MBA案例——运用哈佛谈判术分析一次国际索赔谈判案例.doc

运用哈佛谈判术分析一次国际索赔谈判案例甲方-中国M运输公司乙方-日本S汽车公司谈判事由：中国M运输公司从日本S汽车公司进口大批5054货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使M公司蒙受巨大经济损失。为此，M公司向乙方提出索赔。谈判地点：北京万豪国际(Marriott)酒店 建国门南街7号谈判时间：2008年9月15日至18日以下是运用哈佛谈判术对本次谈判进行得失分析：所得：l 原则-别在立场上讨价还价，绝不屈服于压力，只服从于原则谈判过程中，因索赔数额的争议双方各不相让，无法达成共识。乙方态度强硬，一直施压，但甲方语意坚决，绝不屈服。这种拉锯式的讨价还价对双方来说是一种毅力和耐心的较量，因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。甲方始终不屈服于压力，坚持原则，最终首先突破乙方防线。甲方不在立场上讨价还价，坚持原则，并运用象征性姿态不屈于压力，为在谈判中占据有利地位奠定基础。l 标准谈判中运用客观标准最具说服力又能提高效率，坚持谈判必须依据客观标准甲乙双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。谈判伊始，甲方简明扼要地介绍了5054货车在使用中的损坏情况。乙方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹”。甲方觉察到对方的用意，反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断；车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用有的或偶有，还是用比例数据表达，更科学、更准确”。乙方坚持说甲方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度，这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此时，甲方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。”事实面前，乙方无话可说。甲方坚持谈判必须依据客观标准，用心揣摩乙方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段，说服对方使用科学、客观的标准，为下一步的索赔打开通道。l 利益谈判的重点是利益不应该是立场谈判场上，明智的解决方法是针对利益而非立场，最强烈的利益是人的根本需求。本案中利益诉求最大化是谈判的重点，索赔金额的谈判也因此拉开帷幕。谈判伊始乙方首先企图运用糖衣炮弹打乱甲方立场，描述这些年与甲方的友好贸易往来及由此带来的相互利益，强盗中日之间的友谊。甲方代表不为所动，话题一转：“但是违背中日友谊和相互利益的事件这些年也偶有发生，致使我公司蒙受巨大经济损失”，并借机阐述该次贸易往来造成的间接经济损失费70亿日元！乙方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆：“差额太大，差额太大！”于是，双方进行无休止的报价、压价。“贵公司提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的”乙方代表哀求着。老谋深算的乙方主谈判人使用了哀兵制胜的谈判策略。“贵公司生产如此低劣的产品，给我公司造成多么大的经济损失啊！”甲方主谈接过乙方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”该回合又以乙方的失败而告终。谈判中，甲方坚持谈判的重点是利益而不是立场，强调利益是人的基本需求，面对乙方软硬兼施的策略不为所动，最终取得理想的效果。l 合理处理人的问题（1）把人与问题分开谈判过程中，关系与实质因立场而冲突，此时要把关系与实质分开：直接处理人的问题。谈判中甲方代表不为乙方的花言巧语所动，严格区分关系与实质，把人与问题分开，注重实质利益和关系利益，合理处理了人的问题。（2）情绪的合理调节与顾及面子谈判过程中，因辩论激烈，时而剑拔弩张，谈判陷入僵局。此时，甲方顾及到乙方的尊严面子，适当安排了短暂休息，让服务人员端上热茶，在谈判间歇畅谈中性话题，缓和紧张情绪以增加交集和营造气氛，使得谈判得以继续顺利进行，最终取得圆满结果。（3）有效沟通谈判重新开始，双方舌战了几个回合之后又沉黙下来。此时，甲方意识到，己方也是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律则麻烦更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，争取新的突破，甲方对乙方进行了有效沟并做出适当的让步：采用“计分法”，双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”乙方退了一步，并声称这为最高突破数。“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”甲方坚持说。这样一来，甲乙双方各自从己方的立场上退让了10亿日元，双方比分相等。有效沟通使谈判又出现了转机，但双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。双方的谈判专家都不愿看到一个前功尽弃的局面，几经沟通，共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即50亿日元的最终谈判方案。l 选择事先制定方案，可以避免临时决定的极端和片面谈判之前，为避免临时决定的极端和片面，甲方拟定了可供选择的方案：全部赔偿所有经济损失，或者赔偿大多数损失，部分产品退货或维修或提供技术支持。最终乙方愿意承担下列三项责任：1、赔偿损失50亿日元，赔偿金额两年内付清；2、确认出售给甲方的全部5054型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车；3、新车重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请甲方专家检查验收；4、在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，乙方提供加固件和加固工具等。至此，一场罕见的特大国际索赔案终于公正地交涉成功。所失：l 以让步来培养双方关系为了使谈判已获得的成果得到巩固，并加强以后的贸易联系，甲方首先做出让步，提出降价10亿日元，其后又不得不再让步10亿日元，最终以低于估价20亿日元的价格达成协议。后在谈判几个月后，甲方偶在一次商务会议中得知，乙方当时有意出价55亿日元，因甲方首先降价而压低了价格，致使甲方多蒙受损失5亿日元，这与甲方急于求成、以让步来延续双方贸易往来不无关系。l 谈判中“过早判断”案例中所涉及的赔偿金额50亿日元甲方考虑日经济低迷等原因故定乙方于2年内还清，但事实上乙方为减少该事件的消极影响，打算一年内付清。结果甲方判断过早，先入为主，提出2年内还清，乙方顺水推舟接受这一条件。不料其后国际形势大变，日元贬值，致使甲方蒙受不必要的损失，这一恶果是由甲方“过早判断”造成，当在以后的商务谈判中予以高度注意。所悟：l 谈判中“理”与“术”的关系“理”是指影响谈判成功与否的各种客观因素，如谈判者的自身状态，包括谈判人员的构成、组织形式、企业状况等方面因素；谈判他方的状况；谈判立场、原则、目标等。这些因素互相联系和制约，不管哪种谈判，都只能在其构成的环境范围内进行，不可逾越。“术”是指谈判中谈判者所展示的各种具体谈判行为，也就是人们常说的“谈判技巧”。它具体表现为谈判的情境设计(时空、氛围)和言语表达(口头语言、体态语及行为表现)等，是谈判方案与策略的技术操作与实施。案例中甲方谈判者的自身状态良好，谈判人员的构成合理、组织形式配置科学；谈判之前对谈判他方的状况进行了细致的调查与研究，即所谓的“知己知彼、百战不殆”；谈判过程中，坚定谈判立场，坚持谈判原则，明确谈判目标，“理”的因素考虑周详，分析透彻，应用合理，因此在一定程度上首先具有“理”方面的谈判优势，占尽先机。在“术”方面，甲方根据谈判的不同客观环境设计不同的谈判技巧，及时调整谈判方案与策略技术，以理为先、软硬兼施、刚柔并济，因此在谈判过程中才能运筹帷幄、左右逢源，最终取得谈判的全面胜利。当然，在谈判中甲方也因为主观原因而造成某些过失，事实上这是可以避免的，也是甲方在以后的谈判活动中应予以高度重视并积极改进的地