QC质量管理资料.doc

QC小组活动的基本步骤1.课题的选定 2.课题选定说明（选定理由） 3.现状的把握 4.目标的设定 5.要因的解析 6.活动计划（活动安排或人员分工） 7.要因调查与对策（针对解析出的要因进行对策，区分真因与非真因） 8.效果确认 9.再发防止 10.今后推进方向（今后发展方向，效果衡展） 11.活动记录（活动总结） 12.QC完成效果审核（小组能力评价，确认实施效果及总结）QC小组的活动程序QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下： （1）选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户（包括下道工序）的需要。从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量；降低成本；设备管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客（用户）满意率；加强企业内部管理；加强思想政治工作，提高职工素质。 （2）确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。 （3）调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。 （4）分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，通过开“诸葛亮”会，集思广益，选用适当的QC工具（如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。 （5）找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。 （6）制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。 （7）实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。 （8）检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。 （9）制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。 （10）分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个 PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的 PDCA循环。 （11）总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。 以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题（如没有遗留问题，则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久，深入地开展，推动PDCA循环不断前进。QC小组的组建程序由于各个企业的情况、欲组建的QC小组的类型、以及欲选择的活动课题特点等不同，所以组建QC小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况。 （一）自下而上的组建程序 由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。基本取得共识后，由经确认的QC小组组长向所在车间（或部门）申请注册登记，经主管部门审查认为具备建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表。组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组组建工作便告完成。这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的现场型、服务型，包括一些管理型的QC小组。他们所选的课题一般都是自己身边的、力所能及的较小的问题。这样组建的QC小组，成员的活动积极性、主动性很高，企业主管部门应给予支持和指导，包括对小组骨干成员的必要的培训，以使QC小组活动持续有效地发展。 （二）自上而下的组建程序 这是中国企业当前较普遍采用的。首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选的课题内容。然后由企业主管部门会同车间（部门）领导发给QC小组长注册登记表。组长按要求填完两表（即小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建工作即告完成。 这种组建程序较普遍地被三结合技术攻关型QC小组所采用。这类QC小组所选择的课题往往都是企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺问题，需要企业或车间为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组建。还有一些管理型QC小组，由于其活动课题也是自上而下确定，并且是涉及部门较多的综合性管理课题，因此，通常也采取这种程序组建。这样组建的QC小组，容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业和QC小组成员会带来直接经济效益。又由于其有领导与技术人员的参与，活动易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效。但易使成员产生完成任务感，影响活动的积极性、主动性。 （三）上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种。它通常是由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。企业基层如何开展QC活动- 来冶 吴林波QC小组即质量管理小组，是指“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”QC小组1962年首创于日本，1978年传入我国，历经20多年的发展，我国的QC小组活动已从工业生产扩展到各个领域，并在物质文明和精神文明建设中作出了重大贡献，显示出强大的生命力。目前，许多企业非常重视QC小组活动，每年都组织QC骨干发表成果，交流经验，外出学习。作为企业的基层单位，尤其是生产一线是QC活动最活跃的地方，但是，近年来有许多企业基层单位对QC活动存在热情疲软和难找课题的困惑，其主要原因是：第一，对QC小组活动认识不足。有的认为QC小组流于形式，没有作用，这是认识上的误区。其实，QC小组强调运用全面质量管理的理论和方法开展活动，强调活动程序的科学化，其具有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性等特点，已被世人认同，QC小组从诞生到传播，几十年长盛不衰的发展及创造可观的经济效益和社会效益证实了它存在的价值。QC小组并非无用，而是没有很好的利用的缘故，正如一个不会木匠活的人面对斧凿刨子一样。第二，QC小组的组建形式过于单一。有些企业基层单位QC小组都由工段长任组长，然后吸收车间领导和本工段班组长参加。这种组建形式过于呆板单一，但也不能说这种组建形式不行，只是强调组建形式要多样化。QC小组的组建原则一般应遵循“自愿参加、上下结合、实事求是、灵活多样”这一基本原则。小组成员可以在行政班组内，也可以是跨班组，甚至是跨部门、跨车间的人员。一般情况下，车间领导不宜参加太多的QC小组，一是因为车间领导行政事务繁忙难以抽空参加QC小组活动：二是领导参加活动可能会使组员有拘束感从而降低活动的民主程度；另外，QC小组的组建应考虑吸收技术人员和善于总结发表成果的人员参加，以提高活动的技术含量及便于成果的发布。QC小组组长也可以由普通工人担任，使QC活动成为每位职工成长发展和实现自我价值的平台。第三，QC小组活动欠规范。这是QC活动的大忌，也是造成QC小组热情衰退和部分人对QC活动认识偏离客观的主要原因。有的QC小组不按活动程序要求开展活动，平时不收集数据，不制定实施对策，坐等其它部门进行设备整改，然后年底鱼翁拾利，找个人东拼西凑编写所谓的成果；有的QC小组习惯于写“回忆录”，平时不记录整理材料，到头来让编写成果的人绞尽脑汁到处寻找数据材料。QC小组活动程序固定化是具有严密的科学性，已被实践所检验，只有规范地开展活动才能收到明显效果从而激发组员的兴趣和积极性。总之，QC小组活动是企业节约增效、改进质量、培养人才的有效途径，企业基层单位应提高对QC小组的认识，遵循原则，规范活动，使QC活动充满生机活力，发挥更大的作用。 1.活动课题的选择：包括提高改善产品质量的课题、降低损耗的课题、优化环境的课题、提高职工素质课题等。 2.现状调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式，明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。 3.设定目标：制定的目标应是大家努力可以达到的。 4.原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题，按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、因果图、排列图等恰当方法进行分析，从中找出质量问题的具体原因，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将问题一一列出原因。 5.制定对策：在制定对策表时