企业组织机构与设计.ppt

第三章 企业组织机构与设计 企业组织结构 定义 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作 在职务范围 责任 权力方面所形成的结构体系 该结构体系包括职能结构 层次结构 部门结构和职权结构 第一节 公司制企业的法人治理结构 一 法人治理结构定义根据企业经营管理的决策权 执行权 监督权彼此既分立 制约又相互联接 协调的原则 在企业高层组织设置权力机构 决策机构 执行机构和监督机构 形成各自独立 权责分明 相互制衡 相互协调关系的一种企业领导制度 第一节 公司制企业的法人治理结构 二 公司制企业的法人治理结构图 股东大会 董事会 高层经理班子 监事会 经营决策机构 监督机构 执行机构 最高权力机构 一 股东大会1 定义是一种定期或者临时举行的由全体股东出席的会议 同时又是一种非常设的由全体股东组成的公司制企业的最高权力机构 它是股东对企业行使财产管理权的组织 2 性质 1 体系股东的意志 2 公司制企业的最高权力机构 3 股东大会依法行使的职权 1 重要人事决定权 2 重大事项决策权 3 利润分配权 4 公司资本重大变动处置权 二 董事会 1 定义是公司的经营决策机构 它是股东在股东大会上选举产生的由董事成员所组成的一个集体领导班子 2 职权A 召集股东大会 并向其做报告 B 决定公司的战略计划 拟定投资方案 C 提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案 D 制定公司的财务预决算方案 E 聘任 解聘公司经理 3 独立董事制度独立董事是指具有完全独立意志 代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员 独立董事一般是外部董事 独立性表现在 A 独立于大股东B 独立于经营者C 独立于公司的利益相关者 三 高层经理班子1 定义以总经理为首的高层领导班子是公司的执行机构 由总经理 副总经理 总会计师 总工程师等人组成 2 职权A 主持公司的生产经营管理工作 实施董事会的决议 B 组织实施公司年度经营计划和投资方案 C 拟定公司的基本管理制度 D 聘任或解雇除董事会聘任或解雇的公司的管理人员 四 监事会1 定义现代公司专门设置的监督机构 对董事会及经理班子的行为进行经常性的监督 以防止他们从事违背法律和公司章程的活动 损害股东和公司的利益 2 职权A 检查公司财务B 对公司管理人员的行为进行监督C 提议召开临时股东大会D 公司章程规定的其他职权 一 企业所有者与经营者之间的矛盾1 利益不同 追求的目标不一致 所有者追求的是收益的最大化 而经营者追求的是自身效能的最大化 2 信息不对称 经营者的决策和行为无法被监督和理解 三 经营管理者的激励约束机制 三 经营管理者的激励约束机制 二 激励机制1 内容 经济利益 社会荣誉 个人价值2 解决两个问题A 由月薪制转向年薪制B 完善风险收入机制 三 经营管理者的激励约束机制 三 约束机制1 内部约束A 公司章程的约束公司章程是企业的大法 它规定了企业中包括经理 董事成员等各利益主体的权责利的及其行为 必须遵循公司章程 B 合同约束签订受法律保护的任职合同 合同对职业经理的权责利有明确的规定 可以对其行为有效的约束 C 组织结构约束完善董事会制度 增加独立董事的人数 可以约束其行为 2 外部约束A 法律约束完备的法律体系是市场正常运行的有力保障B 市场机制约束企业家市场约束证券市场的约束 股票 兼并C 社会约束社会中介组织 审计事务所 资产评估中心 舆论企业家自律组织 第二节 企业的组织结构设计 一 企业组织结构设计的原则1 任务目标的原则是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点 并以实现企业的任务和目标为最终目的 2 专业分工与合作的原则适当而明确的分工 并加强协作 可以达到事倍功半的效果 3 指挥统一的原则 第二节 企业的组织结构设计 一 企业组织结构设计的原则 4 有效管理幅度原则管理幅度 是指一名主管人员直接指挥的下级人员的数量 5 权责利相结合的原则也就是说有多大的责任就给予多大的权利 并给予一定的利益 可以充分调动各级人员的积极性 6 集权与分权的原则集权与分权是指企业决策权的集中化与分散化 集中化是指企业高层保留较多 较大的决策权 中层和基层拥有较少 较小的决策权 第二节 企业的组织结构设计 一 企业组织结构设计的原则 7 稳定性与适应性行结合的原则稳定性是指组织抵抗干扰 保持其正常运行规律的能力 适应性是指组织调整运行方式 保持对内外部环境变化的适应能力 8 精简机构的原则减少管理层次和管理人员 以提高效率 1 经营战略 a 决定着企业未来一定时期经营业务状况b 战略的改变必然引起组织工作重点 各部门在组织中重要位置的的改变2 技术特点3 企业规模4 外部环境a 稳定的环境b 中等变化的环境c 复杂多变的环境 三 组织结构设计的依据 四 企业组织结构设计的基本问题 一 怎样设置部门 依据什么样的标准设置部门 二 组织的管理幅度为多少比较合适 三 权职在组织中如何分配 一 部门化1 定义就是将组织中的工作和人员组成可管理的单位 部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径 其基本的目的在于有效的分工2 组织部门化依据的基础 人数 组织中的人数较多 为了方便管理 可以划分部门职能 职能是分工的基础 也是部门划分的依据 每个职能部门都有特定的工作 各个部门都不由不同的责任和义务 产品 以企业所生产的产品为基础 将某一产品的有关活动完全至于同一产品部门内 2 组织部门化依据的基础 顾客 以顾客为依据 进行部门化 如 中老年特色服装部门 儿科 地区 按地区划分部门是一个很普遍的方法 它是吧某一地区或区域内的业务集中起来 委派一位经理来主管其事 过程 是按照产品的形成过程各个阶段进行部门化 有利于各个过程的专业化 提高工作效率 二 管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下降人员的数量 管理幅度增大 组织层次就会减少 但人际关系就会复杂 管理幅度减小 组织层次增加这会带来很多问题 第一 组织层次增加 要求配个的管理人员增多 增加了管理费用的投入 第二 上下信息沟通不利 影响沟通的速度 容易产生失真和断路 第三 使计划和控制工作变得复杂 其效率低下 2 影响管理幅度的因素a 领导者的领导能力b 下级的素质c 管理问题的复杂程度d 信息的流畅e 任务 权限 授权的明确 三 权力分配 1 集权和分权集权是把决策权集中在组织领导层面 下级职能根据上级的决定 指示办事 分权是把权力分配给下级部门负责人以便更