霍企业经济管理.doc

本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。出自 MBA智库百科(/)1. 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。辨认影响生产效率的工作环境属性。例如 x1，x2 .xn，etc。 2. 根据柏拉图分析（Pareto Analysis），对环境属性进行排列，选择关键性影响属性。 例如：x1,x2,x3（比方3是最重要的属性）。 3. 为各属性配置权重（比方w1，w2，w3）。定义模型，y = ax2 + bx + c（y = 生产力， x = 加权后的最终输入值）。 4. 对加权最终输入值建模 5. 输入公式：y = ax2 + bx + c 霍桑实验有什么重要的意义？霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。2列出并简要分析本门课程所描述的主要领导理论一领导行为理论领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。代表性（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论。 1.权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术也由领导者发号施令行事；工作分配及组合、多由他单独决定；领导者对属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。 2.民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相的选择机会。 3.放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。 二 领导行为理论-连续流美国管理学家坦南鲍姆和沃伦施密特所表达的领导连续流.这种连续流也称作主管者一非主管者的行为续流，他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和性。他们描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。 因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种式总是错误的。 应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。 这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下时应考虑组织外部的利益。 三 管理方格理论管理方格指布莱克的管理方格理论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 四 二维构面理论 俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式，是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述：关怀“定规”。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。 因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。如图所示： 二维构面理论的四种领导方式 五路径目标理论领导方式的路径目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米切尔(Terence R. Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。 路径-目标理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易内容：路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面： (1)领导过程。(2)目标设置。 (3)路径改善。 (4)领导风格(5)路径目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境，以及下属个性特点中的一部分路径-目标理论的基本原理 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。 四种领导行为与风格 六领导生命周期理论领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。2 、说服型领导方式，在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。3 、参与型领导方式，在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。4 、授权型领导方式，在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。 下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是： 第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。3.通过管理学理论的学习有何体会？以下是我对管理总的看法：大至一个国家，一个社会，一个民族；小至一个企业，一个家庭，再者到一个人都处在管理学的范围之内并含其影响；所以说管理充溢着整个人类社会。正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，且长期影响着人类社会。在学习管理学中，感觉管理学的理论都不难，但难的是要由理论应用到时间中去，也就是理论与实践相结合。1.根源:透过现象,看本质,看出病因根源;在中国,根源通常就是产权.如果不考虑产权,根源估计就是领导了。2.矛盾：理请矛盾，分出轻重缓急，有些目标，原则可能是相互冲突的。3.不确定：很多时候，决策在不确定或变化的环境中做出，没有足够数据与事实支撑，对环境的判断又很难准确。4.执行：执行受限于几点，资源，领导，员工或部门利益冲突，环境，流程设计不当，决策水平组织文化等，或者处理不好制度与例外的关系。5.管理承诺，或铁碗决心不组。6.经营与管理有是分不开，管理成功不易评估。 总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会作出巨大贡献的学科，索然形成学派的时候较短；但是，对社会的贡献是不可限量的。对于这门学科，短短的几段文字表达、看书都是远远不足的，只有深入的学习，在工作实践中不断的改进、创新、累积和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路。不断的实践才能完整的去体会、感受这一门博大精深的管理艺术。4。论述降低组织变革的阻力的管理策略降低变革阻力的方法有：提高组织成员的参与程度、加强教育与沟通、精心设计组织变革并有计划有步骤地进行、挑选好变革的专业人员等。具体方法是：（一）发动全员参与参与管理是以人为本的企业管理活动基本方法之一。通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，从而获得安全感和信任感，保持稳定的状态和工作情绪。通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得员工对变革的认同和支持。同时，积极的参与也为沟通和教育提供了良好的机会。（二）加增内部沟通和教育培训。产生变革阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。变革的过程应与企业员工进行良好的内部沟通，要充分利用座谈、报告、讨论等多种形式和报纸、网络等各种媒体做好变革计划的宣传解释与信息反馈工作，开诚布公地说明企业目前所处的国内外经济形势、产业政策、面临的机遇与挑战等，澄清员工对变革的错误认识。通过相互沟通，增进信任，使企业上下达成共识，增强变革的紧迫感，为变革提供舆论准备和支持。同时，要通过纵横比较、实例分析等方法进行自上而下的教育培训，使员工接受新观念、新现实，学会从新的视角和用新的方法、新的理念来认识、处理新形势下的各种新问题，增强他们对企业组织变革的心理承受能力，增进他们对变革的理性认识，为企业变革提供思想准备。（三）适当地运用激励手段在组织变革的过程中注重创造环境，适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。人力资源管理中要做到公平、公开、公正，激发员工热情。在变革实施的过程中，企业可以提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望，还可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。（四）把握策略与时机变革策略与时机的把握是企业组织变革成功的重要保证。要注意策略，选准时机，循序渐进，配套进行。在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛。（五）制定科学的企业发展规划和战略，用宏伟的蓝图凝心聚力，推动变革。科学而宏伟的企业发展蓝图能让广大员工构筑新的美好发展愿景，提振精神、打消疑虑、激发热情。企业发展的最终不仅是做大、做强、做久，更应让员工有发展、有收益。当员工认识到组织变革能够让企业获得新生或更健康、可持续的发展，意识到自己有更广阔的舞台和前景，必然产生对变革的推动力，变革也就预示了成功。5.论述有效沟通的障碍因素及如何做到有效的沟通？6列出并简要分析本门课程所描述的管理职能一、计划职能计划是管理过程中的首要职能 计划的含义：从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案。从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。这就是管理的计划职能。计划职能的涵义广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理 者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 计划职能的地位一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划组织领导控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果所施加的影响具有首要意义。 计划职能的重要性（1）计划是实施管理活动的依据； （2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失（3）计划有利于在明确的目标下统一员 工思想行动； （4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。二、组织职能组织的含义：以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放系统 技术系统 整合系统。从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。组织的基本概念1.组织的含义 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 上边这个定义，包含了结构论、行为论、系统论各学派对组织的理解。 2.组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的，组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会，环境给予组织活动某些限制而且决定是否接受组织的产出。 组织环境包括的主要要素：人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。 组织设计的任务1. 组织设计所面对的基本矛盾 矛盾是：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 2. 组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。 3. 组织设计的步骤 组织设计通常可分为以下几个步骤： (1)工作划分根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。 (2)建立部门(3)决定管理跨度(4)确定职权关系 授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。(5)通过组织运行不断修改和完善组织结构 。组织结构的类型1. 直线职能结2.事业部职能结构 3.模拟分权结构 4.矩阵结构三、领导职能领导的含义：静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体。从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标。领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励。领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。 领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。 领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。四、控制职能 控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。 控制职能的实行条件有明确的执行标准，如数量、定额、指标、规章制度、政策等； 2、及时获得发生偏差的信息，如报表、简报、原始记录、口头汇报等； 3、纠正偏差的有效措施。缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。 控制职能的系统结构（1）控制的目标体系：是控制系统存在的前提，也是控制系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的。 （2）控制的主体：组织中控制主体是各级管理者及其职能部门，其作用是非常关键的。（3）控制的客体：组织中的控制客体是整个的组织活动，包括组织中的资源，也包括组织活动的内容。值得注意的是，控制客体有两个共同特点，一是控制客体有多种发展的可能性，二是控制主体可以在这行可能性中进行选择，可见控制是与事物发展的可能性密切相关。 （4）控制的方法与手段体系：主要包括控制的机构、控制的手段、控制的方法等几个方面的内容。 控制职能的基本方式1控制时间：任何任务的完成都必须具有时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。 2控制数量：心中有数，才能统观全局，全局上的很多指标是通过数量反映出来的。 3控制质量：以质量求生存是重要的经营之道，没有质量就没有数量，没有质量就没有效益。 4控制安全：人身安全、财产安全、资料安全。7论述人性假设的内容及其在管理上的启示所谓人性即指人的本性,它侧重于人与生具来的特性。我国古代思想家关于人性的假设最具代表性的是性善说和性恶说。在西方，关于人性的学说更是多种多样，我们这里只介绍与组织行为学有关的人性理论，比较公认是四种：即：“经济人”“社会人”“自我实现人”和“复杂人”。 1、人性假设：人性假设与领导风格：“经济人”假设X理论。专制式或命令式（高工作、低关系领导方式，对待员工的政策是“胡萝卜加大棒” 。经济人，也可以翻译成 “理性的经济人”,或“实利人”。这一理论认为人的行为动机就是为满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。可以说这是一种性恶论的管理理论。美国学者薛恩在组织心理学一书中指出：关于人性是理性的和经济的说法，归根到底是从享乐主义衍生出来的，这种学说主张人的一举一动都是为使自己的利益变得最大。 这种管理思想认为，人天生好逸恶劳，人的一切行为都是趋利的，管理他们就要诱之以利，惩之以罚，即“胡萝卜加大棒”的管理策略。美国心理学家麦格雷戈将这种管理方式称为X理论。关于经济人的具体假设教材中列举了许多条，大家要记住这种理论的基本点是：他们认为人天生就是懒惰的，人的一切行为都是趋于个人利益的考虑，对人的管理采取的是不信任和惩罚式的。 这种管理方式是资本主义发展初期广为应用的管理模式，即刚才提到的胡萝卜加大棒的管理方式，这一时期正是我们上一讲所提到的科学管理阶段,泰勒时期，只注意物理的评估手段，不管工人的主观反映，完成任务有奖，超额重奖，完不成则罚，以至开除，这样做的结果提高了生产力，同时加重了剥削，使工人处于高度的紧张的状态，遭到了工人的反对和抗议。 2“社会人”假设人际关系学说 。 说服式/参与式（高/低工作、高关系）领导方式，人有心理需求,组织中存在非正式组织,领导者要关心人了解人的社会需要,关心员工 。这一理论的基本观点是：人们在工作中获得物质利益固然会受到鼓舞，但不能忽视人的社会属性，一个人周围的环境、与他人的人际关系，对人的工作积极性同样会有很大影响。一般公认，社会人理论的基础是由美国社会心理学家梅奥的霍桑实验所奠定的。我们知道引发人的行为的根本原因是人们的需要，衣食住行是人们的基本需要，而社会交往也是人们的需要，因为人们工作而获得物质的报酬，人们的行为由此获得激励，但这并不是激励人们积极性的唯一因素，同事间融洽的关系、深厚的友谊、良好的环境都可以成为激励的因素。在我们的现实生活中也可以举出很多例子。 3“自我实现人”假设Y理论。 授权式（低工作，低关系）领导方式，创造一个具有挑战性的环境和工作.自我实现人是根据马斯洛自我实现理论而提出的，马斯洛的人本主义心理学认为，人性是善的，人的基本属性是社会性的，人要尽自己的所能追求更高的成就。麦格雷戈借用了马斯洛的这个思想，提出了自我实现人的理论。这一理论的基本观点是：人们要工作，正如要娱乐和休息一样自然，人们并不是不喜欢工作，而是要看工作的条件。当工作可以满足人们的需要，成为人们满意的源泉，人们就合自然地从事工作，而当人们不满意自己的工作，或这些工作使人感到不愉快，人们就不愿意工作。这种理论也被称为Y理论。 自我实现人性假设所采取的管理方式与经济人是完全不同的，经济人理论强调的是外部的控制、监督。而自我实现人理论认为：人是有自我控制力的，可以自我管理，管理者考虑的是如何让下属更好地发挥自己的能力，应该给他们创造怎样的条件。 4“复杂人”假设权变理论。 领导方式随机制宜 “复杂人”的假说考虑到人的复杂性，用经济人、社会人、自我实现人来解释不同的人在不同的条件下的行为很难全面、完整的反映人性。所以在20世纪60年代末70年代初，出现了“复杂人”的人性假设理论。其基本观点：人的需要是多种多样的，而且随着人的发展和生活条件的变化而变化。人的需要层次因人而异，因事而异。各种需要可以相互结合，形成动机的多样性。实际上这种理论倾向于我们常说的具体情况，具体分析。对人的假设不是固定的，一成不变的。一个人在不同的时期，他的需要是不同的。而同一个时期，不同的人也会有不同的需要。在管理方式上采取灵活手段，对不同的人，不同的情况采取不同的措施。 （二）人性假设在管理中的应用和启示由于各种管理的特殊性，人性假设对于管理者来说具有特别重要的意义。 1了解员工的工作特点、恰当使用人性假设 了解了人性假设理论,我们知道不同的管理方式反映了不同的人性假设, 2.慎用经济人假设 。目前我国正处于转型期，人们对于经济利益是比较关注的，对工作的第一反应，往往是经济利益上的满足程度。但是，经济人假设也有消极影响的方面。如果只关注员工的个人经济利益，就会导致新的不平衡。而且，如果管理者长期从经济人假设出发制定各种激励措施，将员工的工作过程全部物化，特别是将员工的品行和行为上的问题，与负责人的奖惩挂钩，也是违背管理规律的，会阻碍组织的发展。 3营造自我实现的环境 组织管理者应注重对员工团队精神的教育，使他们热爱所在的团队，热爱和认同组织的理念，有高层次的成就追求，并给他们提供富有挑战性、能够体现个人价值的工作，针对不同员工的具体情况，应用自我实现的人性假设，创造一个能够充分发挥个人才能，有职业成就追求的员工成长环境。 4倡导人性化管理 人性化是现代管理工作本身的要求，是关于人的管理的本质特点。组织管理哲面对的对象是人，对物的管理也是通过对人的管理实现的。管理者服务的对象是人，因此，如果没有人本化人性化的特征，这样的管理最终会低效甚至失败。因为人性化管理可以有效解决组织中人的积极性低下的问题。 8.论述管理丛林的概念及所设计学派的主要观点管理理论丛林是一种学说观点，实质是指管理者对管理理论的认识的局限性。 哈罗德孔茨（Horold Koontz)在1961年12月的管理学会杂志指出，管理理论已出现一种众说纷纭，莫衷一是的乱局，管理理论还处在一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽，如弗莱德里克泰罗对车间一级管理所进行的有条理的分析和亨利法约尔从一般管理理论观点出发对经验进行的深刻总结等，现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林。1.管理过程学派又称管理职能学派是哈罗德孔茨在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质 将管理理论同管理职能即管理工作联系起来 ，无论组织的性质 ，环境 如何，管理活动就是职能逐步展开和实现 职能作为研究的对象，阐明每项职能性质、特点和重要性，实现这些职能的原则和方法 。他们希望通过这种理论概括建立起系统的管理理论 。 2.经验主义学派认为管理学就是研究管理经验 强调研究企业管理的实际经验而不是一般原理，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究 二、有任务才有管理，任务决定管理 而不是以管理技巧、原则或职能为中心的 三、实行目标管理的管理方法-最大贡献 目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统起来了 3.系统管理学派一、组织是一个由许多子系统组成目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统二、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统 各部分之间的动态平衡、连续性 内部条件，外部条件 三、把企业看成是一个投入产出系统 4.决策理论学派其理论要点 一、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心 二、系统阐述了决策原理 三、在决策标准上，用“满意”准则代替“最优化”准则 四、程序化决策和非程序决策 5.管理科学学派又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学其实就是管理中的一种数量分析方法 以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据 不是探求有关管理的原理，而是科学方法、最优化，追求经济和技术上的合理性 该学派优点 使复杂、大型问题分解为较小的部分 科学，系统的分析模型 量化各种方案包含的风险与机会，增进决策科学性 6.权变理论学派权变理论是从系统观点来考察问题的。强调在管理中根据组织的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的管理模式、方案或方法 9.简述本门课程所阐述的管理理论的演进与发展脉络？（一）从管理实践的发展总结管理发展的脉络 1、经验管理 2、科学管理 3、文化管理（二）从理论研究角度总结管理学发展的脉络 1、人性假设的演进 2、管理学研究方法的演进 3、管理学研究客体外延的拓展 二、当代管理思想的前沿与发展 （一）管理理论及实践发展的趋势 1、人性假设多元化2、管理技术创新化3、学科融合化 4、管理客体微观化 5、管理范畴扩大化 ( 二 )当代管理理论的新发展学习型组织理论；企业再造理论； 知识管理理论； 管理创新理论 信息管理理论； 企业能力理论；冲突风险理论； 竞争合作理论；人本管理理论； 集成管理理论；物流管理理论； 项目管理理论。1、泰罗的科学管理 科学管理着重研究单个工人的生产效率，其中最突出的代表人物是弗雷德里克温斯洛泰罗，他的主要著作有：计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)、科学管理原理 (1911年)(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于泰罗的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，并将泰罗的“科学管理”理论简称为“泰罗制”。 泰罗的主要实验秒表测时。搬运生铁实验。铁锹实验。高速钢实验泰罗的主要思想劳动方法的标准化、工时研究与工作定额、科学挑选与培训工人、实行差别计件工资制、管理职能与作业职能分离 、实行“例外原则”、强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”2、法约尔的一般管理理论 法约尔(18411925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。 法约尔对管理的贡献，主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上，其研究成果集中反映在他的名著工业管理与一般管理（1916）中。 （1）管理是企业六种基本经营活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、