浅谈项目成本管理.doc

成绩：(论文首页纸) 2009 2010学年 第二学期课程名称： 项目工程管理任课教师： 崔学善论文题目： 浅谈项目成本管理学号： ADV08053姓名： 邱鸿墩年级： 08级专业： 广告学班级： 2班 提交日期：2010 年 6 月 24日论文原创性声明本人郑重声明：所提交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文研究做出过重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。本人签名：邱鸿墩 2010年6 月 24日浅谈项目成本管理邱鸿墩 ADV08053 08广告2班【中文摘要】：施工企业所属的工程项目部是工程项目的直接生产者，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了探讨。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。加强施工项目管理，对工程施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究工程项目管理中存在的问题，提出解决问题的一系列措施，控制工程项目成本，提高企业经济效益。【英文摘要】：Construction company-owned projects is the project the Department of the direct producers, how to enhance the projects cost control department, to reduce engineering costs, improve economic efficiency of enterprises, have become an extremely urgent task at present. That the construction project cost control of the main problems in the present, and to address these issues were discussed. Project management is to enable the project to achieve the required quality, time limits provided, the approved budget for the cost of the whole process, comprehensive planning, organization, control and coordination. Construction project management, construction project on a detailed analysis of factors of production, project management seriously considers the problems, propose solutions to problems of a series of measures to control project cost, and improving economic efficiency.【关键词】：项目工程体制 材料管理 施工管理和技术 施工机械管理 现场管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说。一、项目成本控制中存在的主要问题1、体制问题当前许多国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但这些形式都有一个普遍存在的问题，就是利益与风险不对等、权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，对项目成本管理不重视，管理方法保守，岗位责任不明确，因人设岗现象普遍存在。责权利不统一，不能很好地调动广大职工的积极性和创造性。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。2、材料管理问题材料管理方面的问题主要表现在材料管理制度不完善，落实不得力。由于施工计划性差、预算不及时不准确，致使材料采购定货的计划性差。对建材市场调研及对供货商评审不深人不细致，对材料的质量、运输等因素没有综合考虑，材料采购成本偏高。材料的现场管理不规范，没有严格的审批、限额领料、发放和用后回收制度;没有实现现场定置管理，造成不必要的材料二次搬运，现场管理混乱，致使材料用量超过预算用量。 3、施工管理和技术问题施工管理和施工技术方面的问题，主要表现为对施工组织设计和施工方案缺乏周密详细的论证和比较，仅凭经验施工，造成施工方案不合理。对施工图纸的预审、会审和技术交底不认真、不详细，因此不能及时发现图纸错误或不能彻底领悟设计意图，施工中难免会出现用错图或施工与设计不符的问题。致使返工增多，既延误工期又费工费料，造成大量浪费。 4、施工机械管理问题施工机械选择上也不尽合理，时有大马拉小车现象，机械利用率偏低。同时缺乏岗位责任制和内部核算制度，各施工队或班组任意占用大型吊车的现象比较普遍，造成机械使用费过高。 5、现场管理问题施工现场管理不到位，对现场文明施工重视不够，不能充分有效地利用资源，非生产用工投入过大，对施工现场不能及时清理，剩料不能及时回收，因而不能保证现场的整齐和整洁。这不但影响施工的顺利进行，还容易造成施工中混用和错用材料，出现质量事故。遇到有关部门或人员来检查时，又要临时抱佛脚，投入人力有时甚至停工进行突击清理，造成浪费。 6、其它问题对与分包商和业主相关联的方方面面的管理存在漏洞，也会造成损失。如与分包商结算时，有时由于结算员对现场实际情况了解不清，对核算审核不认真，以及因业主原因或设计原因造成的损失，因没有及时收集和记录，致使证据不充分无法实现有利的索赔等都会给企业造成经济损失。【 】【 】二、项目成本控制的侧重点 1、施工准备阶段的侧重点施工准备阶段成本管理的主要内容：一是制定项目成本控制目标。项目中标后，我们立即组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标，并将目标进行分解；二是本工程掌握工程成本情况。我们通过认真研究施工设计图纸和业主的要求，掌握工程的基本情况；掌握定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境；掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度等情况。三是制定成本控制具体措施。在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制定出科学的合理可行的施工方案和有效的施工方法； 2、工程施工阶段的侧重点工程施工阶段是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，十分注重成本信息的收集和分析。我们采取分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，以便及时作出调整。对于一个项目可控的成本，是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用。对于可控的这部分成本，用于工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为我们在工程施工期日常工作的重点。3、竣工验收阶段的侧重点竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。我们首先对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本；其次，对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏；再是对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责，同时安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。【 】 三、项目解决成本控制问题的措施 1、改革项目管理体制，增强成本控制意识项目经理是项目施工的组织者，实现项目目标的责任人，项目成本控制的第一责任人。本项目由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成项目班子，以股份制形式上交风险押金对项目进行风险承包。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子成员)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思：一是确保上交，实行个人资产抵押（上交公司风险押金）；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的要追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与我们经营者利益密切挂钩，也必能促使我们真正地重视项目成本的管理。风险承包体制告诉我们，成本控制不是孤立的职能，不光是项目经营者的任务，而是全体参与者共同的任务。因此我们推出“风险承包全员化”的机制，使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，提高全员成本意识，以效益引导分配，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。2、完善项目管理机制，强化项目成本管理2.（1）、建立和完善成本控制体系所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在施工过程中根据工程的进展和需要及时调整和完善，定期召开会议加强对管理人员的业务培训以不断提高他们的业务素质和管理水平，使成本控制体系得到进一步的巩固和完善。2.（2）、制订规章制度规范操作行为项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。因此，项目班子组建后，我们又马上成立了质量管理领导小组、安全管理领导小组、文明施工管理领导小组等，并制订了项目部管理条例、工地治安管理条例及奖罚细则、生活区治安管理条例及奖罚细则等一系列管理规章制度，通过班组进场交底、开会通告和现场告示等各种途径把规章制度灌输给项目部的每位职工，并通过定期、不定期的各种检查，将检查结果按规章制度进行奖罚，促使每位职工更深刻的体会和了解制度并自觉遵守制度，这样就使项目部对成本管理能令出必行、言之有效。2.（3）、进行严密有效的项目成本内控项目成本内部控制，就是在项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任；对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核；重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职；成本内控纳入程序化、规范化管理；将监督的过程和结算，定期直接反馈给项目经理；特别是材料、设备、管理费用等开支，是项目成本内部控制的重点。3、降低项目成本的具体措施人力、物力和财力的消耗构成施工项目的主要成本。所以降低工程施工成本理应从这三方面入手。3.(1)、从财务管理上严格控制成本开支范围、开支标准。对每项费用支出都应仔细审查，确认其是否属于财务规定的成本开支范围和标准。3.(2)、提高对施工项目的科学管理水平，优化施工方案，采用先进工艺，提高劳动生产率，以降低人力财力和物力消耗。3.(3)、制定成本预防管理制度，以制止可能发生的不必要的成本支出。综上所述，项目成本管理是一项系统、全面的管理工作，只有不断改革旧的管理体制，完善项目管理机制，强化全员、全方位、全过程的项目成本管理，才能使项目成本真正得到有效控制，才能使项目取得较好的经济效益。企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。【4 】四、案例新会市三江变电站基础加固及纠偏工程的价值工程活动及其成果如下：1.对工程进行价值分析并制定提高价值的方案根据用户对项目建设的要求，新会市三江变电站基础加固及纠偏工程主要由于变电站建 成投产后，地基严重不均匀沉降，造成变电站构支架出现不同程度的倾斜和下沉，对安全生 产构成威胁。为保证工程的安全生产，采用静压桩及基础梁对构支架基础进行加固及纠偏。 应用价值工程原理，主要从以下三方面着手制定提高价值的方案。（1）设计方面考虑，本工程主要是对构支架基础进行加固及纠偏，通过对工程设计及 工地施工现场实际情况进行分析得出结论，减少部分桩基础及砼梁并不影响工程主要功能的 实现。（2）改良施工设备加快工程进度本工程由于施工场地狭窄大部分静压桩施工必须采用人工静压桩，在工程施工过程中配 置专门的技术人员进行研究，加快配重转移速度及压桩速度。以使工程施工工期缩短，达到 节约成本的目的。（3）提高施工人员素质工程由于是在变电站带电运行的情况下施工，提高管理人员素质及施工工人的安全意识 显得尤其重要。2.绘制功能系统图根据本项目的特点，确定功能目标，绘制功能系统图。3.计算功能比重因子根据上述功能在分部工程中所起作用的大小(原始数据由技术部门提供)，计算各种功能 在分部工程中的比重。4.修正功能比重。5.计算功能系数 功能系数=分部工程得分数/施工项目总得分数根据分部工程功能作