SCT公司薪酬体系优化设计.doc

SCT公司薪酬体系优化设计第三章SCT公司薪酬体系的现状及问题分析为了能够对SCT公司的薪酬体系进行合理的设计和调整，首先必须对公司现有的所处的行业环境以及公司在同行业中几个主要竞争对手情况进行了解，再结合公司基本情况和现行薪酬体系的基础上，对公司的薪酬体系进行诊断，找出其存在的问题。3.1建筑工程质量检测行业分析企业的薪酬体系是否具有外部的公平性和竞争性，是公司薪酬体系是否科学合理的重要特征。要使其具有这种特性，就必须对SCT公司所在的建筑工程质量检测行业的基本情况进行了解和分析。3.1.1行业总体情况建筑工程质量检测行业从形成到今天大约经历了近二十年的历史。十几年时间已经使检测行业规模由小变大，工作类型由单一到综合，检测市场化概念从无到有，建筑工程质量从暗到明，专业化水平愈来愈高。如今全国各类建筑工程检测机构近5000家。其中企业内部试验室大约占40%监督检测机构占30%，科研院校检测力量占30%。建筑工程质量检测行业主要有以下特点22：1、检测行业是政策性较强的行业。检测机构由于建设工程质量的相关管理规定应运而生，检测市场的形成和发展受政策导向直接影响。检测机构的资格认可和行业资质管理本身就是政府政策调节的手段，检测市场的大小同样也是政府质量管理政策直接决定。因此，检测市场是不完全开放的市场，检测行业是一个政策导向性很强的行业。2、检测行业带有很强的地域性。由于检测行业是政策性很强的行业，因此各级地方行政主管部门都会根据自己地方实际制订有地方特色的管理要求，特别是行业主管部门设立的资质审查注册体系直接决定了检测机构的服务范围以所在地为主，外地机构打入本地市场受到严格限制。另外工程质量检测本身需要大型的检测设备，并且样品的检测具有明确的实效性，因此从交通、成本、运作方便性23考虑，检测工作跨地区开展具有难度，从而决定了各行政区域内市场的独立性。3、检测行业目前技术门槛不高。因为检测行业长期处于政府垄断经营之下，检测市场化程度较差。长期处于保护之下的检测机构往往以附属部门或科室形式运作，没有形成一套独立运作发展的管理模式，特别是与国外先进的检测同行相比，在检测工作管理方面缺少科学的系统的内部管理体系和经验。由于以上原因，通常的检测单位对设备场地等硬件和技术培养等硬件的投入较少，导致长期停滞在低水平重复发展的态势，因此造成目前虽然政策垄断成分高，但技术门槛低的现状。4、检测行业体制单一。检测行业由于强烈的政府色彩，使其体制往往锁定在国有事业或企业单位，民营资本和外资一直注视着这一领域，但是由于政策所限一直无法进入。但是随着国有事业机构改革，使检测机构股份制改造成为可能，伴随着我国加入世界贸易组织的深入，开放建筑市场成为必然，可见目前的格局十分不稳，政策的变化立即会打破现有的平衡。最近两年，建设系统一直在讨论建设工程质量检测中介化问题，并作了很多尝试，市场逐步放开，新批准成立一些私营检测公司。各级政府监督机构设立的关联检测室由于有了政府行政资源上的绝对优势，使其能克服成立时间短的劣势，通过垄断检测任务的形式很快在规模和检测能力上占据优势，成为目前检测市场中主流检测力量。但是垄断行为的副作用是其长期处在政策保护状态，相比其他机构效率低下，技术水平不高，服务意识差，自身竞争能力差。大部分检测单位在市场的转变过程暂时无法适应市场的需求，长期处于附属地位，在技术、人力、资金的投入不足，与其他行业相比或与其他领域的检测机构相比，技术含量不高，并且技术发展速度很慢，对尽快提高检测单位的技术能力和技术水平要求迫切。但是随着事业单位机构改革，并相继出现了第三方独立法人检测企业。它们依靠原来国家科研投入的优势，在技术力量、硬件设备和办公场地方面有着不可比拟的优势23。3.1.2四川省建筑工程质量检测行业概况四川省内具有建筑质量检测资质的单位共有140多家，其中具有国家实验室认证的6家，其专业竞争优势十分明显。而那些由民营企业改制而成的小型检测公司，一般都有所在区域建管部门或明或暗的行政支持，这类检测公司，往往利用所在地政府资源，垄断当地的常规建材检测市场，而那些不具备政府背景的民24营检测公司，就往往以低于成本价为其竞争手段，这不仅对常规建材检测市场的价格造成较大冲击，由于过低成本带来的检测质量的低下，同样影响了常规检测行业的。到目前为止，SCT公司所处的四川省成都市地区，除该公司外尚有五家规模比较大的建筑工程质量检测单位，分别是四川省建科院、四川省建材质量监督院、四川省产品质量监督院、西南交通大学工程检测中心、成都市建工质量检验测试站等。这些省市一级的建筑科学研究院和建筑院校，有政府长期投入的科研经费支持，综合技术力量强、资金雄厚、场地设施齐全，由其研发优势所形成的市场技术竞争优势非常明显。然而，这些大的检测单位，受制于体制也有其不足的一面，它们的人员市场营销服务质量普遍较差、市场开拓意识差，检测费用昂贵，技术咨询收费高，因此有些施工单位不愿意送样到这些单位检测。SCT公司在四川建筑工程检测行业内从产值规模上来讲，处于中等偏上水平。从具有人员资格证的人员数量来看位于四川省第二。但是从资质水平来讲，根据四川省建设厅于二00七年四月十二日印发的四川省建设工程质量检测管理规定的通知川建发200736号，第五条规定：四川省对工程质量检测机构的资质管理分为建设工程质量综合检测类、建设工程及材料检测和专项检测三大类，其中专项检测类有建筑地基基础工程检测、民用建筑室内环境污染控制检测、建筑节能和建筑智能检测等，综合类应具备建设工程及材料、建筑地基基础、民用建筑室内环境污染控制、建筑节能检测。目前该SCT公司还只具有“建设施工进场材料质量的委托检测；建筑地基基础检测”两项专业资质，还不具备“综合检测资质”。另外，公司在技术研发投入、技术检测介绍水平方面，与“四川省建筑工程质量检测中心”、“成都市建工质量检验测试站”、“四川省建材产品质量监督检验中心”、“西南交通大学工程检测中心”相比，也还有相当一段差距。因此，对于SCT公司来讲，公司要想发展壮大，获得更强的竞争优势，人力资源战略将成为至关重要的一个环节。如何获取大批品质良好、具有较强专业技能知识和沟通、管理能力的高素质人才；同时稳定和激励现有技术骨干，培养出一批具有项目经验的专业人才是公司薪酬体系的重点。公司必须制定出具有较强竞争力的薪酬体系，才能吸引和留住优秀人才，保障公司发展的需求。3.2 SCT公司简介SCT公司是1999年经四川省冶金工业厅批准成立的冶金建筑检测机构。其前25身是中国第五冶金建设公司建筑科学研究所。该所成立于50年代，具有近半个世纪从事建筑材料及半成品检测试验的历史。由于当时作为企业内部实验室不能对外承接检测业务，因此在1999年经四川省冶金工业厅批准成立四川冶金建筑工程质量检测中心，并且取得了省冶金厅核发的资质证书和省质量技术监督局核发的计量认证合格证书，获得了独立承担第三方公正检测的资格。2008年2月经四川省工商厅批准，正式成立有限责任公司，成为进行建设工程质量检测的法定检测单位。SCT公司现已取得的资质证书有：四川省建设工程质量检测机构资质证书；四川省就是质量监督局颁发的计量认证（CMA认证），中国合格评定国家认可委员会实验室认可证书(CNS认可)。可承担的主要检测任务包括：建设工程质量检测；建设工程构件质量检测；建设施工进场材料质量的委托检测；建筑地基基础检测。建筑工程进场材料检验、建筑工程进场材料检验、钢结构检测、地基基础检测。公司现有检测室面积1500余平方米，装备有电液式万能试验机、压力试验机、混凝土渗透仪、基桩动测仪、超声波检测仪、钢筋扫描仪、混凝土回弹仪等各类检测设备仪器140多台（套），标准养护室300平方米。能完成各种进场材料、构件的结构性能及强度、基桩高应变动测、低应变动测、饰面砖粘结强度、土工性能、非破损检测（钢筋探测）、钢筋（锚杆、螺栓）抗拔力检测等项目的检测工作。SCT公司现已建立了计算机局域网和TCMS计算机检测管理系统，为建设工程质量检测工作提供了现代化的手段。自SCT公司成立以来，按照ISO17025，GBT27025（检测和校准实验室能力认可准则）标准，大力加强各项规章体系的落实，提高检测人员的业务素质和检测水平，牢固树立一切为用户服务的思想，端正服务态度，提高服务质量，建立健全的质量管理体系，组织实施并持续改进，实现公司的质量方针、质量目标，严格按照国家有关政策、法规、规范开展各项检测、试验工作，依法向社会出具公正、准确、科学的检测数据和检测报告，确保社会和委托方的满意程度。3.3 SCT公司的战略目标面对激励的竞争环境，SCT公司在总结多年经营经验的基础上，通过对自身发展经历的总结，结合行业外部环境特征，从企业实际能力出发，确定出以下战略规划目标：1、通过增加取得室内环境检测专项资质和建筑节能专项资质，从而获得检测26综合资质，并根据市场情况积极在各类检测参数中寻求具有利润增长的增项，如建筑机械安全性能检测、建筑安装材料检测等项目，力争在2010、202011、2012三年内建成能承担科研、鉴定、质量检测、能效评估、技术咨询和新产品开发等各项业务的综合性研究单位。2、配备适宜的人力资源，加强专业人才队伍建设，使得中级及以上专业技术职称达40%，本科及以上学历达46%；引进急需的建筑工程检测、建筑材料、建筑结构、地基基础、化学分析等成熟人才，形成相应检测专业的检测能力。3、力争在三年内，公司在四川省行业综合实力和占有份额确保前三位。公司技术实力和技术服务水平在全省检测行业排名进入前五名。从SCT企业的战略目标可以看出，企业正处在成长阶段，采取的是增长型战略。因此，企业的薪酬体系应当重点体现其激励性，以吸引和更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争力为主导方向。3.4 SCT公司的组织结构及人员构成情况3.4.1组织结构情况SCT公司现设管理层（三个行政部门）和技术层（三个检测业务室）。三个行政部门分别是综合管理部、质量保障部、财务部。综合管理部负责公司日常的综合事务的管理和协调工作，负责委托检测的接件、试验报告的发放、试验资料的整理、存档等工作管理。质量保障部负责公司质量管理体系运行的监督及检查，根据检测有效规程、有效标准、技术规范及管理体系组织对质量进行定期和不定期的检查，对检测人员是否执行相应的检测规程、标准或技术规范进行检测实施监督以及监督检测工作的程序的执行情况。财务部负责管理体系运行所需的财经资源配备和全公司的财务成本、资金和固定资产管理。三个检测业务室包括建材、地基基础、无损探伤专业检测室。其主要职责如下：1、贯彻执行技术监督法律、法规和管理体系文件，确保管理体系的有效运行；2、在受控参数条件下，按时完成各项检测任务，认真做好原始记录、公正出具检测报告；3、负责维护和保养计量标准及配套仪器设备，保证其在受控状态和有效期内使用；4、负责仪器设备使用记录的保管；5、负责检测过程的样品管理。SCT公司的组织结构如图3-1所示：公司男性员工占公司总人数的73.4%，可见男女员工比例较为失衡，这是建筑检测行业特殊性产生，女性员工在总人数的比较相对较低。3、学历构成情况如图3-4表明，有76%的员工具有大专或本科学历，还有的研究生，但是专科以下的人员占总比例的17%。这个比例是相对比较合理的。SCT公司的主要业务是以技术检测及技术咨询服务，属于知识技能密集型企业。因此必须要有一批一定学历基础的人，以保证对行业先进技术的学习、消化和创新，以获取竞争优势。因此，从这个角度来看，其比例是相对合理的。从图3-5中可以看出，SCT公司中现拥有的技术员工中，真正具有中级及其以上的职称的只占到总人数的46.7%。因此，公司要想获得更高的技术资质认证，必须引进一批已经具有中高级职称的人才。与此同时，公司还要考虑加强对在岗员工的培训，尤其是对技术人员的培训，提高员工的技术技能和知识，提高他们的技术职称等级，使他们能更加适应自身的工作岗位，把工作做得更好。综上所述，SCT公司目前的发展态势良好，员工队伍比较年轻，拥有知识结构比较合理的团队。但是，大多数员工的工作年限不长，技术职称等级较低是公司人员结构存在的主要问题。因此，薪酬体系再设计时重点考虑的问题应该是如何对人才进行激励，吸引和留住人才，特别是技术人才。同时，还应加强对在岗员工的业务培训，尤其是对技术人员的培训，提高员工的技术技能和知识，使他们能更加胜任自己的工作，做出更好的业绩。3.5 SCT公司薪酬体系现状分析判断一个公司的薪酬体系是否需要进行再设计，首先必须对公司现有薪酬体系进行了解和分析。通过员工满意度的调查和内部访谈，不仅可以了解员工对现行薪酬体系的评价，由此看出该薪酬体系是否具有内部公平性和激励性，也可以帮助我们了解当前行业的薪酬水平，以及员工对薪酬的关注点。3.5.1 SCT公司现有薪酬体系分析SCT公司现有薪酬体系分为两类：行政管理人员的职务等级工资制和技术人员的提成工资制。1、行政管理部门的现行薪酬体系职务等级工资制三个行政管理部门：综合管理部、质保部、财务部统一实行职务等级体系。薪酬水平按照担任职务进行确定。这种薪酬体系并不含个人特征的因素，也与员工工作的性质和内容没有太大关联。员工要提高工资水平，只能由一个职位等级提升到更高的职务等级。（1）职务分级标准行政管理岗位共分七个职等，每个职等内分别设立1-4个薪档，共计20个薪档。其中：总经理、副总经理职等分别设一档；高级经理职等设两档；一、二级经理职等、主管、办事员职等分别设四档，见下表3-1：目的五险一金，即失业保险、医疗保险、养老保险、生育保险、工伤保险和住房公积金外，没有加入企业补充福利部分。3.5.2 SCT公司员工薪酬满意度分析检测企业的薪酬制度是否科学、合理和有效，员工的满意程度是最重要和最直接的指标。为了了解SCT公司目前薪酬体系所反映出来的问题和不足，更好地满足公司和员工的发展需求，了解员工对于公司在薪酬体系方面真实的想法和建议，SCT公司人力资源部会同薪酬项目小组对公司现行薪酬体系进行了员工满意度的问卷调查。从对薪酬体系员工满意度调查的结果来看，只有5的员工对自己的薪酬表示满意，21的员工感觉一般，而有48的员工是不满于现有薪酬的，更甚的有26的员工表示了对自己的薪酬非常的不满意。3、薪酬调整机制不完善通过员工对工资涨幅和职位提升时工资的变化情况的调查可以看出（见图3-12和图3-13），虽然公司在员工职称提升时相应薪酬有所调整，员工对这种调整也表示了满意，但是对基本工资的调整上，58的员工都表示了不满意。近年来，随着通货膨胀的影响，国内CPI指数逐年增长，与食品相关的产品价格涨幅不小。比如食糖、农产品、油料油脂等，涨幅在14-63。员工的工资不仅应当随着员工个人素质和技能的提升进行调整，还应当考虑市场物价水平对员工实际购买力的影响。因此，企业的薪酬调整显得尤为重要。3.6 SYC公司薪酬体系诊断及存在的问题分析企业的薪酬体系与每个员工的切身利益密切相关，也时企业能够生存和发展的重要保证。任何一个已经存在的企业，当企业面对不断变化的环境时，必然会考虑企业现行的薪酬体系是否切实有效？员工对现行薪酬体系是否满意？是否企业的激励系统、薪酬体系出了问题？企业的薪酬体系是否需要进行相应的变革和调整？这就需要对企业的薪酬体系进行诊断。对企业薪酬体系进行诊断可以参见图3-14所示的流程：发展手段是不合时宜的。此时的企业更应当倾向与采用领先或匹配于市场水平的薪酬体系，以保证吸引更多的具有特殊技能的人才加入，同时加强对员工的激励，使员工的技术水平能够飞速发展。因此，SCT公司的薪酬体系不符合公司发展战略的需要，应当进行调整。2、企业的薪酬体系是否具有内部公平性从员工满意度调查分析可以看出，多数员工认为企业的薪酬体系并不具有内部的公平性，多干少干所拿的工资区别不大。并且认为公司的现有薪酬体系不具有科学性，工资构成不合理，薪酬与自己的业绩水平不符合，缺乏激励性。公司现有薪酬体系应当以岗位为基点进行设计，同时增加绩效工资的比重。3、企业的薪酬体系是否具有外部竞争性从行业发展情况和薪酬调查情况（见表4-1）来看，SCT公司的薪酬水平仅仅位于行业薪酬水平的40点以下。从员工满意度调查情况中也可以看出，90的员工都认为自己的薪酬是处于同行业中的中下水平的。因此，在企业现有的薪酬体系下，要想在招募新人时获得较强的竞争力是十分困难的。特别是对具有中高级技术职称，或者名牌大学的应届毕业生的吸引力相较同行业企业远远不足。因此，要想招募到素质高、质量好的员工，公司必须调整现有薪酬体系，使公司的薪酬水平具有较强的外部竞争性。4、工资差别是否合理从现有薪酬体系可以看出，对于行政管理部门的工资差别是比较合理的。但是技术人员的工资差别却成为了员工不满的一个重要因素。一个员工的技术能力和技术水平是与其前期教育投入、在岗期间的努力程度以及个人资历等因素密切相关的。由于公司对于技术人员的工资确定其底薪时虽然有考虑到员工的个人综合素质水平，但是从表3-2中可以看出，不同级别的员工之间的底薪差距实际上非常小，而且除实习人员外，只有两个收入等级。员工投入和回报不成正比，无法鼓励员工精进业务水平，获得更高的业务职称，提高员工的工作积极性。综合上述诊断，SCT公司现有薪酬体系已经不能满足公司发展的需要，需要对SCT公司的薪酬体系进行再设计。其主要存在的问题归纳如下文所示。3.6.2 SCT公司薪酬体系存在的问题分析通过薪酬体系的诊断，我们可以看出SCT公司现行薪酬体系主要存在以下几方面的问题：1、现有薪酬体系不能满足公司发展战略的需要并且缺乏外部竞争性。从前面对SCT公司战略目标的了解可以产出，企业正处于成长阶段。这个阶段企业的薪酬体系不应当过于保守，而应当在经济范围许可的条件下主动出击，形成具有较强竞争性的薪酬水平，以对外吸引大批优秀人才的加入，并且提高内部员工整体的积极性。因此，薪酬体系的设计应当侧重于薪酬体系的激励性，特别要注重对技术人员的业务水平提高的鼓励性。然而，从公司现有的薪酬体系中我们发现，有90的员工认为自己的薪酬处于行业较低水平，并且有60的员工认为公司目前的薪酬体系对人才是没有吸引力或吸引力较弱的。这充分说明了公司现有薪酬水平严重缺乏外部竞争优势，在人力资源市场上无法具有吸引力。而内部员工的工作积极性也不高，该薪酬体系对员工不仅缺乏激励作用，而且还成为降低员工满意度的一个重要因素。2、现有薪酬体系缺乏内部公平性和激励性。就行政管理人员采用的职务等级体系，是完全按照职务级别确定薪酬待遇，同级职务级别实行相同的薪酬。然而，不同的管理部门执行不同的行政职责，但是有些岗位工作强度大、内容繁琐，但有些岗位工作内容相对单一。这样造成有的人付出多，业绩好，获得的报酬却与其他人一样。这种情况不仅无法对员工产生激励效果，反而可能造成员工出现消极怠工、工作态度恶劣、工作效率底下等问题。甚至有些员工可能为了能够得到职务上的晋升，只是对上级进行溜须拍马，而不从个人能力和业务水平上寻求突破，在公司进行恶性竞争，对公司文化产生负面的影响。就技术人员采取的项目提成制工资体系而言，在访谈过程中，大部分员工反映对公司每个部门每月的具体产值多少并没有清楚的了解，公司在薪酬核算上缺乏透明度。员工无法获得其工作强度是与所创造价值成正比的有效信息。而且公司在对产值的分配也没有一套相应的统一的政策体系，各个科室之间的分配方式完全凭借主管的经验进行确定。有时员工做了事情可能主管并没有看到的，主管在考虑产值比例分配时就不会将这部分工作计算在内，导致员工不公平感。而且不同科室之间员工虽然所做工作的种类不同，但是因为没有一个科学的岗位评价体系，员工无法得知岗位间的具体差异，造成员工之间盲目比较工资基数，而不考虑岗位的工作强度和工作性质等因素，必定会使部门相互间产生不满情绪，影响公司内部的团结。此外，在底薪的确定上存在所分级数太少、工资级差太小的问题。一个硕士或者高级工程师的底薪与一个高中毕业生和无职称的技术人员在底薪上的体现只有100元，致使员工从心理上产生不平衡感。企业无法通过薪酬对员工产生激励，促使员工提高技术能力水平。3、薪酬结构的选择不适当。提成工资制一般用于销售人员的工资支付体系，其优势在于促使销售人员为了得到更多的工资报酬，努力提高销售业绩，促进企业市场份额的扩大。SCT公司将提成工资制用于技术人员的薪酬体系，虽然一方面的确体现了其多劳多得的分配思想，但是在如何确定个人的业绩报酬分配方面却没有明确的规定。此外，采用提成工资体系可能导致技术人员一味追求项目的数量，以求能够提高项目提成的总额度，而忽视了对质量的要求和对工作精进的追求，不利于企业良好品牌的形成，更甚可能造成顾客的流失，有损于长期业绩发展。综上所述，SCT公司现有薪酬体系缺乏相应的竞争性和公平性，不具有应有的激励效果。因此，企业必须结合未来的发展战略和所处阶段的特征，设计更适合企业发展要求的薪酬体系，以吸引、留住优秀员工，调动员工的工作积极性和提高员工的满意度，提升组织绩效，实现企业的战略目标。第四章SCT公司薪酬体系的设计一个合理的薪酬体系对内需要公平合理，激励员工要不断提升自身能力；对外还需具有一定竞争力，要能够吸引并且留住企业所需要的优秀人才，获得人才竞争优势。它不但应该充分体现员工的工作价值，还应该对员工起到激励以及督促作用，有助于实现企业战略目标。因此，由上述对SCT公司现行的薪酬体系问题分析可见，它的薪酬体系已经不适应其发展，为了实现公司的未来几年战略目标，使得SCT公司在激烈的市场竞争中能够吸引优秀人才，增强企业整体竞争力，必须对其薪酬体系进行再优化设计。4.1 SCT公司薪酬体系再设计的总体思路4.1.1薪酬体系再设计的策略通过对SYC公司战略分析以及薪酬体系的问题分析，制定了薪酬体系再设计的三点策略：第一、SCT公司尚处于快速发展阶段，由于其属于建筑检测行业，经营战略应以技术领先开拓市场，因此薪酬体系模式应为以绩效管理为基础的高弹性薪酬模式以激励员工更高的绩效回报企业。第二、明确SCT公司薪酬管理的目标是为了吸引和留住企业的优秀核心员工，增加员工对企业的忠诚度，并对有经验及表现优良的员工给予合理的报酬以及相应奖励，通过培训教育，不断开发员工的潜力。第三、明确SCT公司的薪酬策略是按照现代企业薪酬管理的内在要求进行薪酬体系的再设计，为了保持公司在四川有适当的竞争优势，薪酬总体水平应该与当地市场企业相比有一定的竞争优势，并且按照企业80%的贡献来自于20%的员工的80/20法则，使得薪酬向关键部门(检测部门)的关键人才（检测人员）倾斜。4.1.2 SCT公司薪酬体系再设计的目标薪酬战略为人力资源战略提供了支持与保障，吸纳以及维系优秀员工就是现代薪酬体系设计的战略性目标。在人力资源管理领域中，薪酬体系设计是一个较困难以及重要的管理任务。它的困难性在于薪酬涉及到企业每位员工的切身利益，极易引起员工的不满，同时薪酬体系设计是根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。企业对薪酬设计通常比较重视，为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，常常将薪酬体系制定得非常复杂和繁琐，外表看上去非常漂亮，但实际作用却不大。薪酬设计的目标就是要建立科学合理的薪酬体系，为企业和员工提供一个公平的、规范的、可靠的薪酬管理环境。为了设计一套合理的薪酬体系，本文基于SCT公司的薪酬体系问题现状分析，提出薪酬体系再设计的目标如下：第一、对内体现公正性，即根据员工们各自工作的价值提供相关合理薪酬。第二、对外体现竞争性，即保证企业所设计的薪酬在劳动力参考市场上有一定竞争力，这一点有利于吸引和留住企业优秀员工。第三、对个人的激励性，即薪酬的根本目的在于激励员工的工作积极性和创造性，提高工作效率，这就使得企业在薪酬设计时应充分考虑员工的需求组合，并在薪酬设计中有所体现。第四、薪酬体系应便于管理，过于复杂薪酬体系会使得薪酬管理费时、费力，因此对薪酬体系的设计应该尽可能简化，便于理解。4.1.3 SCT公司薪酬体系设计的基本步骤薪酬设计是一项复杂庞大的工程，需要本着“以人为本”的原则，它是在实践经验的基础上总结而成，需要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历几个阶段，如图4-1所示25。也就是说，企业在薪酬体系设计前必须进行企业战略研究、薪酬调查、工作分析、岗位评价以及薪酬的定位，在此基础上进行薪酬结构设计和薪酬方案评估，以适应公司发展战略；最后进行薪酬方案的实施和调整。基本步骤如下图所示：的科学合理薪酬体系。4.2 SCT公司薪酬策略的制定4.2.1薪酬调查设计的薪酬水平既要体现内部公平性，同时也要体现外部公平性。而外部公平实现的关键是要为组织的各个岗位确定一个与市场水平相一致的薪酬标准，而实现这个要求就必须掌握相关的薪酬数据信息，本文主要是通过市场薪酬调查来获取。市场调查主要目的是了解市场薪酬水平，保证薪酬设计的外部公平性和竞争性，为做好后面的薪酬体系调整方案的设计起着重要的作用。进行薪酬调查时，选择的对象应该是与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，一般采用的薪酬调查方法主要包括：（1）通过与熟人朋友交谈，打听竞争对手的工资水平，以及同行业相关类似职位的工资水平。（2）通过当地企业发布的招聘广告和招聘信息中披露的薪酬条件来了解市场薪酬水平。（3）从各地劳动和社会保障局发布的职位工资调查表中获取相关需要的职位工资指导价位。由于条件、个人能力与时间的限制，本文只是从成都市劳动和社会保障局2009年发布的成都市劳动力市场部分职位工资指导价位获得信息，虽然数据与理想的要求有一定的差距，但依然有一定的参考价值。44根据表4-1、表4-2中的数据，可以看出SCT公司的整体薪酬水平在本地区处于较低的水平，其中科技人员薪酬水平明显低于本地区企业，结合行业和地区的具体情况，SCT公司决定实行总体上与成都市行业薪酬中位数水平的相一致竞争性薪酬策略，并且重点解决管理人员和技术人员薪酬偏低的问题。员工个人技能、贡献与绩效相结合，实行具有激励性质的薪酬体系，建立有效灵活的福利制度，从而吸引和留住优秀人才，激励员工发挥工作的积极性和主动性。4.2.2工作分析工作分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程26。工作分析的基本方法有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件记录法等。工作分析的结果形式主要是形成岗位说明书，包括工作描述和任职说明两部分。工作分析主要涉及到两个方面内容，一是工作岗位的描述，要研究每个工作岗位设置的目的、工作职责与工作任务，以及与其它岗位的关系等。二是任职资格的说明，比如工作经验、学历、知识、技能等。对SCT公司的工作分析现状来看，主要存在以下问题：一、岗位描述不太科学，大部分岗位职责只是简单抽象陈述了几条。二、岗位描述主要是由公司管理人员制定的，制定过程中缺乏与岗位任职人员的交流与沟通，没有让在岗人员充分参与，从而存在岗位说明与实际工作相背离的现象。45三、没有把岗位描述、绩效考核、薪酬制度三者有机地结合起来，缺乏对员工约束以及相应激励措施。因此在工作分析的过程中，应该结合SCT公司的经营目标，明确部门职能和职位关系，对岗位进行全面系统的描述，明确相关任职者应该做什么，如何去做和在什么条件下履行职责，为岗位评价以及薪酬设计和管理提供依据。4.2.3岗位评价岗位评价，也叫职务评价或职位评价，是找出企业内各种岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项岗位对企业贡献的大小，确定其具体的价值。其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系26。岗位评价的作用主要在于量度公司内部每一职位的价值，并建立它们价值间的相对关系。岗位评价是一项非常重要的工作，也是一项非常基础的工作，但岗位评价过程中必须遵循一定的原则。其中最基本的原则包括:1、对事不对人原则。岗位评价是对岗位而不是对个体人员的判断，判断不应受当前工资及地位的片面影响。2、适宜性原则。从公司的实际出发，选择适合的岗位评价程序，才能使得评价结果合理。3、方法与标准统一的原则。岗位评价采用统一的方法与标准，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据，所有的岗位必须通过一套评价工具进行评价。4、过程参与原则。岗位评价涉及公司的所有岗位，让员工参加到岗位评价中，使得其更易对岗位评价结果产生认同感，并且能够增强岗位评价结果的合理性。5、结果公开性原则。岗位评价的结果应该公开化，透明化的岗位评价标准和岗位价值排序有助于员工对公司价值取向的认同，明确自己的努力方向，从而有利于提高员工对薪酬的满意度。对于岗位评价方法，常见有工作排序法、套级法、因素比较法、点数法、海氏评价法等，本节将这几种方法介绍如下:1、岗位排序法岗位排序法是根据各种职位的相对价值活它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序。排序法是最简单、最快捷、最容易被员工理解的方法，适用于组织规模较小、岗位数量较少、新设岗位较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。然而它也会导致很多问题，比如评估结构可能由于评估人员掌握的标准不46一样，使最终结果缺乏客观而详细的解释。2、岗位分类法岗位分类法实际上是对简单排序法的一项改良，是管理人员将接收评估的岗位，按其重要程度编入预先订立的职级内，在觉得有关职位的建立职级时，简单排序法所考虑的各因素为决定性的基础。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位测评方法，能够快速地对大量的岗位进行评价。但是其也有缺点，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位登记定义。3、要素比较法要素比较法是一种量化的岗位评价技术，它需要用到报酬要素比其他方法更多，实际上它是一种比较复杂的排序法，它选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。要素比较法的优点主要在于其是一种比较精确、系统、量化的岗位评价方法，其每一步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员做出正确的判断，并且容易向员工解释这种评价方法，但对与评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。4、因素计点法因素计点法是岗位测评中使用最多的一种测评方法，美国60%多的公司采用此方法。其主要做法是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。然后根据评价标准，组织人员对所有岗位打分测评，得出每一个岗位的总分数。最后根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。因素计点法优点是通过多因素的衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服力，但它的缺点就是耗费的人力、物力和财力较多，费时较长。5、海氏评价法海氏评价法实际上是一种记点法，是将所有岗位最主要的付酬因素抽象为具有普遍使用性的三打因素即技能水平、解决问题的能力和岗位责任，并相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所有得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。海氏评价法得到的结果比教精确合理，但是开发与企业实际相适应的评价量表需要花费大量时间，而且过程十分复杂。上述一些方法从形式上看都是采用量化比较的方法，但实际在具体的操作过程中主要还是停留在了定性评价的基础上。所以本文要提高岗位评价的信度，把能够解决权重和主观性判断等问题的层次分析法(AHP)应用于岗位价值评估中的评价因素权重的确定，同时，借用模糊数学的模糊综合评价的方法，模糊综合处理各位评价委员的评价结果，将岗位等级顺序进行科学的界定。本文详细的分析了AHP模糊综合评价法在SCT公司对于岗位评价的实际应用，增强了岗位评价的准确度和功效性。具体的分析步骤如下：（1）建立岗位评价的递阶层次结构岗位评价体系4.3 SCT公司薪酬方案再设计通过前述对SCT公司薪酬体系的诊断，SCT公司现行薪酬体系主要存在以下三大方面的问题：1、现有薪酬体系不能满足公司发展战略的需要并且缺乏外部竞争性。从问卷调查表表中发现；公司有90的员工认为自己的薪酬处于行业较低水平，并且有60的员工认为公司目前的薪酬体系对人才是没有吸引力或吸引力较弱的。公司这几年一直想引进的“一级注册岩土工程师”，“一级注册结构师”等专业技术人才，也未能实现引进。2、现有薪酬体系缺乏内部公平性和激励性。目前SCT薪酬体系中，行政管理人员采用的职务等级体系，是完全按照职务级别确定薪酬待遇，同级职务级别实行相同的薪酬。然而实际上，由于检测行业特殊性，同样职级的岗位，却出现业务岗位工作强度大、付出多，但由于职级相同，获得的报酬却与其他后勤部门一样。出现了“多工同酬”现象，不利于公平。公司对技术人员采取的项目提成制工资体系，由于这种简单的“提成工资”考核法，未考虑技术岗位之间的工作强度和工作难易性质等因素，使技术部门相互之间也产生了不满情绪，同时，每个技术部门内部，技术人员之间也是互不满意，这样的现状不仅影响公司内部的团结，薪酬的激励意义就更无从谈起。此外，由于在底薪的确定上，公司紧缺的专业技术人才与一般工作人员的工资级差也无有效拉开距离，导致企业无法通过薪酬级差对员工产生吸引力，促使员工积极主动的提高专业技术能力。3、薪酬结构的安排不合理，从SCT公司诊断的情况来看，公司频繁出现优秀员工流失、以及普遍的员工工作积极性不高等这些问题的出现，在很大程度上与薪酬方案设计的合理性存在关系，薪酬结构的安排值得改进。从上述三大问题来看，SCT公司现有薪酬体系缺乏相应的竞争性和公平性，不具有应有的激励效果。因此，SCT公司为了有效达成其“五年进前三”的战略目标，就必须结合发展战略和其快速发展阶段的特征，设计更适合企业发展要求的薪酬体系，一来通过提高员工的满意度以吸引、留住现有优秀员工，并调动现有多数员工的工作积极性，以有效提升组织绩效，二来可以以极具竞争力的薪酬体系，吸引外部优秀技术人才加盟企业，为实现企业的战略目标奠定人力资源基础。企业拟从薪酬水平、薪酬结构、福利制度三个维度着手，重新设计SCT公司员工的薪酬体系4.3.1 SCT公司岗位工资的设计通过前面薪酬等级的划分以及对企业薪酬问题的分析后，我们开始设计薪酬等级标准，在各等级薪酬级差标准的设计中，首先是要确定二个指标：一是最低等级的薪酬基准工资，一般以最低等级薪酬的中位数表示；二是薪酬级差标准29。此次我们在确定最低等级的薪酬基准工资时，是参照成都市场薪酬水平和公司现有的薪酬数据为参照物来确定，为了满足公司发展战略的需要并且提升企业薪酬水平的外部竞争力，确定最低等级工资为1400元。同时为了加大激励力度，通过SCT公司内部高层研究决定从第一至第五级的薪酬幅度确定为5，根据公式可算出级差公比和薪酬基准工资。具体计算如下：级差公比R=N?1 6 =56=1.431第二级薪酬基准工资=1.4311400=2003.4元。第三级薪酬基准工资=1.4311.4311400=2867.2元，以此类推，具体见表4-12。定。4.3.3.2管理人员的薪酬结构设计从SCT公司现有的管理者薪酬制度来看，缺乏激励效果。而一般高级管理者薪酬设计都需要考虑经营风险及企业的长期利益，实施年薪制工资模式，而年薪制的构成一般包括五个方面：（1）基本薪资，主要考虑管理者学历、能力和工作经验以及经营企业的规模等指标。（2）激励工资，它是反映工资中经营者工作的努力程度和经营成果的变化的部分。（3）成就工资，它不同于激励工资，是对经营者过去经营成就的认同。（4）福利，经营者除了享有所有员工所具有的福利外，还应享有特殊福利；（5）额外津贴，包括提供良好的工作与生活条件以及提供更多机会的培训、学习机会等。通过参考年薪制工资模式，SCT为吸引企业急需的高级管理人才，加大激励高级管理才人，因而将企业的高级管理者的薪酬结构确定为：基本薪资风险收入（效益收入和奖金）福利+额外津贴。风险收入主要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率等指标。部门管理人员一般不直接创造经济效益，其工作强度也都相对比较稳定，主要是为完成企业高层下达给部门指标的，因此实行绩效工资为主的薪酬分配制度模式，其薪酬结构为：岗位工资+绩效工资+补贴+奖金+福利。而绩效工资主要是由企业高层对部门的任务完成情况的绩效考核。4.3.2.3其他基层员工的薪酬结构设计SCT公司其他基层员工主要包括资料员与出纳，而这两个岗位的工作内容相对都比较固定，主要是完成公司的一些基础性的工作，因而它们的薪酬结构也就相对而言比较简单，所以本文基于这两个岗位的特点，认为其薪酬结构可以为：岗位工资（岗位基本工资+岗位绩效工资）+工龄工资+学历工资+福利。4.3.3自助式福利计划设计福利是企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务，同时也是企业支付给员工的薪酬的重要组成部分。良好的福利计划首先显示企业的资金实力、薪酬管理水平和对员工的关系程度；其次能提高企业形象，获得员工和政府的支持和信任，产生良好的社会效益，进而可以吸引人才。但是传统的福利一般是由企业统一提供的，往往只考虑了职工的共性方面的需求。而随着经济的发展，社会的进步，人的需求越来越多样化，员工对福利的需求也呈现出了多元化、个性化的趋势。20世纪中后期，自助式福利应运而生。所谓自助式福利又称为“弹性福利”或“柔性福利”，是指员工可以从企业提供的各种福利项目菜单中自由选择其所需要的福利，一般由企业根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。这种福利制度，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选31。为了提高SCT公司福利管理的效益，在传统的福利项目的基础之上，增加员工自助式福利计划，每个员工可以从自助式菜单选取自己需要的项目。这种自助式福利突出强调企业针对员工需求的个性化，更加能够体现福利的激励性。具体构成方式见表4-15。第五章SCT公司薪酬体系实施的保障措施薪酬体系的实施是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。必须根据企业实际情况进行动态的调整，使之符合企业持续发展的要求，达到激励员工努力工作，提高组织的绩效水平的目的32。因此，为了保障SCT公司薪酬体系的顺利实施，我们提出以下五点措施，以保障再设计后的薪酬体系能够在公司内部有效实行。5.1畅通的循环沟通渠道保证薪酬调整方案顺利实施的重要因素是顺畅的沟通、充分的宣传和培训。从员工层面上来说，社会上不存在绝对公平的薪酬方式，只是每个员工对自己的薪酬是否满意，毕竟每一个人对薪酬的要求是不同的，要满足每个人的要求是不可能的，而SCT公司的主要问题就是对内员工感到薪酬不公平、不合理、没有相应的激励，对外缺乏外部竞争，因以让员工提出自己的意见和建议，从而建立起适合他们的薪酬体系。从公司层面开说，让公司在设计薪酬体系时到方案的实施过程中，公司报纸、论坛定期都刊出薪酬设计的实际情况即进展，包括调整方案的数据来源、设计原则、内容、岗位评价原则、权数、结果、行业的薪酬状况、相关职位的市场价格等都公开、透明地与员工进行充分的双向沟通，使员工了解真实情况、接受薪酬调整方案，并支持方案推行。对于员工争论的焦点问题如薪酬缺乏公平性、没有相应的激励措施等，公司可以通过印发专门的宣传资料，以问答的形式向员工讲解基本情况使员工接触疑虑。但是一般情况下来说，对于薪酬方面的沟通最好采用私下的沟通方式比较，由上级逐层向下。这样既能起到沟通的目的，有时甚至还有激励的效果，更能让员工感受到企业的关怀。5.2薪资改革实施小组设立为保障薪酬改革的顺利实施，公司薪酬改革前必须成立薪资改革实施小组，全面负责薪酬改革的实施工作。由公司总经理担任改革小组组长，公司企业人力61资源部经理担任副组长，为保证了薪酬改革小组的权威性；小组成员都是经部门推荐，通过公开选举产生的，每个部门都有代表参加，确保了薪酬改革实施的客观公正性；选举产生的成员必须具备的品质是为人客观正直，在员工中具有较高的威信，其中有部分人员参与过薪酬改革方案的制定。改革小组成立后，应由专业人员对小组成员进行培训。培训内容包括：实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、薪酬方案介绍、岗位价值评价方法介绍及举例、薪酬改革实施程序、实施注意事项等。经过培训使员工认识到薪酬体系的设计时，他们也是设计人员，而不是旁观者，这样可以减缓薪酬设计时员工与公司的矛盾。5.3关注员工的成长和发展空间薪酬体系的设计和管理是人力资源管理中非常重要的一个环节，但是为了保证整个薪酬体系的顺利进行还需要人力资源其他环节的配合与协调。比如工作分析、员工