青岛啤酒微观运营手册.docVIP

微观运营 vH#|u 操作手册 DFt1qS8u 目 录 7J8= 一、微观运营是什么：. 5 Y m|zM1qc 1、定义：. 5 LQs2!?HT 2、微观运营实施文化基础：. 5 T)5k3 3、微观运营实施的4ps基础：. 6 el 4、微观运营系统中聚焦原则：. 8 nj1y ) 二、实施微观运营的意义：. 9 0zaE?dA 1、提升业务队伍工作效能. 9 _.OajET 2、提升终端掌控能力. 9 B ?rp 3、提升价值链各环节利润率. 9 p UWj,&t 4、使我们在市场竞争中处于有利的态势. 9 T2 0dZ8y 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力. 9 M& GA: 三、微观运营系统组成：. 9 h&|Ql1 1、工作站：. 9 yw2kk93| 2、目标管理：. 12 LZV 3、时间管理：. 14 l)fF)|;= 4、行为管理：. 16 =9GL;z:R+ 5、追溯管理：. 21 &96I4su 6、绩效管理：. 22 z, 4 BM 7、微观运营中，各环节作用和关系的模型说明. 23 fRn&- 四、终端掌控相关概念：. 25 3g3mj 1、什么是终端掌控. 25 snO d 3Bw 2、什么是终端开发. 25 sH(4.36+ 3、什么是终端升级. 25 uuHR ! 4、终端盘点. 26 iflQZp_ 5、终端分类. 26 xGCW-YR9 6、终端生动化达标. 27 P7O$* 7、终端客情升级. 27 T_|%n F-+ 8、终端库存占比提升. 27 R7=k)U?d 9、终端销量占比. 28 L| .q19b* 五、微观运营实施的关键环节：. 28 UjxEbk5 1、绩效导向（计划与总结）. 28 =(:tO_ 2、严控标准. 29 6t/nM 3、关注细节. 29 i3#Tog5V 4、持续改善. 29 VWDXEa9 5、靠前指挥. 29 Cq1t 六、微观运营体系安装失败的常见原因：. 30 mG4$ 1、4P不健康. 30 bSrd3 2、思想上存在偏差. 30 M9oSi 3、标准执行不能坚持. 30 /tIRqK 4、领导不能带头. 31 h M&if 七、附件：. 31 mT95xNA 1、业务代表岗位操作规程. 31 O5/OH|j 2、公司报表体系. 31 z3F OU 3、电话追溯管理规定. 31 z(6U ? 4、周、晨会管理规定. 31 Znl&.,c) 5、跟线、协同拜访管理规定. 31 2m4B_g A 6、铺货简介. 31 x.E7 + tykA69XW 一、微观运营是什么： mwuFXu/ 1、定义： +mBJvrI 借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。 Z_%pe39B 2、微观运营实施文化基础： Y5h*BD ² 求真务实，辩证思维 vrc5 R 求真务实：微观运营要以事实为基础，才能使工作有效开展。比如市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，这样才能给决策层制定战略方向提供正确的支持。战略对了战术才能有效。 L(_q 辨证思维：在做出决策和推出新的政策以前，应多角度思考、分析和权衡各种方案的利弊。即使最终选定某一方案，也应对其弊端和存在风险有清醒地认识，并做好防范准备。尽量避免盲目乐观和盲目悲观，减少走极端的情况。 #( nheL ² 守信重诺，言出法随 *8p.za1 守信重诺：微观运营建立在诚信基础之上。答应客户的事情就一定要办到，否则不要轻易承诺。客户信任我们了，长远合作的愿望才有可能达成。我们团队内部也一样，上级与下级，平级之间，信任程度上去了，运营效率才能得到有效发挥。 )!dELS ix 言出法随：流程或制度一经公布就严格执行，如有违犯必须依法处理。即使制度暂时不完善，也应一直坚持，直到制度作出修改。团队中的每个人必须养成遵守的习惯，团队执行力才能得到保障。 Fg a9 主动进攻，持续改进 1elx5v1.= 主动进攻：我们在市场竞争中，应学会把握主动，尽量牵着对手的鼻子走，而不是忙于接招。这就要求我们积极进取，善于创新。跟我们的客户也是一样，有合作也必然有博弈。谈判过程中，主动提出议题和要求，同时不轻易做出让步和承诺，除非对方能同时满足我们的一些条件。 HZQI| 进攻是最好的防守，无论是面对竞争对手，还是我们终端老板，进攻即意味着主动。 OG% x 持续改进：它体现了追求卓越，永不满足的精神。微观运营要求按照较高的标准，不断在市场中发现差距和机会，积极进攻，保持主动。 VhSKtD1 对于华南和各分公司、办事处、工作站而言，微观运营是新生事物。我们应该“耐得住寂寞”，按照PDCA循环，不断在实践中总结和改进。包括宏观的建设和推进，也包括终端掌控过程中的具体做法。 Y)Au?d(a qw87B!D ² 支持为先，靠前指挥 ZJ=Cs!wu 支持为先：管理层和职能层，在微观运营建设中，应以销售为核心，主要工作就是对业务人员支持与服务，监督和管理尚属其次。应充分调动一线人员的工作激情，提倡自我管理和监督。 ss46 靠前指挥：公司销售管理人员要经常到市场一线走访重点批发、终端，对下级进行跟线指导，才能了解市场真实情况，发现问题，及时纠正战略方向或执行偏差，才能对团队起到榜样作用，才能激励团队斗志，带领团队走向正确的方向。 J% wF E 总而言之，公司高层跟线的好处非常多，例如： &TG 3、微观运营实施的4ps基础： |y=gp ² 产品： TzjJwa 主打产品以中高档为主，这样才能支撑我们在终端比对手卖贵0.5-1元/支。品项尽量聚焦，不超过2个。产品线长的区域如某些产品一时不能放弃，则要注意有虚有实的原则。核心的1-2个有价格优势的产品，是我们微观运营终端掌控的关键，也是我们长期积累和发展的主线。 w*ojI ² 价格： bG&qgbN 相信很多人对微观运营的终端掌控部分可能会有疑惑。比如：对手的瓶盖回收力度我们大、礼品比我们多、包场力度比我们大，我们用什么区掌控终端？实际上答案就在“价格”里。 wb;ulN) 如果我们的主打产品，比竞争对手的主流产品在餐饮终端每支贵1元，则每箱会给终端多创造12元的利润。我们可以拿回4-6元，用作补贴经销商利润和公司市场投入的不足。剩下的每箱6-8元的利润就是我们与终端老板谈判的最有力武器。假设：一个店一个月少卖100箱青岛，每年会损失7200-9600的利润，每10年呢？20年呢。只要我们不断地讲，长期的讲，相信大部分老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了，我们的各项工作也必然好做很多。 3gha;uC 另外，终端零售价格高，反过头来也可以彰显品牌的价值。两全其美。可能又有人会问，终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢？ eNFt0x 我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。毕竟难点只在于消费者一个环节，而不是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们的路会越走越宽。 !Ch ya ² 渠道： ULnQ 6 利用青岛啤酒价格链优势，建立区域内最巩固的渠道链，建立与区域内重点二批、直供终端合作伙伴关系 LN8U 重点二批（分销商）应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作和货款风险。 u5ygbCm 我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要负责物流、业务配合（渠道管理和终端管理协助配合）、资金代垫、公共关系工作。 c%!wKoD ² 促销： J_4J7 原则上聚焦消费者。为什么聚焦消费者呢？一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；二、因为我们每只比对手贵一元左右。 co80M;4 对于终端老板的促销要求，不要轻易答应，除非他们同时答应满足我们的一些要求。 K#f8 促销时间不应太长，体现阶段性。 UGQ0n 所以我们在安装微观运营体系的时候，一定要注意同时优化4P，为安装营造相对宽松的环境。否则，实施起来可能会困难重重。 -c 5qe 4、微观运营系统中聚焦原则： # #ig ² 区域聚焦： a6E 将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为基地市场、腹地市场和辐射市场，按照基地腹地-辐射市场的层次展开，分阶段推进。 |/;5| z 集中优势兵力，各个击破，但是要求积聚，避免分兵，避免流寇思想；特别是在遇到困难的时候一定要坚持，不要轻易改变定位，“区域市场第一”就是建立了根据地。 2*YXm |1 区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度，一般情况下基地市场不能多于2个，腹地市场和辐射市场均总数量不多于10个，腹地市场与辐射市场比例应是2：8相对合理。 DG?6Zh ² 产品聚焦： |Bpj%J 产品不是越多越好；青岛啤酒在中价和高价两方面定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场使命。快速消费品和工业品不同，它的成本原因不能为消费者量身定做 .G5F- 8 产品定位清晰、聚焦有利于品牌推广；我们记住的快速消费品名牌，往往是和某一个产品形象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。 kw Sbxm 单个终端里面的某个品牌的销售量的80%集中在一个产品；比如深圳的餐饮终端青岛啤酒虽然纯生和醇厚都进入，但是只有一种形象的产品销量占绝对主流，另一个只是衬托 IFofF Xv_ 不要幻想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；必须静下心来打精确制导的攻坚战，不能怀疑，反对机会主义 0W#X4A ² 资源聚焦： q. c 将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、促销投入，并加强管理强度和细化，提高督查频率。 C,v c aC? ² 职责聚焦： .x?zky 为了保证区域整体业务管理体系高效率运转，必须要提高各业务模块工作效率，应确定各业务人员核心职责、工作内容和流程，并加以制度去规范、监督执行。比如，经理（主管）、定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理职责要相对独立，工作内容要各成体系不要冲突或重复，流程要清晰、易懂、指导性强，制度编写要条理清晰、赏罚要分明。 L9?/ -M 二、实施微观运营的意义： L8xprHgL 1、提升业务队伍工作效能 C*6)Ut 2、提升终端掌控能力 53*, f 3、提升价值链各环节利润率 )XZ*eK 4、使我们在市场竞争中处于有利的态势 JrWBcp:Y 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力 =z tBw 三、微观运营系统组成： l8AEEG8 1、工作站： d J%Rk#?;A 分公司 Q$h:_v P&%eIgAOL 客户（办事处） i:) Et NpM#A 工作站 #3Ej0A-B S iHrr5 定 格 :K gu%,&$ R) Q1H=q 日 线 0Ws;|Yg dHB 终 端 kYxl1n v ² 什么是工作站： qiFD 工作站是微观运营系统实施的平台，是对片区（定格）业代进行管理的基本单位，有些地方将其称作二级办事处，分客户或青啤公司组建两种形式。 -Q(a ² 工作站管理范围：工作站定格日线终端 3ar=1_Ar 工作站是以“时间管理、行为管理、目标管理、绩效管理”为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定销售团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格日线终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工作。 l#D-q/k? 定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮*家左右，夜场*家左右，士多*家左右，商超*家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。 &P 8!: 日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义的每天拜访终端所在的路段组合。如餐饮每条路线上的终端数量不少于25家。6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线。6条日线中终端客户不能重复。 9W*.lf 终端：是指产品和消费者“零距离”接触的地方，是销售中最关键的神经末梢。是消费者最终实现购买的零售和消费场所。拥有这类场所，才能真正拥有市场。包括餐饮、夜场、士多、商超四种类型，每种类型又有细分。终端是业务代表开展工作的主要对象，终端表现就是销售表现。 ,8;eq%W) ² 工作站职能： Ua WGh#X 承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配 l8z%p5cR 负责管辖区域市场客户开拓、维护，客户服务，推广活动，终端升级执行等工作 ?-PZ 收集、整理、分析、反馈区域市场动态 =80分，为A级工作站；70=Q80，为B级工作站；60=Q70，为C级工作站；Q +# 工作站经理（主管）1名 m%:rE, 定格业务代表根据定格数量设置，标准为：每个定格配置1位 JkU1daTe 文员1位（可根据区域不同进行调整） Y9u;HG 促销小姐（根据夜场数量和专场数量进行设置） d8E,o7$m 市场助理（可根据区域业务人员和促销小姐人数进行设置） :I 9YzSs ² 工作站成立前的最重要工作： 1CkdpYjsj 终端盘点： WDkuB 在工作站成立之前，为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少条日线，有多少个定格，并最终为制定4ps战术、销售目标和编制组织架构做支持的终端客户盘点行动。 yP3ihK 终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、市场信息。 g$FEEDF $*L40xb 经理（主管） V*RdDF7 l&W;b6L 市场助理1 XiQkrZ U# JIs 市场助理n 7dOyxrH- r$(js 文 员1 jSvbYHGt tBATZ0nKQ l fZ04M2 Dnf *7)X 备注：以上为工作站基础组织架构。 N_pUv A、B、C三类工作站分别按照其人员编制要求进行调整，具体内容为： yp.HMRD A类工作站，定格业务人员：1015人，促销小姐：2030人 jY_ B类工作站，定格业务人员：510人，促销小姐：1020人 nrm+z7 C类工作站，定格业务人员：5人以下，促销小姐：510人 0|& ² 工作站内部人员的基本职责： EtbnE *S ：分区域日常追溯、跨区管理、产品质量问题处理、绩效评估结论、绩效目标建议及管理、店招、量身布置生动化、社区推广、广告联络服务跟进 2*Fu:aI ：数据统计/录入、会议纪要、费用登记、协议管理、报销整理、系统定单、物流跟进、促销品管理、办公服务，人力资源（招聘登记、绩效统计、薪酬统计、福利等） D8&R 定格业务人员：日线拜访、拿定单/收货款、终端提升 0Wa: 促销小姐：品牌宣传、产品介绍、产品推销、消费者意见收集与反馈、客情建立与维护 akw,P$i 经理（主管）：微观运营的有效实施和完善、工作计划制定、执行和监督、日常会议主持、客户拜访、跟线指导等 36u8pE ² 工作站组织架构优点： ju6XdZ o 把追溯工作和内务管理工作从主管身上剥离出来，提高经理（主管）工作效能 |5Xq0nvCe 强化追溯工作，提高业务员工作效率 87hqtTs 通过扁平化管理提高工作站市场反应速度 YPHS 1E? 2、目标管理： ! K|5bK 将终端掌控过程分解成各项可量化测度的目标，并通过时间、行为和绩效管理确保其与总体销量或利润目标最终达成。 Ii ,wb:dj- 产品A b|:YIXml ZPLmI 产品B ,F,Uu_H7 /hR&8 产品C GR_-9jQP 在年规划中对每个产品为单位进行目标分解，明确各产品全年各类细化目标。一般情况下高、中、低档产品目标分解各有不同，比如原生、醇厚、2000因定位不同，所以目标分解也不可能一样 P/eeC 3、时间管理： S9y 对日常业务工作进行关键动作分解，订出完成时间标准，同时记录实际工作过程，事后总结评估。 1.GQau 时间管理是业务人员有意识地规划工作时间，提高工作效益的工作过程。 |0bfOS 业务人员工作时间分类： vpr.Hn 业务人员的日常工作时间需要从工作地点和工作效益两个角度分类： Ow,w$0(D 首先，从工作地点的角度出发可以分为四类：公司时间、在途时间、客户时间和其他时间。 583|blL 家 q7I4 $M!HJxb 公司 igPX#$0XU jQB9j 客户1 1mG- 4H&+dR I 客户n MQ8JA Pf- ( a#BV= 公司 cbTmR(G sQZhXaMa $ A 8ZdwYO Z *x+X D 3=oDQ&UFt |FY1NN C k+*u/neh a2( C -mh3DhJ, A0Rs = C 6.) C,eu9wOT B $/ ,tSm ZCD P_= B $:td/p J |:lH6+1 A c4+o4co 如上图，1、公司时间（时间A）：业务人员在工作站的时间。2、在途时间（时间C）：业务人员到达第一个客户、离开最后一个客户及客户之间用于地点转移所需要的时间。3、客户时间（B）：业务人员在客户店面或办公场所的工作时间。4、其他时间（D）：业务人员上班途中、用餐及休息、特殊问题处理等方面的时间。 ZVtrz 其次，从工作效益的角度可以分为三类：直接效益时间、间接效益时间和无效益时间。 k;W XB|k l 直接效益时间：直接服务于增加产品销量的工作时间。例如客户沟通、生动化时间等。 0R./|bvI l 间接效益时间：间接服务于增加产品销量的工作时间。例如拜访前准备及货款处理等。 RlVeDY l 无效益时间：投入水平与增加产品销量无对应关系的工作时间。例如在途时间、休息时间等。 FiU#T.9 业务人员时间管理原则： y+q5UC| 时间管理的总体原则是通过控制公司、客户、在途及其他工作时间比例，提高有效时间比例，实现范围时间内的利益贡献最大。时间管理的具体原则有：增加客户时间，控制公司时间，压缩在途时间和其他时间；发展各类时间中直接效益时间的比例，限制间接效益时间和无效益时间比例；提高直接效益时间中工作效率。 %XTI-B/K 时间管理指标： B erwI 7!= l 客户时间比=客户时间（时间B）/总工作时间*100% :Q q#Z l 公司时间比=公司时间（时间A）/总工作时间*100% w _aM7x_ l 直接效益时间率=直接效益时间/总工作时间*100% |2d_vR l 间接效益时间率=间接效益时间/总工作时间*100% a: K y 一般情况下，有效时间管理的指标情况有： ,0ZzaV& l 有效的客户时间比至少超过60% O1kl70,R l 直接效益时间率不低于40% E!AE4B1bd l 客户时间内的直接效益时间率则不低于70% QdCSk!G 工作站每日工作安排（参考）： |aoMMaDo 对业务动作进行科学的优化和规范，以提高业务人员的工作绩效。它解决如何做的问题，同时也关注计划内容的合理性。 Z,xG ² 表格管理：通过表格，可以发现问题并进行指导和做修正。管理人员通过看表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。 &9)wnOS 比如在业代拜访客户过程类管理表格上，可以发现以下问题： uU25iDn 针对某客户所花费时间，因为从对客户时间投放，可以看出这个业务人员所用力的客户是否准确。 ,nB5/Lx 针对客户是什么人，从此点可以看出这个业务人员接触的客户是哪个层次的，例如走访酒楼，是执行层（普通店员）、管理层（经理）还是决策层（老板），就可以帮他进行分析。 .h4 Y A 都在客户那里做了什么事情，是去做产品生动化，还是去与客户沟通，了解客户需求等，管理人员了解了这些信息可以对业务人员的拜访方式有初步的把握，后面可以较好的帮助他提高每个销售机会的赢率。 yFu*(Q ² 我们以级别对报表进行分类，以下分别是： n#OB%V 业代表格：业代周绩效计划与总结表、业代日绩效计划与总结表、业代日工作记录表 QW(Mz Hg 主管经理表格：管理人员周绩效计划与总结表、管理人员月绩效计划与总结表、跟线指导表 b?QoS|e? 市场追溯报表体系：市场督查表 -:y,N 9 其他表：重点客户进销存表 !N vI:C_4| ² 会议管理： aH/ k Ua 工作站会议包含两类会议，分别是：周会、晨会 PKgC 了解区域内定格业务人员上周实际销售目标达成和进度，汇报本周工作安排。听取市场助理上周督察结果及奖罚建议。对本周市场出现的新情况进行深入分析，公布本周工作重点，传达分公司新要求等 V/ u P%cd 晨会： /,&r,(zgVc 工作站工作人员请假获批准后，必须在一天之内将工作明确的交接给同事，如果交接不明确，不能休假。 EQyC1j 工作站工作人员如果在未经工作站经理（主管）书面批准的情况下擅自离开工作岗位，将按照旷工处理，并给予严厉处罚，具体如下：1、擅离岗位1天（包括1天内），扣3天基本工资；2、擅离岗位2天到3天，扣6天基本工资，给予降级处理；3、擅离岗位4天以上（包括4天）扣当月全月基本工资，并开除出公司。 =UHbU.n! ² 流程管理 o *M| 日线客户拜访： oMDYw c- l 拜访前准备 XKy#d2 拜访前除了按规定提前填写好日拜访记录表、明确当日拜访路线、路线上A、B、C类终端名称、每家店的拜访目的、计划拜访的分销商及沟通事项、明确计划及重点事项外还需检查工具包,所需随身携带的招贴、胶带、剪刀、价格表、宣传页等生动化用具、器材及协议、单据、等是否齐备。 a| x.C6P e 保持好仪容仪表和良好精神风貌 KB,j7 V l 实施拜访 ygS;$2m%2 严格按计划设定的拜访路线进行拜访,如需调线拜访、需经工作站经理批准,否则视为脱岗。 ?|C2*?hZ+ 每天需有效拜访终端不低于25家。 qu6D 5t 一般拜访流程应按照拜访八步骤进行：进店前准备打招呼店情查看（寻找机会）产品生动化（确保所有青啤产品都以正确的方式执行生动化）拟定单（拟订单是为了避免断货，路线卡是帮助我们完成此项任务的关键工具）销售陈述（按照FABE即“特点、优点、利益、证明”方式进行说明）回顾与总结（花几分钟回顾拜访过程）回顾与总结（将一天销售过程中有用的相关信息记录在案） C8:f_mJU l 拜访相关概念解释 #u(0 P 明确“拜访目的”可使业代拜访终端有预期目标，并提前设计好达成目标方法，有利于提高业代工作效率。 L&t|T2 所谓有效拜访是指： GPv1fearl 针对事先确定的终端拜访目的，见到关键人、与关键人沟通，并且完整的陈述了需沟通的事项、得到了对方“是”或“不”或确定性的结果 YQ)kRhFA 对补货、兑盖、生动化布置、增进客情等需有实质性行动来支撑 )5:VfN 有效拜访终端数量：餐饮业代不少于25家； KVaiugQ 商超业代不少于35家；夜场业代不少于15家； t!X. |h 市场追溯不少于35家； u8g 要求必须沿计划线路无遗漏拜访，不能有效拜访要在当日重复拜访； (Q!9K3 无遗漏拜访： RVmh6m 是指业代在拜访日线中，对日线中从第一家到最后一家终端逐个进行拜访，做到不遗漏任何一家。 5yo%$i8I l 通过实施无遗漏拜访可以做到： AtDjKxO n 打破业代思维定式，捕捉销售机会；帮助其树立自信、勇于挑战、不断进攻的心态； hEH?9 n 避免被遗漏终端关键人的不满-总看到我们的业代在门前经过，却不进来，肯定会心生不满 =v&hWjP l 为完成有效拜访家数应： (;!5-s 延长拜访时间（当进行到18：00尚不能完成有效拜访家数时） ,y 3=| 定格业务人员与终端签协议 #HGbR/ Q!c 通过审批 7 kE n L !xi 未通过审批，流程结束 dyX3jQB ;2QP7PrSY 通过审批 R:qW;n%AF Eu3E-Ky 市场助理核实 #RLt$!H )+om 确定主力产品 RpYERAgT VLN_w$iEq 定格业务人员填写申请表 F7gPr 0 0U F 市场助理核实 g$o&Udgs z&K 通过审批 R_xRp&5 Ld-_,-n 文员上报一级办事处审批 eKqk= ( ,wdD8ZTIp 经理（主管）审批 1ZBEQ x%8/ 市场助理联系广告商制作 ;myHItw (0kK_kT 市场助理跟进制作完成、安装 6Sn.I1Wy 2Q:+_v 市场助理拍照，寄到一级办事处 ttEvh ,LzRyP 文员备案，办理核销手续 Z0r?| G0 W X6&oy 未通过审批，流程结束 eb(gD Z!X0U7& U 通过审批 7o5BXF Otm0(+YB 7 未通过审批，流程结束 zu|fP 促销品领用 XEr(e9 +iA; 2& 经理确定促销品周额度/品种/库存 um6z_ m:o * U=s 文员公布 I- Ss,U p/smke 定格业代填写当日促销品申请单 ;?p&.WD Bj-: #P 在晨会前交给文员 FOy|F-j Ede7 经理（主管）审批品种/数量 qjdMqoOCjl (UvMB 文员晨会后下发促销品 Q1 $v0-) .e=:RkI, 定格业代接受并下市场 vO30wE 5、追溯管理： Dq 追溯管理作为微观运营体系的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的日线走访、铺货和终端升级情况，还能积极地为销售人员发现新的销售机会，挖掘新的销售增长点。 qjq=Ege ² 追溯人员：由于追溯工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由专人负责（市场助理），而不是由经理（主管）兼任。同时应让追溯人员树立起自己既是督察员又是销售机会发现者这样一种思想，才能使追溯结果客观公正，又能让督察员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于追溯工作取得最佳结果。 Q$1bWUS& ² 明确的追溯目标及详细的追溯计划 作为追溯人员，同样应该有追溯计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率追溯所有人员的片区。 UA8GL D9 ² 灵活的追溯方式 抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障追溯结果的客观与公正。事实证明，由销售人员每周报两条街（每周不可重复，除非本片区所有街道都已报过），让追溯人员检查与随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。 !tMuuK?IL= ² 公正评定，及时反馈 追溯人员应及时（最好在第二天）将检查结果通过晨会转达给被查片区销售人员，有利于共同认可检查结果。 (ag,v ² 追溯结果与工作业绩，工资评定严格挂钩。 WD2&g ² 业务工作追溯： /#-C4 | 制定周追溯计划 Nq C.& m*d!h= 经理（主管）审核批准 ll6wpV0m a1.Ptf eW| 每日上午根据计划，拿到当日追溯定格业务人员日绩效计划与总结表和终端资料表 bQP| Zh*u(rO 实地追溯评分 T2Y,U =ng 9y;D 明日晨会汇报结果 x-sjhA|gXk 制定周追溯计划 RJH, 80Y|) 经理（主管）审核批准 U$1,f RQB/DBO 每日上午根据计划，拿到促销活动方案和审批表及终端资料表 sv(f;ib 6PF8 /Nh 实地追溯评分 m8JR!t7 8; R| 明日晨会汇报结果 #4h+j%yH (9mMkU= 晚上下班后汇总每日抽查结果 zT* .jv 6、绩效管理： w$5A|%Y+V 绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及考核结果运用（绩效激励）四个阶段组成的一个完整管理循环。 T0KOe+eS ² 绩效管理的目的：不是为了发奖金，不是为了长工资，这都是手段，目的是通过提高每位员工、单体企业的个体绩效，来提高集团的整体绩效。 Pe16f ² 绩效辅导：是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关岗位人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。 Mr#Plq ² 绩效监控与辅导的重要作用突出表现在： nxapLf l 及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失； F7x*-NO- l 及地发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性； Zq ots l 掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一步的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度； 88a5 :z l 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。 kNJ 绩效考核结果不只用于收入分配，有十分广泛的应用，如：晋升、调岗、培训、职称评定、评优(充分利用绩效考评结果，不要一个系统建立一套评价体系，重复劳动，浪费资源)。 通过绩效结果的沟通，肯定员工的优点，指出不足，为进一步提高绩效指明方向 80:1 WY)1Gb$ux 7、微观运营中，各环节作用和关系的模型说明 +|AT+|iI 价值观：实现营销突破是营销人员最大的乐趣 T uE0Z, lgG8!Ja 文化：求真务实，辩证思维 Hz4uZ*7| 守信重诺，言出法随 YA2I 主动进攻，持续改进 tz 支持为先，靠前指挥 g Np-f ,yi2O5e! 时间 lvig0:M 管理 Dpp*xX 1#kawU6 行为 zrTY1Asw;4 管理 ODc&w *=fq|6l 2 目标 6;1Jz?i 管理 8:BQHYeJK GZ*r