我国中小企业培训论文.doc

中小企业如何有效开展培训活动1 中小企业概述1、1 中小企业中小企业是一个相对的概念，通常按以下三种标准来划分:企业雇佣人数、产值或销售额、固定资产值。国家经贸委、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局2003年2月19日公布的中小企业标准暂行规定明确指出:员工人数在2000人以下、销售额在30000万元、资产总额在40000万元以下的均为中小企业。1、2 中小企业的特点首先，我国中小企业多属集体、民营或私营企业，员工的文化水平、受教育程度、综合素质整体上较国有大型企业、外资企业偏低。国家发改委中小企业司05年底对中小企业的一项全面调查显示，中小企业员工受教育时间平均仅为11.89年，大体相当于高中教育水平。高中及以下员工比例占了全部企业员工总数的3/4强，其中，初中及以下员工比例为31.61%。企业招聘员工还是以劳务市场为主，大专及本科以上层次员工较少。其次与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，但凡是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单。 第三中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟。 2 中小企业培训现状2.1 培训培训是指提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。具体讲就是企业根据实际工作的需要, 为了使员工获得和改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为, 以提高劳动者的素质和能力, 进而提高其工作绩效, 而对其实施的有计划、有系统的培养和训练活动。培训的目的在于使受培训者达到预期的水平提高目标。培训的方式可以分为课堂授课、野外拓展、多组讨论等。2.2 中小企业培训现状 据中小企业发展相对较好的广东省的一份调查显示，有53.58% 的企业对员工开展了岗前集中培训，有44.14% 是通过“边干边学”的方式来培训员工，只有2.28%的企业采取了专业培训的方式。即使部分企业开展了一定形式的岗前培训或在岗培训，但培训时间也非常短，而且缺乏规范性。但另一方面，调查发现，事实上有76.7% 的企业认为需要对员工做企业发展战略、法律知识、管理知识和专业技能等方面的培训。究其原因，40.65%的企业是因为对培训人才没有信心，担心人才不能长期为企业服务；29.33%的企业因为缺乏资金；还有25.21%的企业是由于缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作；另外19.55%的企业是由于生产任务重，无法安排员工培训。综合以上分析可以看出，我国中小企业重视培训，并进行系统化培训的还很少。而且培训工作受行业和企业管理人员素质等因素影响，差别较大。3 中小企业培训存在的主要问题32.1 缺乏正确的观念和认识一是员工对培训的价值认识不清。目前不少中小企业的员工自身素质不高, 思想观念比较陈旧, 他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。于是, 他们在培训开发过程往往中采取敷衍了事的手段, 导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么,培训的效果不尽人意。二是企业管理者对培训的认识程度和重视程度不够。很多企业的管理者虽然认为培训很重要，但其培训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训，从而形成了这样一个“怪圃”：“给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加”；很多公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视的程度却远远不够。例如，在经费安排上，员工培训的总预算往往不到广告费用的十分之一。3.22 忽视员工培训的潜在价值,投资不足目前我国很多中小企业的经营者在员工培训方面投入很少，他们认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例；二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。许多企业经营者认为，目前人才市场上供过于求，招聘人才比培养人才成本要低得多，唯恐自己企业作了培训基地，为他人作了嫁衣。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本, 企业当然应该降低成本来提高效益。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训, 以至形成不培训- 经营不好- 更不培训- 经营更不好的恶性循环。企业不进行培训, 员工的态度、技能、知识就得不到提高, 企业扭亏为盈也就不可能实现。3.2.3 忽视对高层管理者的培训高层管理者是企业组织中的主导力量, 在组织中的一切活动中处于领导地位, 高层管理者素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。每一个组织都应该把对高层管理者的培训工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训, 忽视对企业高层管理者和决策者的培训, 使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。从企业的长远发展来看, 对他们的培训比对一般员工显得更为重要。企业特别是中小企业应该更加重视对高层管理者的培训, 在企业的经营战略, 生产管理, 营销规划和人力资源管理等方面系统地提高他们的理论知识。员工接受培训, 素质越来越高, 而管理者轻视自身的培训, 管理观念和技能并没有提高, 这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突, 员工的发展受到管理者的严重制约, 对企业造成不应有的损失。3.2.4 缺乏科学系统的培训体系目前我国有92的中小企业没有完善的培训体系，有接近一半的企业没有自己的培训部门，培训内容落后，培训方式单一，培训制度只是流于形式，很少有企业进行规范合理的培训需求分析，没有根据企业的实际情况，建立一套科学的培训体系。有效的培训机制一般是以下几个方面的有机整合: 培训需求的分析、学习环境的设计、受训人学习动机的调动和学习能力的激发、学习结果的评估。中小企业在对员工培训过程中，并没有实时反馈学员的学习信息，往往是一旦培训开始就无人过问，结束时一测了之，没有受训人学习动机的调动和学习能力的激发。培训者和管理者也没有追踪受训者是否在工作场所使用了新技能。大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境，加上培训评价体系的不完善，这样必然大大降低培训的有效性。3.2.5 轻视培训后期评估,缺乏完善的培训激励机制许多中小企业人才的流失导致企业经营者不敢花大力气进行员工培训,有的很重视员工培训, 并且为员工提供众多的培训开发机会,然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩,这让员工感到学习没有用处,最后甚至跳槽。而人才的高流动性使企业经营者面临这样一种困境, 花费很多的人力、物力、财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才，这样导致许多企业减少对培训的投入, 影响企业的培训工作。 3.2.6 培训成果缺乏转化环境培训的根本目的应该是学以致用, 切实提高员工的工作技能。因此, 员工在培训结束后返回岗位, 需要一个能够促进成果转化的环境, 企业要激励员工学以致用。但现实却是在员工的工作环境中, 存在着许多阻碍员工进行培训员工开发成果转化的因素。比如部门管理者不支持, 同事的不支持以及时间紧迫, 资金短缺, 设备匮乏等工作本身的原因, 培训成果缺乏转化的环境造成/ 培训没有太大实际用处0的观点产生, 对培训工作又是一大阻碍。4 优化中小企业培训的对策4.1 转变观念，加大投入，正确认识员工培训的潜在价值中小企业员工培训已经成为企业提高员工素质和打造核心竞争力的重要手段, 只有中小企业的经营者和员工都在思想意识深处对员工培训有了正确的认识，才能开展员工培训工作。并且通过员工培训, 提高员工的综合素质,使员工明确应该怎样为企业有效地工作,很好地解决各职能部门在人力资源管理中存在的问题, 促进企业各项政策的顺利实施, 从而推动企业的发展，为企业带来长远的利益和收益。实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入, 属于企业的间接投资, 高素质的培训, 能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益, 而应该从长远着眼, 重视员工的培训, 通过高素质的培训, 为企业带来长远的利益和收益。资料表明，国内注册并活下来的公司不到20，这些活下来的企业，能够取得规模效益的也不到20。中小企业如果想发展成为一个大企业，就一定要树立“培训是企业发展战略必须”的观念，把培训工作纳入到企业发展的整体规划中，作为提高经济效益的重要考虑因素，高度重视并给予人、财、物的支持。企业员工要树立起终身学习的观念，在工作中学习，在学习中工作，不断进步提高。同时，可以推行“AA 制”的培训方式，即培训费企业拿一半，个人拿一半。这样一方面减轻了中小企业的资金困难，另一方面满足了个人的发展需要，不失为中小企业现实可行的培训途径。4.2 高层领导者要大力支持，注重对高层管理者的培训企业管理者要把培训内容与企业的发展战略和员工的职业生涯紧密地联系起来。首先，应根据现状及发展目标，系统制定各部门、各岗位的培训计划。根据每位员工的职业生涯设计个性化的培训计划，搭建起员工个性化发展的桥梁，并实行培训与上岗资格相结合的策略。其次，制定一个具体的、多样化的培训主题。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。第三，员工培训要与人事任命相结合，实现员工培训与人事选拔、升降去留一体化。并且，对培训教师和培训管理人员要经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面成为全体员工中的榜样。重视对高层管理人员特别是总经理的培训。总经理对整个企业的经营管理负责，其能力、知识和态度直接关系到企业的生死成败。由于企业技术革新快，信息一日千里，企业外界市场变化莫测，经济政策时有变化，这就需要总经理有应付各个领域问题的能力，而总经理个人性格偏向决定其能力不可能面面俱到，缺陷部分只能由培训来弥补。从这个意义上讲，总经理的培训计划应是企业培训计划的重中之重。4.3 建立科学的员工培训体系4.3.1 培训需求分析培训需求分析是建立有效培训体系的基础，根据培训需求的理论框架，培训需求分为组织分析、任务分析和人员分析D个层面。组织分析是确定企业范围内的培训需求，主要是通过对企业外部环境和内部环境进行分析来确定是否需要培训来解决这些问题，什么是培训的重点。任务分析指的是各工作岗位员工达到理想工作业绩所应具备的技能和素质。如对一线操作员工的培训，应偏重于操作技能的提高；对中层管理人员的培训更应注重沟通协调能力的培养。人员分析是指评估员工实际工作成绩，将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准的要求进行比较，找出差距。4.3.2 确定培训方式 培训方式多种多样，每种方式都有其特色和实用场合，尤其是近几年由于培训手段不断开发，培训的方式也是层出不穷。我们应根据培训的需求分析，选择与培训目标、受训者构成最佳匹配的培训方式。如对中层管理人员培训就可选择案例研讨、工作轮换、角色扮演等多种方式。4.3.3 员工培训的实施为确保培训的顺利实施，应从培训的组织体系G 如组织架构、工作制度H 和培训技巧等方面加以完善，并注意选择灵活、新颖的方法激发员工的培训热情，实现培训效益的最大化。4.3.4 员工培训的评估 评估是培训体系的最后一环，其作用是通过评估检查培训的效果，归结经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业的员工培训工作不断走向深入。培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。为配合培训活动，可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工重视培训。并根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。科学完善的培训评估体系对吸引员工、满足员工的发展需要、激发员工的生产积极性产生良好和持久的影响4.4 加强风险防范一是与员工签订培训服务协议。中小企业在培训前与员工签订培训协议, 包括培训费用分担比例、缴费办法、培训后应达到的技术或能力水平、培训后服务期限、保密规定、违约补偿等条款, 以保证培训的正常收益和降低企业人才流失的风险。二是全程控制。企业应当选择专门负责人与培训师、受训人员保持联系。通过沟通, 了解双方的需求、表现和心理动向, 防止员工流失。第一,对受训者的受训资格的控制。第二,对培训经费的控制。第三,对师资的控制。主要针对培训师的任职资格、教学水平、培训效果等方面进行控制。第四,对培训效果的控制。如在培训结束后要设置训末考核。第五,对培训师的教学效果的控制。可采用在培训过程中发放师资教学水平的调查问卷,以督促培训师认真授课,保证授课质量。三是培训工作应注重企业价值观和团队合作精神的培育。企业价值观是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据。中小企业多属于初创或发展期，一种好的价值观念的确立，不仅可以增强企业凝聚力，提高工作效率，而且会对企业的发展产生深远影响。四是注重对员工进行多技能培训。中小企业一般规模较小，人员较少，岗位分工也不是很细，因此与大企业不同，有时需要一个员工兼顾多个岗位的职责。因此，中小企业对员工工作适应性要求较高，员工培训工作要注意采用合适的方法对员工进行多技能培训，这样才能满足中小企业对复合型人才的需求。五是建立有效的培训激励机制。充分调动员工参加培训的热情，把培训激励制度的设计与报酬