国内零售市场竞争和主要特点.doc

国内零售市场竞争和主要特点2）当前国内零售市场竞争和主要特点 、2006年是中国全面开放零售市场的第二年，国际零售商在华扩张加速，零售行业已经成为我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。外资零售巨头在国内一些主要零售业态占据明显优势，行业集中度在竞争过程中不断提高。 、竞争方式表现为：外资零售企业通过内部整合，强化在国内市场的竞争力。进一步加大网点资源争夺。通过收购兼并方式加大对零售企业资源的争夺。进一步加大专业人才资源的争夺。 、零售业态生命周期缩短，加快与国际接轨的步伐，目前国内标准超市进入转型调整期。 、二、三线城市超市业发展的良好前景，将成为内外资零售企业争夺的新焦点。 3）市场竞争环境对公司的影响 、“十一五”规划以及消费需求回升空间为公司主营业发展提供了有利机会。 、国际、国内零售企业对网点资源的争夺以及高溢价的并购，致使获取网点资源的成本不断提高，仍将影响公司发展与短期财务计划的平衡。 、行业集中度进一步加强趋势，一方面给公司发展带来更多机遇，同时也将使公司面对更加激烈的竞争和更强大的竞争对手。 、市场消费需求多元、多极化趋势，对公司加快主营业务的调整和转型步伐的要求更加突出。 （2）公司发展对策及年度经营计划 2006年，公司将继续围绕既定发展目标重点做好：发展过程中的策略调整，强调集中度，强化区域优势；进一步推进发展方式，业务结构，盈利模式的创新转型，重点提升单店业绩，更加关注经营发展与质量绩效的平衡，重点突破“供应链建设和人才需求解决方案”等发展“瓶颈”，在更高层次上推进公司新一轮的健康发展。 2006年，公司经营目标为：销售规模483亿元（统计口径），较上年实绩增长12.4%，主营业务收入196亿元（财务口径），较上年实绩增长8.25%，主营业务利润继续保持稳步增长。 主要工作重点为： 1）坚持科学发展观，提升公司绩效 2006年，公司坚持科学发展观统领下的发展战略总体思路不变，但阶段性的发展策略将作适当调整：由全国发展调整为区域集中发展；由规模发展调整为向有质量、有绩效增长方式转型；由常规型发展战略调整为创新型发展战略。 、今年的网点发展将进一步强调集中度，突出重点地区的战略地位。除战略性购并外，今年的发展继续严格控制进入新的区域；已经进入的区域和城市要加大力度形成区域优势，对于难以形成集中、短期绩效无法达到预期，且在战略上也无法形成优势的地区和城市，要通过多种形式形成退出机制，集中资源加快在重点区域的发展。 、加大推进长三角区域发展力度。长三角的经济发展为区域联动带来发展的新机遇。长三角城市群正在发展成为世界第六大城市群。长三角地区的16个城市，人口占全国的6%，GDP占全国的20%，人均收入高于全国平均水平，具有较强的消费能力。随着长三角区域经济活动的进一步密切和城际快速交通系统的完善，扩大了上海商业的辐射半径，为上海商业的加快发展提供了广阔的市场腹地。今年公司将以调整与新增网点相结合的方式，加大该区域的发展力度。 、发展模式更加强调联动。区域发展要加强在同一区域网点之间的合作与联动，实现公司各业态在同一区域的网点资源共享、协同发展。 、发展将进一步强调有质量的发展，新开网点今年更加注重“缩短培育期”的考量，已投入营运的门店，将更加关注同店同比增长的经营指标。在推进跨地区发展管理中，要充分体现“质量和绩效优先”的原则，要提高对网点质量的预测和评估能力，要从流程和机制上确保网点发展的质量，扩大规模经营的盈利空间。 、要抓住上海现代服务业发展新机遇，通过转型、创新和组合业态的优势，积极参与上海现代服务业集聚区建设，要加大与上海各区县战略合作力度，大力开发上海郊区、新城镇、新人口导入区、轨道交通枢纽等重点市场。 2）坚持创新，推进转型 连锁超市今年转型的工作重点仍是标准超市。标超转型的关键是调整业务模式，提高毛利率，形成与大卖场的错位经营。标准型超市要通过创新业态，在完成超级生活馆、生鲜加强型试点成功的基础上，加快新业态的标准化与推广，今年上海市内30%的标准超市要完成转型工作。江苏公司、浙江公司，广西公司的标超要根据当地商圈的市场需求，借鉴上海标超转型成功的经验，加快转型步伐，探索新型业态试点，争取在2006年取得实质性进展。业态的转型和结构调整，将更注重提高生鲜食品的经营能力，通过加工提高附加值，扩大毛利空间。加盟店方式的转型，将通过改善对加盟店的供应链支持，提高加盟供货的比例，增强对加盟店的凝聚力。 快客便利要加快第三代模式店的推广，通过改善服务，优化商品结构，改善门店形象，实现业务模式转型。重点是即食、鲜食的品类宽度拓宽。盒饭工厂建设项目，年内将进入实质操作阶段。 大型综合超市要通过加强和完善服务功能，强化生鲜经营，打造联华”健康、新鲜、安全”的品牌形象，要通过优化商品结构，提高卖场聚客能力，积极探索转型方向。 特许加盟管理模式要向需求导向型转变。要深入研究加盟商的需求，探索发展分特许加盟的双赢管控模式。 装潢建材超市要积极推进采购模式、管控模式的转型。通过延伸服务功能，延伸商品品类外延，发展个性家装，扩大团购和电子商务等，进一步推进转型。好美家今年将面临由于南方店改建和福山店动迁等带来的经营压力，但是要通过加快发展，提升现有门店的单店绩效，发掘扩大盈利新亮点，把关店影响因素降到最低。 百货和购物中心业态要围绕“新的经营格局，新的服务理念，新的管理模式”积极探索转型。友谊百货要根据个性化经营特色和业态组合发展的优势，调整品牌商品结构，进一步适应中高端消费群体的消费需求；南方商城购物中心要以“推进扩容创效和拓展空间为年度工作重心，积极推动业态布局调整和西侧6万平米扩建项目的实施。西郊购物中心要根据投入营运后的销售情况，加快“销品茂”整体结构的优化，要通过对“业态、品牌、品种、服务功能、”的组合调整，进一步完善结构布局，形成社区商业新型业态营运模式的标杆。 3）坚持核心技术的能级提升，构筑公司发展的支撑体系 滚动提升公司连锁扩展中核心技术的能级，是公司坚持可持续发展的重要组成部分。今年公司继续提升的工作重点是： 、继续推进供应链建设行动计划实施，不断优化供应链。今年公司供应链建设行动计划实施重点为：推进公司连锁业务供应链中的B to B；解决直送商品缺货率；改善结算体系；推进配送体系的建设；进一步完善组织商品总部架构，推动商品联合采购；推动配送资源的共享；形成全国特色商品的资源共享；加快制定全国的物流规划，特别是长三角物流一体化建设方案。好美家要加快完善采购组织架构，增强配送能力，构筑跨地区商品采购体系，实行全国纵向业务管理模式。在更高的层面上，打造一个低成本、高效率、供销互动的供应链平台。 、继续深化业务流程改造。流程是执行战略的路径，流程管理能力决定企业的运行效率和可持续发展能力。今年公司要继续通过流程再造，从基础管理和标准化入手，进一步提升连锁扩张的标准化管理；要把每一个流程环节的效率和成本，通过对标找出差距、找到对策，提升效率、降低成本、扩大盈利。 、加快信息化建设，提高管理技术。2006年，公司各成员企业要在加强信息属性维护的基础上重点推进以下信息系统的升级改造项目：加强与IBM公司合作，继续推进实施世纪联华的B toB信息系统升级项目。联华超市的上海标超和江苏公司要加快上线自动补货系统，全面实现配送中心和直送商品网上订货，进一步提高订货商品的及时性和合理性，降低库存和缺品率。好美家年内完成对现有信息系统的升级改造和电子商务网上购物的平台扩建。百货和购物中心要积极推进商城、“销品茂”的网站建设，扩大无店铺销售。系统的升级改造要通过改善数据上传的及时性和准确性，以及对信息采集分析处理管理水平的提升，实现业态间的信息资源共享。 、继续加大自有品牌商品的开发能力。今年公司各核心业务将根据各业态的不同定位，通过建立专业化的开发团队，成立自有品牌项目开发组，落实量化的年度目标，加快定牌，贴牌等自由品牌商品的开发。要通过执行品牌战略，提高捕捉市场新品的能力、对现有商品的改良能力，以及对定牌、贴牌商品的开发能力。2006年，公司连锁业态自有品牌销售占比和创利能力争取获得突破性进展。 、加快实施跨区域发展的本土化战略。实施全国发展战略的实践告诉我们，跨区域拓展不能用简单的自身文化复制，而应注重与当地市场的契合。向本土以外的地域扩张时不可能一步到位，而更需要的是如何把我们的发展战略融入到当地的市场氛围中实现本土化。本土化战略将是今年公司跨区域发展提升的又一个重点。 、继续提升成本控制和风险控制能力。根据行业发展趋势，成本的控制能力将是未来竞争的焦点之一。今年公司将继续以优化绩效为目标，以财务总监委派制为基本组织架构，以改善流程为重点，加强运行成本的管理和控制；要通过财务管理、投资决策和资本运作等方面的能力进一步提升，通过全面预算管理的执行跟踪监控管理，全面提升公司整体盈利水平和管理控制能力。 4）以业绩为导向，打造创新型企业 公司经过近几年的高速发展，目前进入新一轮的发展期，新时期发展的重点将通过企业自