价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例.doc

价值链视野下的中外体育用品企业比较分析以耐克、阿迪达斯和李宁为例1价值链和战略外包产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成(见图1)。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优势,管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。这样企业的竞争优势才会持久。从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链的部分甚至全部活动上做得比对手好。这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。2李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析21李宁公司李宁公司建立了从原材料采购、研究设计、生产到销售较为完善的产业链体系,并建立了以物流配送、人力资源和信息系统为主的清晰的公司框架。在生产方面,以自主生产和委托加工同步进行,还没有完全实现战略外包。研发方面,目前李宁公司在香港新建了一个设计和研发中心,该公司在香港开展的一项新工作是建立中国人足型数据库。中国人或亚洲人的足型和西方人不同,因此李宁公司从华东、华北、华南和西部地区抽取足型样本进行研究,并建立数据库。从总体上来说,李宁公司的研发还处于起步阶段。22耐克公司耐克公司只负责研发与营销两个附加价值最大的环节,将除了关键技术部分(耐克鞋的气垫Nike Air System)之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用,耐克公司成为世界最大的运动鞋供应商之一。221在生产环节上, 20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。以中国为例,耐克公司目前在中国有17个签约运动鞋厂, 130个签约运动服及配件厂。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快地从市场获得新产品,减少资本投入的风险。222在销售上,以“期货”下单的计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道;零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列。电子商务始于90年代的Nike. com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克建立了与消费者之间的直接关系。223市场营销作为耐克的核心竞争之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80-90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克尔乔丹1984年加入耐克团队,迎合人们对迈克尔乔丹的仰慕之情,推出了“像迈克一样”的广告口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场核心竞争力的法宝。23阿迪达斯公司世界排名第二的阿迪达斯公司与耐克公司有着相同或相似的价值链管理模式。从阿迪达斯的历史看,它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可集中精力于阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年,阿迪达斯宣告收购了所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲,这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力,将所有产品整合到3个明确的客户组:永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中,创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人,并赞助体育联赛。科比布莱恩特、安娜库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下超凡的天才。在巴塞罗娜奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等,阿迪达斯部是最大的赞助商之一。除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。阿迪达斯全球有三大研发中心,科研人员达1500多人,它把研发和销售两大环节抓在手,将生活和制造用社会化分工来解决,整个企业虽无一个生产工人,但却拥有全部产品的知识产权和无形资产。阿迪达斯组建一支新的技术创新团队,每年至少实施一个大的创新。2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和特别要求设计个性化的鞋,领先的优势使阿迪达斯在这领域处于第一位。24中外体育用品公司价值链的差异从以上对比不难看出,世界著名体育用品企业早已按社会化分工的框架细化科研设计、原材料采购、制造加工、仓储运输、物流配送、市场销售、产品跟踪、售后服务等产供销每一环节,并采用市场化方式进行运作,企业则专注于品牌经营。在生产环节,耐克、阿迪达斯和美津浓等世界著名体育用品企业实行世界级制造(World ClassManu-facture,又称虚拟企业)。为了尽快推出新产品,这些体育用品企业选用不同企业的组织资源,把它们结合成单一的、靠电子信息手段联系的经营实体这一方式,结合自身情况,把一部分功能分化到社会中去完成,自己只留下最具优势的功能,实现以最小投入争取最大效益的目标。这种制造方式包括四方面内容:无缺陷的全面质量管理新技术;准时生产方式;充分授权的工人自主管理;满足用户要求的高度柔性制造系统(见图4)。在中国体育用品行业中,哪怕是一个百十来人的小企业也自设产、供、销,有的甚至原材料还自己加工,“重生产、轻研发”的现象十分普遍。在全球经济一体化的环境中,生产环节的利润是最低的,利润主要集中在研发和营销上。在OEM业务中,中国加工一双较好的运动鞋利润约在3美元左右,加工一支羽毛球拍1-2美元,制造一支有70多个零件组成的气枪利润在10美元左右,加工一套高档运动服在7-8美元左右。青岛双星鞋和耐克鞋的制造成本只差3-5美分,然而两者的市场价格却相差了整整5倍。耐克鞋全球销售60%为中国生产,美津浓运动鞋全球销售90%为中国制造。在世界制鞋大国西班牙,每双普通运动鞋价格约为20欧元,而中国制造的同等质量的运动鞋售价为2-3欧元。在全球化竞争时代,中国体育用品企业不缺乏产量优势,也不缺乏品质优势,我们能为那么多世界级品牌做OEM就是例证。此外,中国体育用品业不论是技术开发人员占从业人员比重还是技术开发经费占销售收入比重都比较低。1990-1998年,世界500强企业的研究和开发费用占产品销售收入的比重约在5% -10%。耐克公司一年的科研经费就达15亿美元,比中国最大体育用品企业李宁公司的全部销售额还要多。(中国科技统计年鉴(1992、2001)由此看出,中国体育用品企业没有在价值链中抓住核心环节。3结论与建议31结论产业价值链由5个基本活动和4种辅助活动组成。企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。战略外包可以使企业专注于价值链的核心环境,有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力,使企业获得持续的竞争优势。中国体育用品企业主要集中在生产环节,研发和营销不足,产品附加值低。国际知名体育用品公司主要集中在研发和营销环节,利用全球资源委托加工。32建议借鉴国际知名体育用品企业的先进经验,找准企业在体育用品产业链中的独特