由于在整个呼叫中心中所占的比例不大，其座席是独立出来的，整个环境要优于客服人员，座席与座席之间的 距离相对宽松，隔板的高度要高于客服人员的坐席，这样就避免了通话过程中来自于其他坐席的杂音。故电销人员的工作环境得分要远远低于客服人员。电销人员的工作压力居第二位的是工作表现认识能力，该因素是指在工作过程中自己工作成绩在领导、同事及其他相关人群中的认识能力。该指标多数与员工 对同事、领导的评价认识高度相关，同时与员工个人性格特征高度相关。从该因素上可以看出，客服人员对工作的认同度要高于电销人员，笔者认为，正是电销人员 的业务中存在高拒绝率（多数超过80%），才让他们对工作产生了不认同感。之所以产生上述的差异性，主要原因还是由于客服人员与电销人员的工作内容和考核方式不同所造成的，倘若一个公司既有客服业务又有电销业务的话，那针 对不同岗位的人员，企业应当采用不同的培训手段。下表是笔者就该公司两种岗位上员工的测量结果进行分析所得到的一个人格维度差异性比较。从表中可以明显地 看出，客服人员和电销人员在各自不同的人格维度上各具优势。针对这种情况，公司应该在人员招聘及培训上区别对待，但就笔者了解到公司在员工录用和培训时， 却并没有做相应的调整和区分，既弱化了培训的效果，又挫败了员工参加的培训积极性。譬如在培训内容上，客服人员遇到的情绪压力较大，所以应该着重训练客服 人员的情绪管理能力，而电销人员的沟通技能直接影响着自己的工作绩效；面对大量的“秒据”，电销人员的自尊水平也遭受巨大考验，因此应该适当增加人际沟 通、自信建设方面的培训。综上所述，企业管理者在日常的工作实践中，应该针对不同的岗位人员提供不同的心理管理策略，同样岗位也要区分个人特征的影响因材施教，让每位员工最 大地发挥自身的潜力，为企业带来相应的工作成果。在艰难的生活、工作面前，快乐、积极的应对，最终达到个人与组织的共赢目标。祝福每一个组织及组织中坚强 的每一个成员。表：客服人员与电销人员人格维度的差异性本文刊载于客户世界2009年03月刊；作为为资深行业顾问。中国移动江苏公司淮安呼叫中心在职培训体系心理解析作者：王辉 | 来源：客户世界 | 2009-05-02 18:53:27 健康型客服中心员工在职培训体系心理解析客户服务中心在职人员的培训目标，及培训实施的最终效果，根据各中心所属行业的特点、性质不同，而呈现出较大的差异。多数的在职培训内容集中在业务知识范围上的约占92%。毕竟，相关职位的业务技能，是职业人必备的条件之一，在培训重点中占据较大的比重。客户服务中心的运营状况与中心施行的培训体系之间到底存在怎样的关系呢？根据笔者所在项目组的工作经验发现，在中心的培训体系中，非业务培训所占比 例的显著不同是“健康型呼叫中心”与其他呼叫中心的一个主要区别之一。在一定程度上，客服中心非业务类培训在培训体系中所占比例越高，其中心的管理效能和 运营效果，相对于非业务类培训所占培训比例较低的中心，越呈现出明显的“健康型呼叫中心”的特征。简化为公式如下：业务类培训量+非业务类培训量=在职培训量92% + 8% = 100%（多数客服中心常规培训比例）70% + 30% = 100%（健康型客服中心培训比例）健康型客服中心指：KPI综合数值稳定性、人员流失可控性、服务质量稳定性、组织氛围协调性、社会认可性等综合评价结果较高。健康型客服中心非业务类培训在客户服务中心的课程体系中，包含了大量的管理思想认识统一、团队凝聚力建设策略、中心管理理念沟通、基层主管心理管理 技能提升、座席代表人际交往技能提升等内容，形式具备多样化，部分培训采取自愿报名参加的方式，在较大程度上提高了参加培训的积极性，最大限度的发挥座席 代表主动性，使员工感受到培训可控、可选择。通过员工的选择倾向，分析、改进培训的类型与方式，优化课程体系结构，从而在工作中完善工作，形成可自我改 进、发展、成熟的培训框架。经过对江苏移动淮安客服中心的运行观察，该方法收到较好的培训成果。江苏省移动通信公司，淮安客户服务中心的领导与笔者项目组合作研究、探讨“心理管理”在大型客户服务中心的工作过程中，如何结合心理学理论、观念，进行多维的、有益的交流。对其中心各系统进行立足于“心理管理”的解析，用心理学理论服务于“健康型客户服务中心”的运营。淮安中心现有的在职员工培训理念：在职员工的培训，即：员工的再社会化过程，是伴随员工整个职业发展过程的一项重要任务。在职员工的再社会化1、针对行业内在职员工普遍存在问题分析（1）角色模糊（自我定位不清）多数员工在工作岗位上表现为浑浑噩噩，没有明确的自我追求的目标。多数口头语为“无所谓”、“没什么想法”、“还可 以”等。甚至因一些工作中的小失误，接受组织批评也没有形成较大的改变，还有一种情况就是员工积极表示痛改前非，而过后无持续的行为变化。此类型员工，多 数符合80后群体特征，产生内部动力的可能性较小。但遇到可以接受的直接领导时，有可能承担较重的工作任务，耐受性较好。（2）期望不清（自我认识矛盾）此类员工存在对自己未来的过多想象，人际关系较好，突发性的思想冲突较多，而且多数行为具有攻击性，情绪稳定性差，突发的情绪事件或人际冲突，可能促使其产生离职行为。（3）角色中断（交流、岗位变动）稳定的员工，存在逃避环境改变的可能性，但因工作需要而发生周围伙伴、工作岗位等相关因素变化时，出现较为明显的 不良情绪，这种情绪多数为焦虑，即：对未来事件的负性认识，并伴随夸大结果可能性的倾向。但较少出现直接导致离职的可能，多数人员工作效率下降，或过度紧 张。（4）角色失败（下岗、降岗）降职导致离职现象较为普遍，分析其一贯的工作成果后，可以进行相应的干预。上述问题在客户服务中心的员工中，存在较为普遍，针对这类情况，可以做好前期的预警工作，有效的方法有，使用入职测量、岗位特征分析、督导人员干预等多种方法均可以产生较好的效果。2、中心运用再社会化工具基础介绍（1）流程手册的建立：流程设计的有效应用，可以明显地降低，因员工不了解衡量尺度、评判标准而产生的内心困惑及不满情绪。还可以降低该岗位对于从业人员的素质要求，从而达到降低人员成本的目的。（2）企业文化的落地：此项工具无声无息的在维持着一个组织的存在精神，内部团体凝聚力的集中表现，团体鲜明特征的灵魂。心理管理结合社会学、社会心理学进行解析：社会学名词解释，再社会化：用补偿教育或强制方式对个人实行与其原有的社会化过程不同的再教化过程。在社会心理学中，Schaefer & Lamn（1995）认为：再社会化是指在个人生活转变中，人们抛弃从前的行为类型而接受新的行为类型的过程。Goodman（1992）认为：人们有时会发生再社会化（resocialization），亦即舍弃原来的基本态度、价值与认同并重建新的代之。再社会化分为：(1)自愿的再社会化（voluntary resocialization），个体旨在以新认同取代既有认同，或以新的价值与行为模式取代旧有的价值与行为；(2)非自愿的再社会化（involuntary resocialization），是以一种全控机构（total institution）使个体与过去完全隔离，并对个体的日常活动施以相当的控制。由以上的社会学、心理学“再社会化”的定义与分类，可以看到环境变化与个人的适应变化的学习过程，是各种定义所包含的重要思想。“心理管理”将心理学的理论观念经过转化，适合、应用于客户服务中心的在职人员培训。客户服务中心将中心发展战略思想、经营理念等需要全员高度统一的发展指导性理念，采取非自愿性再社会化的类似方式进行，形成稳定的组织价值核心理 念。此项培训的重点在于多样性、重复性、新颖性、科学性的完美统一。利于组织内部形成良好的氛围，促进员工适当行为、态度的塑造。“我们由于行使正义而变得正义，由于练习自我控制而变得自我控制，由于行为勇敢而变得勇敢。”-亚里士多德客服中心管理中，只有不断的坚持有效的企业文化、发展目标的贯彻，产生相应的执行行为，形成一致性较高的积极态度。在高速发展的道路上越走越快，进入良性循环，进入健康型的中心发展轨道。现在社会经济、行业发展速度之快，几乎可以在客户服务中心刚刚制定完一套培训后，即刻产生新的培训需求。如果没有前期总体方向的支持与明确，存在方 向迷失的可能性就会增加。在高速的发展情况下，中心员工的再社会化可以引申的理解为：是指由于“社会”急剧变化，对个体重新进行社会化的过程，包括对早期 社会化及再社会化过程中没有取得合格社会成员资格的个体进行个体的社会化。这种社会化，将客户服务中心环境视为一个“社会”，从而才能形成一个适合中心发 展远景的“社会”秩序，“社会”理念，并促使这个“社会”的每一个参与者为之努力。再社会化涉及社会及个体两个方面：从社会视角：再社会化是社会对个体进行再教化的过程，即中心对所属员工的帮助指导的过程，此任务完成的好坏，直接 影响成员感受。多数中心人员流失是在一种没有任何预兆信息的情况下发生的；离职率多少，在人员成本上发挥着重要的作用；但最困惑领导者的问题是，根本无法 得知下个月离职人数，从而产生无助、盲目的情绪与行为，急于依照以往经验来预测离职人数，进行预先招聘，反而产生了不良信息引导。客户服务中心离职率问 题，在比较先进的欧美、亚太地区同样存在，是一个不争的事实。一个健康的客服中心，不是忙于扩充人员来防范突发的离职事件，而是将离职率调节在一个可控的 范围内。做到可以实现较为准确的离职人数预警机制。假设一种情况，某中心领导，能够掌握到近3个月预计离职员工的名单，是否能够说明在一定程度上，管理层 与员工建立了良好的信任关系呢？经过大量访谈，这些现象与组织对员工的直接有效引导、交流存在较高的相关。从个体视角：再社会化是个体和其他社会成员互动，成为合格的社会成员的过程，即员工感受到帮助有效后的执行、行为反映过程。心理学家 Schaefer & Lamn（1995）认为：再社会化是指