建筑师事务所绩效考核管理体系设计.docx

建筑师事务所绩效考核管理体系设计红，李树贤蔡( 北京联合大学，北京 100023)摘要: 现代企业管理信息化已成为创造企业竞争优势的重要手段。建筑师事务所的核心竞争力就是那些拥有专业技术、技能与专业知识的设计人员，因此，其迫切需要构筑针对设计人员的绩效考核管理信息系统，以激励 员工、提升企业的竞争力。以绩效考核、知识型员工绩效考核相关理论为基础，综合运用目标管理法、关键绩 效指标考核法、平衡计分卡等方法，研究搭建适合建筑师事务所的绩效考核体系和管理信息模型。关键词: 企业管理; 绩效考核体系; 设计管理系统; 建筑师事务所中图分类号: C962文献标识码: A文章编号: 1000 7695 ( 2013) 13 0181 04Architects Performance Appraisal System DesignCAI Hong，LI Shuxian( Beijing Union University，Beijing100023，China)Abstract: Modern management information is becoming an important way to create competitive advantage for bussiness，thecore competitiveness of architects are those knowledge based workers who have expertise，skills and professional knowl- edge ，therefore，the enterprises have an urgent need for performance management information system which aims at its de- signer to motivate employees and improve its competitiveness. The paper bases on theories of performance evaluation， knowledge based employee performance appraisal，uses the MBO，the KPI，the Balanced Score Card and so on，to study and design a performance appraisal system and management information system for architects.Key words: business management; performance appraisal system; design management systems; architects中国建筑市场的 快 速 发 展，使其成为全球第三 大市场，吸引着众多国外建筑企业包括建筑设计企 业的竞相加入，使我国建筑师事务所面临了来自国 内大型设计企业与国外设计企业的双重压力。建 筑师事务所要想在竞争中获得生存与发展，就 必 须 要提高自身的实力。建筑师事务所的核心竞争力来自 那些拥有专业技术和专业知识的专业设计人员，如何激发他们 的 积 极 性，从而提高企业的创造力，是 事务所内部管理的关 键，因此需要有科学全面的绩 效考核体系来激励设计人员。1建筑师事务所绩效管理的主要特点1. 2建筑师事务所员工的特点建筑师事务 所 的 特 点 是: 员 工 人 数 为 100 人 以下，部门设 置 少，设计人员比例大，其 核 心 竞 争 力就是那些拥有专业技术和专业知识的专业设计人员，即知识型员工。他们的主要特点为:( 1)能力。( 2)具 有 知 识 资 本， 即知识资源和知识创新 自主性强。他们不希望依赖别人的指导和 管理来完成工作，而更愿意依靠自我来完成目标。( 3)有 更 高 的 追 求。 他 们 喜 欢 挑 战， 追 求 完美，赢得他人的 肯 定 和 尊 重，实现自我价值是他们 奋斗的目标。( 4)1. 1我国建筑师事务所绩效管理的发展历程我国建筑师事务所的绩效管理经历了四个阶段:工作富于创造 性。知识型员工从事的不是 简单 重复的体力劳动， 而 是以知识创新为核心的 工作。赏罚调剂阶段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段1。目前大多数建筑设计 企业的绩效管理考核都处于上述四阶段之内。如 今 国外 很多企业在考核体系中采用了平 衡 计 分 卡( 5)忠诚度差。他们注重自身的发展，当 企 业不再满足其发展时便会希望跳槽，流动意愿强。1. 3知识型员工绩效考核中存在的问题知识型员工绩效考核中存在的主要问题有:( BSC)这一绩效管理工具，该工具使设计企业可以改变原来仅仅以财务指标为考核重心的方法，形 成更为全面合理的绩效管理体系。( 1)劳动过程难以 监 控。知识型员工主要从事 脑力劳动，其工作没有预定的流程，且 劳 动 时 间 随收稿日期: 2012 07 30，修回日期:2012 12 07182蔡 红等: 建筑师事务所绩效考核管理体系设计机，没有可供参 考 的 标 准，这样便很难对其进行监 控与考核。表 1 设计人员岗位职责岗位职责职位文案工作绘图工作( 2)工作成果不易 衡 量。知识型员工的工作成 施工图设计相关1. 按照工程主持人的详细性工作周期及时间节点控制制定本 专业的详细性工作周期2. 把控本专业的所有技术细节果评价以完成的质量为重，而非以数量为主，因此，如何公正合理地定量化考核其工作质量，是 知 识 型员工绩效考核的一个重要问题。另 外，知 识 型 员 工工作的复杂性以及不确定性使得对于他们工作的失 误很难进行界定，这样就无法对知识型员工的工作 绩效进行准确地评价，也就无法对员工给予有效的 激励。( 3) 考核阶段、考核指标及标准难以确定。知识型员工的工作知识含量高、挑 战 性 大，工 作 成 果在短期内难 以 体 现，一般需要较长时间来完成，这使得知识型员工的阶段性考核及考核指标的设定成 为一大难题。2建筑师事务所设计人员工作分析对设计人员进行绩效考核，不仅要了解其工作 特点，更要熟知他们的工作情况，这样才能便于考 核的操作。设计人员的工作流程如图 1 所 示。经 分 析，设计人员的岗位职责如表 1 所示。1. 制作建筑设计总说明2. 根据工程主持人确定的定位 坐标及单体方案平立剖确 定 单 体各层定位轴线3. 绘制单体平面的柱、墙等结 构性控制构建并确定洞口4. 控制立面、剖面及详图专业负责人3. 根 据 项 目 要 求 及 工 程 主 持人、经理要 求 在 施 工 期 间 配 合 工地服务4. 给下级设计师和设计助理派 发设计任务单 5. 对设计人员进行绩效考核根据专业负责人要求绘制 项 目相关施工图设计师对设计人员进行绩效考核1. 根据项目经理、工程主持人的要求做项目相关会议的会议 记录并整理会议纪要2. 配合项目经理、工程主持人 做文字录入工作3. 对设计人员进行绩效考1. 根据项目经理和专业负责人要求配合相关制图工作2. 施 工 图 整 理、排 版、 布 局、标注尺寸等图面工作设计助理方案设计相关1. 熟悉所设计元素的客户要求2. 配合客户完善设计任务书3. 确定方案的设计方向4. 根据项目经理制定的整体框 架性周期及进度制定方案阶段 的设计进度5. 确定方案设计成果及设计汇 报的形式6. 配合项目经理与客户沟通7. 对施工图设计提出方案要求图 1 设计人员工作流程1. 手绘草图 ( 包括计算机手工相结合)2. 组织方案成果文件项目建筑师8. 确定方案设计的相关人员9. 协调组织专业工程师提供方案 的专业支持、确定专业方案意向10. 与项目经理共同组 织 方 案 阶段与项目有关的各种会议11. 根据项目进度给主 创 建 筑 师及设计助理派发设计任务单12. 根据项目要求派遣 相 关 人 员外出工作13. 对设计人员进行绩效考核14. 在方案结束后及时 组 织 方 案总结33. 1建筑师事务所绩效考核体系设计确定绩效考核指标体系设计人员的绩效考核指标分为两个级别:( 1 )能力。( 2)一 级 指 标: 工 作 业 绩、 工 作 态 度、 工 作二级指标: 设计人员的关键业绩指标，即KPI 指标。设 计 人 员 的 KPI 指 标 包 括: 产 值 指 标 完成率、图纸 合 格 率、出 图 及 时 率、顾 客 满 意 率、图 纸使用效率、技术创新率、错误数量与错误程度等。其中，产值指标完成率为年度实收产值与年 初 计 划产值之比; 图纸合格率为年度合格项目总数 与 年 度规定范围内项目总数之比; 出图及时率为按 期 出 图项目总数与出图项目总数之比; 顾客满意率 为 顾 客满意项目总数与当年已竣工项目总数之比; 图 纸 使用效率为可用图纸张数与所用纸张总数之 比; 技 术创新率为年度拥有技术创新的出图项目总数 与 年 度出图项目总数之比; 错误数量与错误程度则 为 审 图时发现的错误总数及该错误所引发的后果严重 程度。在个体考核 指 标 体 系 中，个人所属团队绩效评 价情况应占一定比重。设计团队的平衡计分卡指标 如表 2 所示。1. 根据项目进度及项目建筑师的要求给下级建筑师和设计助 理派发设计任务单2. 根据设计任务书、客户书面 要求编制方案阶段的统一技术 措施3. 对设计师进行绩效考核4. 积极了解新技术、新材料并 对项目建筑师提出建议1. 根据项目建筑师确定的设计方向进行深化设计2. 根据项目建筑师要求组织方 案成果的制作3. 编写方案设计说明4. 向 施 工 图 团 队 提 交 方 案 条 件，其中总图控制定位要精确， 每一单体应至少保证一个 控 制 坐标点精确主创设计师1. 对设计师进行绩效考核。2. 根据主创建筑师的要求进行 深化设计和项目制图3. 熟练使用 skethup、photoshop 并 根据方案需要制作项目表现文件建筑师1. 根据项目建筑师、主创设计师的要求做项目相关会议的会 议记录并整理会议纪要2. 配合项目建筑师、主创设计 师做文字录入工作3. 对主创建筑师进行绩效考核1. 根据项目建筑师和主创设计师的要求配合相关制图工作2. 方案成果的整理、排版、布 局、标注尺寸等图面工作3. 熟练使用 skethup、photoshop 并 根据方案需要制作项目表现文件设计助理183蔡 红等: 建筑师事务所绩效考核管理体系设计表 2 设计团队的平衡计分卡指标( 2) 工作态度及工作能力考核标准。通 过 收 集企业中 “优秀”、 “良 好”、 “合 格” 和 “不 合 格”的设计人员的行为资 料，从这些资料中提炼出各工 作态度及工作能力指标的考核等级标准。设 计 人 员工作态度考核标准 如 表 5 所 示，工作能力考核标准 如表 6 所示。表 5 设计人员工作态度考核标准工作态度考核标准态度指标名称优良合格不合格敷 衍 无 责 任 感，粗心大 意; 交 付 工作常 需 督 导 才 能完成工 作 积 极， 出色 完 成 分 内 工作竭 尽 所 能 任 劳任 怨 地 完 成 任务能自动 自 觉 完 成任务责任心设计人员全面绩效考核指标体系如图 2 所示。主 动 收 集 信 息并 加 以 分 析， 主 动 开 辟 出 多 种 独 特 的 方 式 和 渠 道 以 及 采 取 很 多 次 的 主 动 行 为 以 完 成 工作分 析 现 成 的 信息，运 用 常 规 的 方 式 和 渠 道， 并 开 辟 出 其 他 方 式 和 渠 道 以 及 采 取 多 次 的 主 动 行 为 以 完 成工作有不止 一 次 的 主动行为， 在 别 人 的指导 下 能 运 用 常规的 方 式 完 成 工作完成工 作 多 数 需要别人 督 促， 工 作经常拖沓主动性具 有 较 高 的 品德 修 养 和 理 论 水 平， 大 公 无 私、 言 行 足 为 楷模能 坚 持 政 治 理论 学 习、 公 而 忘 私、 品 行 良 好、言 行 得 体、 平易近人品行正 常， 公 私分明，尚 能 洁 身 自爱涵养欠 佳、言 行随便。政 治 理 论 水平一般或较低品德修养所完成 的 工 作 仅能满足 客 户 的 要 求或忽 视 客 户 要 求，改进 工 作 方 式有限， 但 仅 仅 能提供 要 求 的 服 务 和 设 计 质 量， 并厌倦 长 期 从 事 本工作热爱本 职 工 作，能 够 坚 定 不 移 地 沿 着 既 定 目 标 前 进， 并 能 保 持 对 目 标 的 持 续 关 注 和 全 力投入的能力对 工 作 兴 趣 强烈，可 以 在 没 有 外 部 要 求 的 情 况 下 为 工 作 付 出 额 外 时 间 精力乐于追 求 更 出 色的工作 结 果， 但 没 有 职 业 满 足 感，尽自 己 的 能 力继续 提 高 工 作 效率并完成任务敬业精神图 2 设计人员全面绩效考核指标体系3. 2确定考核指标权重权重确定方法采用层次分析法 ( AHP) 。针对设对上级 指 示、规定 执 行 不 及 时， 有时对 自 身 要 求 不够严 格， 违 反 公司纪 律， 甚 至 造成不良后果计人员绩效考核指标体系中的工作业绩、工作态度、工作能力三项一级考核指标，经 计 算 后，确 定 一 级指标的权重，如表 3 所示。认 真 执 行 公 司规 章 制 度 和 组 织 纪 律， 工 作 中 坚 持 原 则， 服从组织决议能 基 本 坚 持 原则。虽有 未 遵 守 纪律和 原 则 的 行 为，但未 对 工 作 造成不良后果能 执 行 公 司 规章 制 度 和 组 织 纪 律， 工 作 中 比较坚持原则纪律性及执行力表 3一级指标权重对应分值100806040一级绩效考核指标权重工作业绩 B1工作态度 B2工作能力 B360%15%25%3. 4考核流程( 1) 制定绩效考核计划与绩效考核标准。由 项目管理办公室填写业绩绩效考核计划表与绩效考核 标准表。项目管理办公室填写完上述表格后提交给 总经理审核，审核合格则发布给所有参与绩效考核 的员工进行查看。( 2) 填写工作周报与个人项目总结表。每 周 末由设计人员填写工作周报中本周工作计划完成情况 汇报，提交给各专业负责人审核，审核不合格的发 回给设计人员修改，审核合格的则由专业负责人填 写下周计划。下周计划填写完发给设计人员进行确 认，设计人员不确认发回给各专业负责人协商修改， 确认后提交给项目管 理 办 公 室，由项目管理办公室 在次周周一进行汇总。3. 3确定考核标准( 1)工作业 绩 考 核 标 准。根据设计企业的战略 目标，项目管理办公室与设计人员共同设定本企业 的绩效计划，如 表 4 所 示，确定设计人员工作业绩 考核标准2。表 4 项目绩效计划工 作 业 绩 指 标指标项目标图纸合格率年度合格项目总数 / 年度规定范围内项目总数 100% 不低于 %产值指标完成率 年度实收产值 / 年初计划产值 100%不低于 % 出图及时率未拖期出图项目总数 / 出图项目总数 100%不低于 % 顾客满意率顾客满意项目总数 / 当年已竣工项目总数 100%不低于 %项目资料完整率 实收资料数 / 应收资料数 100%不低于 %财务目标产值指标完成率总资产报酬率 成本费用利用率 项目盈利率客户角度客户满意度市场占有率 投标中标率 客户保留率内部流程质量控制指标创新指标 经营管理效率指标学习与发展员工满意度员工稳定性 员工培训184蔡 红等:建筑师事务所绩效考核管理体系设计表 6 设计人员工作能力考核标准绩自我评分，评分完提交给各专业负责人进行审核，审核合格后提交给项目管理办公室审核汇总。工作能力考核标准能力指标名称优良合格不合格3. 5考核结果的应用很多时 候 不 会 主动协助 他 人; 事 不关己， 高 高 挂 起。对本 职 工 作 有不满 情 绪， 经 常牢骚满腹( 1)与工资 挂 钩。设计人员的工资 = 基 本 工 资能 经 常 不 计 个人 得 失， 主 动 与 他 人 进 行 协作当 别 人 找 到 他时，基 本 上 能 尽 力 帮 别 人 解 决问题多数情 况 下 能 与同 事 互 相 帮 助， 保持和睦相处+ 绩效工资 ( 绩效工资是以设计人员的项目提成额 为基础) 。绩效工资 = 预付绩效工资 + 剩余绩效工资* 绩效考核系数。( 2) 职位等 级 调 整。企业可根据年度绩效考核 结果，对设计师的职位等级进行晋级、保 留 原 级、降级。( 3) 培训计 划，包括绩效考核培训计划和员工 培训计划。团队协作能力协调不 善， 致 使工 作 较 难 开 展; 不与人 合 作， 工 作无法开展善于与上下周围人群沟通，平衡 各方关系，能自 发与人合作乐 意 与 人 沟 通，协 调 关 系， 能 顺利达成任务尚 能 与 人 合 作，达成工作要求沟通能力能 依 据 工 作 目标，基 本 预 见 工 作 的 要 求 与 不 利 因 素 并 做 出 切 实 可 行 的 计 划， 能 按 计 划 执 行 工 作， 组 织 实 施 基 本 严 密 有 条 理， 基 本 能 合 理 调 配 有 关 资 源， 能够总结提高能 依 据 工 作 目标， 预 见 工 作 的 要 求 与 不 利 因 素 并 做 出 切 实可行 的 计 划， 能 变 通 地 执 行 计 划， 组 织 实 施严密 有 条 理， 合 理 调 配 有 关 资 源， 善 于 总 结提高不能依 据 工 作 目标做出 切 实 可 行 的计划， 未 能 按 计划执 行， 组 织 实 施 缺 乏 条 理， 缺乏合 理 调 配 资 源的能力( 4)员工发 展 计 划。绩效考核结果包括各指标 尚能依 据 工 作 目标做出 计 划， 能 按计划 执 行， 组 织 实 施 有 条 理， 能调配有关资源的得分以及其他员工对自己的意见汇总。将 考 核 结果反馈给员工，使他们不仅有了改进工作的依据和 目标，在企业战略目标的指导下，设计人员还将不 断提高工作 能 力，开 发 自 身 潜 能，不断改进和优化 工作方式，最终实现个人职业目标和企业目标。4结论企业的发展需要企业有全面科学的绩效考核体 系，建筑师事务所的绩效考核既要考虑中小企业的 特征，还要结合知识型员工的特点及设计人员的岗 位职责，深入了解企业的实际情况。绩效考核指标的确定需要结合企业的发展目标、 员工的工作分析，融合关键绩效指标法和平衡计分 卡法，这样绩效考核才能更科学、合理、易操作。绩效考核过程并不仅仅是绩效评分，还 需 要 有 绩效反馈与 改 进，需要与员工薪酬等挂钩，才 能 充分发挥绩效考核的激励作用。计划组织能力善于分 析 问 题，把 握 问 题 的 本 质， 能 快 速 分 析 解 决 问 题 的 办 法， 果 断 选 择以解决问题具 备 扎 实 的 设 计 专 业 知 识， 熟 练 掌 握 本 学 科 设 计 工 作 的 技 术 技 巧， 经 验丰富懂 得 分 析 问 题，找 寻 问 题 的 本 质 与 解 决 办 法， 能 快 速 选 择 以 解决问题基本能 够 分 析 问题以及 解 决 问 题 的办法， 基 本 能 选择办 法 以 解 决 问题缺乏分 析 问 题 解决 问 题 的 能 力， 遇 到 问 题 犹 豫 不决分析决断能力熟 悉 与 建 筑 设计 相 关 学 科 的 知 识， 掌 握 设 计 工 作 的 技 术 技 巧， 经 验 较 丰富具备本 学 科 设 计专业知 识， 对 相 关知识 有 一 定 了 解，基本 掌 握 设 计工作有一定 岗 位 专 业知 识 但 不 全 面， 相关知 识 了 解 不 够，经验不够设计岗位专业 技能面对工 作 需 能 吸收 部 分 新 知 识， 也能具 备 设 计 相 关专业 的 最 前 沿 知识，但 应 用 不 到 相 关 工 作 中; 面对工 作 需 要 不 能 吸 收 新 知 识， 依然难 于 具 备 设 计相关 专 业 的 前 沿知识， 在 工 作 中，只能 凭 老 本 吃饭能对工 作 提 出 新 思路，但 多 数 不 切合实 际; 缺 乏 创新能 力， 基 本 上不能 提 出 突 破 性的设 计 方 案 和 思路面 对 工 作 需 能快 速 更 新 自 己 的 知 识 结 构 和 概 念， 并 能 够 通 过 培 训 向 他 人 进 行 传 授 并 指 导 他 人 开 展 工作面 对 工 作 需 能吸 收 新 的 知 识 和 概 念， 最 终 具 备 设 计 相