人力资源培训与开发06-张佩云2011.doc

第6章 人力资源培训与开发第一节 人力资源培训与开发概述一培训与开发的基本概念 1.人力资源的培训是指通过教育、培养和训练，提高员工的知识技能并改善员工的价值观、工作态度与行为方式，使他们能在自己现在的或未来的工作岗位上胜任或称职，从而实现组织预期的目的和员工个人发展目标的有计划的、有组织的、连续的工作过程或管理手段。 2.人力资源开发是企业通过培训及其他工作改进员工能力和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。 3.培训与开发的区别培训（Training）与开发（Development）两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训，是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发，是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。4.员工培训的特性员工培训的对象是在职人员，其性质属于继续教育的范畴。它具有鲜明的特征。1、广泛性。广泛性，即指员工培训的网络涉及的面广，而且员工培训的方式与方法也具有更大的广泛性。2、层次性3、协调性协调性，即指员工培训网络是一个系统工程，它要求培训的各环节、培训项目应协调，使培训网络运转正常。4、实用性5、长期性和速成性长期性和速成性，即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不断学习，任何企业对其员工的培训将是长期的，也是永恒的。6、实践性二、员工培训的重要意义1、能提高员工的职业能力2、有利于企业获得竞争优势3、有利于改善企业的工作质量4、有利于高效工作绩效系统的构建5、满足员工实现自我价值的需要三、员工培训的内容员工培训的内容必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。1、知识的学习2、技能的提高3、态度的转变四培训与开发的意义与地位泰勒：最早提出人力资源管理的大师 1.现代培训开发的主要目的（1）使新员工尽快适应新岗位的要求；（2）塑造和强化员工的献身精神；（3）形成更强的适应力，减少不必要的工作流动和工作转换。 五学习原理与培训方法 1.讲授法：是常用的方法，是指由教师向受训者讲授培训内容。2.影视法：指利用电影、录像、影碟、投影等视觉教材开展培训。3.研讨会法：以受训者感兴趣的问题为题目，先有人做主题发言，引导受训者进行讨论。4.案例分析法：让受训者阅读根据真实情景加以典型化处理的案例，然后要求受训者以独立研究和相互讨论的方式，提出解决问题的方案。5.角色扮演法：指在一个模拟真实的情景中，由两个以上的受训者相互作用，主动采取行动或被动做出反应，使受训者提高处理各种问题的能力。 6.商业游戏法：让受训者在模仿商业竞争规则的情景下，收集信息并将其进行分析、做出决策的过程中得到培训。7.探险性培训法：也称野外或户外培训法，是指利用设计好的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的培训。8.个别指导法：也称学徒制、导师制，是挑选一名资历较深的员工对受训者(新员工)进行个别指导，使受训者迅速掌握职位技能的培训。9.工作轮换法：指企业有计划地按照大体确定的期限，让受训者轮换担任不同部门工作的培训。10.网上培训法：指通过公共的因特网或企业的内部局域网来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训。11.虚拟培训法：是利用虚拟现实技术，生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境进行培训。 第二节 人力资源培训系统的设计与实施一培训开发系统设计的程序与原则1培训开发系统设计的程序 2培训开发系统设计的原则 （1）联系实际、学用一致原则 （2）目标明确、体现差异原则（3）效果反馈、结果强化原则（4）有利于职业发展原则二 培训需求分析 1组织分析 组织分析即对环境、战略和组织资源进行检查，以确定培训的重点。 组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。这里需要分析三个问题：（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。表5-2反映了不同经营战略与员工培训的重点。（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度、并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对其受训不支持，这种慨率就不大。表5-2 不同经营战略与员工培训关系战 略 管理重点 实现途径 关键工作 培训内容（或重点） 提高市场份额 越高产品质量 技术交流 团队建设 集 介绍运营成本 提高生产率和革新技术 现有劳动力开 交叉培训中 开拓市场并维 流程 发 特殊培训项目战 持市场定位 按需要制造产品或提供 人际交往能力培训略 服务 在职培训 市场开发 销售现有产品/增加分销 创造新的工作 支持或促进产品价值内 渠道 任务 的高质量的沟通部 革新 拓宽全球市场 革新 文化培训 成 合资 调整现有产品 培养创造性思维综合能力长 创造新的或不同的产品 工作中的技术能力战 通过合伙发展壮大 对管理者进行反馈与沟通略 方面的培训 冲突调和和技巧培训加 横向联合 兼并处于产品市场链上 整合 判断被兼并企业员工的外 纵向联合 相同的经营阶段的公司 富裕人员 能力 兼 部 发展组合 企业经营提供或购买产 重组 联合培训系统并 成 品业务 合并公司的方法和程序长 兼并和兼并者处于不同 怨怼建设战 领域的企业略 紧 节约开支 降低成本 效率 革新、目标设置、时间管缩 转产 减少资产 理、压力管理、交叉培训投 剥离 创造利润 领导技能培训资 债务清算 重新制定目标 人际沟通培训战 卖掉全部资产 向外配置的辅助培训略 寻找工作技能的培训（3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。如果企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从咨询公司购买培训服务。目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。2任务分析发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需要具备的各项知识、技能和能力。 任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析，主要研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定只需要接受的培训。3人员分析 主要用于确定哪些员工需要培训理想的工作绩效 - 实际工作绩效培训的需要 人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素：（1）分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技术、能力和态度。（2）分析员工的工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么，怎样干和什么时候干等，如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少必要的指导，其绩效水平也不会高。（3）分析员工工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。（4）分析员工工作结果。如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施，或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么他们就不愿执行绩效标准，而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。（5）分析员工工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，具绩效水平也会出现问题及缺乏学习动机。只有在以上分析的基础上才能制定具体的培训项目。培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家以及让员工完成有关工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷等方法来完成。（1）观察法是培训者通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料，并将需求分析活动对工作的干扰降到最低；它对观察者的水平要求高；员工的工作行为因为被观察而有一定的影响。（2）调查问卷法的费用低廉，培训者可从大量人员那里收集到数据，易于对数据进行归纳总结；但它需要的时间长，有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不够具体等。（3）阅读技术手册和记录方法有利于收集有关工作程序信息，而且目的性强，尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的收集；但是培训者会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。（4）访问专门项目专家有利于培训者发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法；但是也比较费时，而且分析的难度大，也需要访问者的水平高才有效。因此，培训者应综合运用多种方法进行培训需求分析第三节 培训计划的制定与组织实施一培训计划的制定J 制定合适的培训项目和内容J 科学合理地设计培训课程J 选择适当的培训场地与设施J 制定培训经费的预算及资金筹措J 制定培训教学汁划J 物色任课教师J 后勤保障 二培训计划的实施第一，选择培训项目的负责人。 第二，选择师资。 第三，选择接受培训人员 。三培训成果转化F 培训成果转化，又称培训成果迁移(转移)，指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。1影响成果转化的因素(1)转化气氛(2)管理者的支持(3)同事的支持(4)运用所学能力的机会(5)技术支持(6)自我管理 三培训效果评估 1确立培训评估的基本标准(1)反应(2)学习热情(3)行为表现(4)结果2培训效果评估的步骤（1）对培训要求和目标进行评估 （2）对培训过程进行评估 （3）对培训结果进行评估（4）进行经济效益进行评估3培训成本的构成（1）一次性成本需求评估成本 培训设计人员或咨询人员成本 培训设备和器材成本 项目总体评价费用 （2）每次性成本 培训人员工资及差旅费 设施租借费 （3）每位受训人员的成本培训期间受训人员工资培训期间受训者交通、食宿费等 不能重复使用的培训教材和手册 四新员工引导与组织社会化1新员工引导与组织社会化的概念J 新员工引导又称职前培训、导向培训，是指给新员工指引方向，使之尽快了解新企业的要求和文化，尽快建立起和新同事、新的工作团队的关系，建立起符合实际的期望和积极的态度，尽快融入新的企业的培训。J 组织社会化主要是指把新进员工或新上岗员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。 2新员工引导的内容J 引导目的F 使新员工感到他们是受欢迎的，他们为自己加入本组织的决定感到满意；F 使新员工认识必要的人，了解必要