集权与分权：在摆动中达到平衡.DOC

企业研究论文-集权与分权：在摆动中达到平衡向左走，向右走？ 分权、集权是从政治领域诞生的概念。以美国为代表的西方国家，其立国之本是卢梭的契约论，讲究分权、制衡；而中国沿袭几千年的封建文化，其根本是“皇权神授”，讲究集权、控制。 政治制度形式一定会影响到企业制度。在企业的分公司管理中，权力分配和制约一定是个令老板头疼的大问题。在实际的企业管理中，往往出现“一放就乱、一乱就收、一收就过、一过再放”的怪圈。 如果总部集权过多，会造成下列情况：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司有绝对的影响力，但总经理一旦离开公司就无法正常运转 如果总部给地方分权过多，往往又会出现下面情况： 1.市场策略无法有效贯彻执行。各分公司总是从自己利益角度出发，有选择地执行上面下达的市场命令：对我有利的，我就执行；不利的，我就不执行，或者敷衍一下，反正法不责众，总部也拿我没办法。 2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形成割据局面，总部骂不得、碰不得、迁不动。 3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一切全自己说了算。 集权好还是分权好？集权多一些好还是分权多一些好？是先分权后集权，还是先集权后分权？实在难以机械定论。集权和分权的关系，究其实质，是一种平衡的艺术。 毛泽东同志在1958年会见到访的英国元帅蒙哥马利时关于“集权和分权关系”的回答，就形象体现了这一“艺术性”：“我没有什么经验，就是中央集权多了，我就下放一点；地方分权多了，我就收上来一点。” 还有一个众所周知的“钟摆运动理论”，与毛泽东同志的谈话如出一辙。该理论把集权和分权比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期强调集权；一会儿向右，犹如某一时期强调分权。如此循环往复，互为更替，不停地在集权和分权中两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。 决定左右的六个方面 什么状况是“集权多”，什么状况是“分权多”？究竟何时该向左集权，何时该向右分权？这些定性描述的背后，有没有一些隐约的规律和思路可资借鉴呢？笔者以为可以从以下六个方面来斟酌和审视。 1.企业的生命周期。 根据生命周期理论，企业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。在不同阶段，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权。 在企业初创阶段，一切从头开始，管理者应当更多地依赖指导性计划，多给下属一些见机行事、自主决策的空间。因为在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使当事主管可以随时按需要进行调整，组织也就有了很高的灵活性。 在成长阶段，随着目标趋于确定、资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。这时，往往需要进行战略定位，或者进行文化革命和流程重组。企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统一方针政策，集中调配有限的人力、物力等资源，明细企业的规章制度，优化各种工作流程和预算。 成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划和更强的集权。 一旦从成熟期进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性。短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主动性和积极性，把握各种可能的机会，使企业渡过难关，迎接第二个春天。 2.规模。 如果只有几十条枪，百十匹马，全部家当都可以一览无余地暴露在老板的眼皮底下，自然无需分权；但如果“将十万之兵”，还大权独揽，让“在外之将”独听君命，则必败无疑。 有几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡是5和10的倍数，企业都必须做一次集权和分权的“摆动”。 如：年销售5千万元的企业，老板一个人说了算，问题不大；但要突破1亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司，甚至“分封”，搞“内部虚拟承包”，激发全员上下把企业做大（先做大才有机会做强）江苏隆力奇创业之初就是“分封诸侯”的典型；但想要继续突破5亿元，可能就要发动一场“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。 3.企业结构。 如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大一统”集权，领导者即便“一言堂”也不会错到哪里去。 娃哈哈前董事长宗庆后对于中国三、四级城市的食品市场，有“超人”的直觉和灵感，再加上他每年有200天时间浸泡在一线，深知民间冷暖和消费者需求。所以，如果娃哈哈只是做三、四级市场的食品，宗庆后完全可以用个人的威望和专长实施高度集权，相信决策的正确度“八九不离十”。据说，娃哈哈所有的成功产品，无一不是宗庆后的手笔。 如果是多元化的企业，就应该分权，没有哪个人敢宣称是所有领域的专家；如果有，这个人就不是人，而是神了。试想有一天娃哈哈心血来潮，想搞服装或者连锁加盟，建议娃哈哈最好另请高明，不要毁了自己的一世英名。 4.管理制度。 企业的管理制度越严密且健全，越可以分权，各区域公司在制度框架内办事，用制度来管理企业的运转，没有必要用长官意志和行政命令强行集权；反之，制度不健全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候分权，下面各行其是，没有章法，就会“一放就乱”。 5.决策者能力。 决策者能力高，采用集权模式；反之，采用分权模式。 中国成功的企业一般都是集权的，集权的背后一般都有一个能力特强的决策者。决策者能力强，好比有三头六臂，管理幅度和管理范围比一般人要大，什么事情都要亲自过问，这在逻辑上也是通顺的。 但集权模式下的工作效率如何？区域分公司会不会有很多事无法及时开展？区域分公司会不会都习惯于请示，工作主动性和责任心沦丧这些问题倒值得那些自恃能力强而搞集权的领导者深思。 6.决策内容。 一般而言，战略层次的决策，总部决定了就是，区域分公司对战略层面的东西既不太懂，也不太感兴趣；但对于战术层面，尤其是与员工自身利益息息相关的决策（比如薪酬、升迁、奖惩体系等内容），总部应与区域分公司分享一些权力。即便总部“朕意已决”，也不妨放下身段，“共同商量”或者“征求多方意见”，为专制添几分“仁慈”。 几种权力必须下放 不管怎么集权，以下两种权力一定要下放给区域分公司： 1.人事行政权。包括人员招聘、面试、录用、奖惩、考核等权力。这个权力是区域公司行使正常管理的基石，如果没收这个权力，总部就应该进一步考虑区域公司有无存在的必要性，说不定干脆把区域公司这一层级“扁平化”算了。 2.预算弹性权。国内很多大公司普遍推行预算制，不仅严格把控区域公司的总费用，还把控费用的各个细目，比如人员编制、工资、奖金、渠道促销、地面人力推广、消费者促销等，每一个细目都不能超标。 更麻烦的是，还要把每一个费用细目分到不同的渠道、客户和产品。如果实际运行中任何一个细目有超支，则必须呈报签呈到总部批准。如此集权必然“一统就死”，区域公司不堪其累，往往搞数字游戏，欺上瞒下。 对于预算制，笔者有三点建议： 第一，总部要“抓大放小”，比如只抓总体预算，细目预算由区域公司自行调控，整体把握，各个细目之间可以灵活调配； 第二，要预留少许的弹性预算给地方公司，以备不时之需，不然与竞争对手短兵相接时，会贻误战机； 第三，给区域公司留一块“自留地”，鼓励区域公司自创毛利（提高售价、减少折扣、改变产品结构、多销售高毛利产品等）。凡是自创毛利者，可以大部分不上缴“国库”，提高区域公司的能动性。 必须提及的是：由集权到分权，或者由分权到集权，不是简单地向原先的制度框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下集权和分权都被赋予不同的内涵，它是一个螺旋上升的过程。 总之，集权和分权的关系，是一个在摆动中平衡的艺术。在物理学上，钟摆的摆幅可以计算，但在企业管理领域，我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。 但不管怎样，任何钟摆一定有一个轴心和一个中轴，否则就不能称其为“钟摆”。转换到集权和分权的关系中，同样有一个轴心和一个中轴。 1.一个“轴心”：权力跟着信息走！ 任何一个企业，信息资源一定是相对分散的。企业规模越大，分支机构越多，产业越多元化，信息资源就越分散。足够且正确的信息，是科学决策的基础。因此，谁拥有信息，谁就有发言权和决定权。权力必须