品牌驱动型企业的核心动力.doc

品牌驱动型企业的核心动力2011-04-13 09:36:39 来源:新营销 【大 中 小】 评论: 条 摘要： 品牌驱动型企业的核心动力-品牌文化建设,品牌管理在充溢了不断变更的可能性与猛烈的中国市场上，品牌已经成为中国企业关注的焦点。越来越多的中国意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。然而，大多数企业却往往面临这样的困境：“为什么在投入上千万甚至上亿元资金去做传播后，我们的客户却仍然在不断抱怨 ？” 事实上，广告传播的投入只是企业对客户“做出允诺 ”的历程，而最终的品牌塑造必须 依附于全部组织向客户“兑现允诺 ”的历程。这样的“兑现允诺 ”，不是仅有企业高层的决心和投入就够了的，而必须 依附于企业研发、制作、服务、人事、行政等环节的每一个员工，甚至企业所有的提供商及合作伙伴共同努力 ，去为一个同样的“允诺 ”做出贡献。 可以说，在今天的市场竞争环境中，是否能够塑造一个真正的品牌驱动型组织，已经成为企业经营成败的要害。 品牌内涵必须 从品牌生命 的 创造 者身上体现出来 在许多商业运动中，一项投资庞大的广告运动的效果 ，往往为企业前台服务员蹩脚的服务或者漠不关切的服务态度所毁坏。因此，对于一个领先品牌的真正考验是员工对品牌的虔诚度是否高，因为只有员工对品牌的虔诚度高，才干保证客户、消费者对于品牌的高虔诚度。如果连生产、制作和销售那些品牌产品的人都不能虔诚于它，为什么其他人能够做到呢？品牌的内涵必须 从品牌生命 的创造 者身上体现出来。 哈雷戴维森就引领了一阵崇拜 狂潮，因为它内在的信仰实践与外在的销售传播高度一致。无论是哈雷的顾客还是其员工都体现了哈雷品牌的根基姿势，自由、个性化、享受、自傲和自由表达，以此保证了一种让人爱慕的虔诚度。该品牌同样受到了无车族的欢迎，因为哈雷授权出售其他冠名哈雷的商品与衣服，这是它的一个首要收入滥觞。如果将拥有一个品牌类比于一个俱乐部，那么哈雷戴维森就通过维系员工和顾客的情绪，建立 了一个积极又虔诚的会员制度。哈雷戴维森欧洲市场副主席和履行总裁JohnRussell说：“我们主动 与顾客互动，我们鼓励员工花光阴和我们的顾客在一起，与顾客一起骑车，陪伴 着顾客，时机随时都有可能来临。”内部员工体验和外部消费者体验“联姻”加强 了品牌虔诚度，正如Russell所说：“如果你从一个商业产品转向一个情感产品，通过创造 一种体验形成真正的接触与参与，那么尽管区别的等级很小，但效果却难以估计。” 企业的每一个员工都是客户体验品牌的一个窗口，他们的行径直接体现了品牌。如果他们工作尽责且精力 充分，他们会把品牌融入生活 中，在每次和客户接触中供给区别化的服务体验，在员工、客户和企业事迹之间形成良性循环。甚至那些不直接面对客户的员工也是这样，比如技巧研发人员同样能赞助 企业创造 品牌体验。甚至是完整的内部职能，例如人力资源、财务和行政部门，也可以在日常工作中对品牌施展积极作用。作为品牌的大使和化身，他们把品牌带入现实生活 ，成为品牌可靠的代言人和拥护 者。但是，如果员工不领会 品牌的区别性，就在每次与客户的接触时机中转达品牌允诺，则会让品牌价值处在风险之中。 塑造以品牌为核心的 事实上，在今天的中国市场上，企业文化建设、品牌文化建设、员工投入度和凝聚 力等早已不是一个新鲜 话题，所有的企业都在必然的意义上重视培植企业文化和进步员工的投入度。品牌驱动型企业的核心动力(2)2011-04-13 09:36:39 来源:新营销 【大 中 小】 评论: 条 摘要： 然而，我们也看到一些常见的误区，比如，将品牌的内部导入简略归结为企业文化塑造，并且将其职责单纯地归于人力资源或企业文化部门，企业高层及核心业务板块的指示短缺足够的投入。效果是品牌文化往往成为纸上谈兵的然而，我们也看到一些常见的误区，比如，将品牌的内部导入简略归结为企业文化塑造，并且将其职责单纯地归于人力资源或企业文化部门，企业高层及核心业务板块的指示 短缺足够的投入。效果是品牌文化往往成为纸上谈兵的洗脑，难以与企业业务联合起来，也就短缺悠久 的生命 力。 Interbrand在2010年全球员工投入度调查钻研中创造，90%的企业以不同的法子 进行企业文化建设和进步员工投入度，而其中只有极少数的受访者觉得其最终能够为推动 企业业务成长贡献气力。值得思考的是，当定义从企业文化、员工投入度转变 为品牌内部导入的时候，有所作为的企业的数量明显 减少，只有58%的企业为员工供给品牌培训，超过一半的受访者觉得领会 、执行和转达品牌不是评估员工工作的一个指标。 作为彰显企业精力气质和标识行径的法子 ，品牌和文化是紧密交融、相辅相成的。品牌的作用更多地偏重于用简略而形象的语言回覆“我是谁”的问题，是企业存在于市场的意义指引，并能够在竞争中凸显企业独有的特点。而文化则是企业内部价值观和行径准则的规范，旨在让员工记住企业的行径准则，培植期望中的行径模式。 因此，塑造一个优异的品牌驱动型企业的要害，便在于如何使内部价值与品牌价值相吻合，以品牌为核心塑造企业文化。这样的历程，不该当是一种简略的、单向广播式的宣导，而必须 凭借一个坚定、清楚的核心目标 和价值观，激发员工的认同感和清高感，让员工在日常工作中、在企业文化的行径规范中主动 融入品牌精力。 特别 要强调的是，创立以品牌为核心的企业文化必须 始于企业的高层管理者，企业核心指示 层的允诺和投入是品牌创立历程中举足轻重的要素。这样的允诺可能意味着为了品牌精力放弃 某些短期的财务利益 ，维持某个特定的业务战略方向，在企业内部身材力行地建立 相应的组织气氛和共同的价值理念等。无论是苹果公司CEO史蒂夫乔布斯（SteveJobs）、维珍公司（VirginRecords）CEO理查德布兰森，还是万科的王石、海尔的、联想的，他们的名字就是企业品牌强有力的背书，而他们的一举一动也直接影响了人们对于其品牌的印象。品牌内部导入是有效投资员工满意度其实是企业经营的“晴雨表”。因此，有人说：“如果我今天创造员工满意度降落了，我保证6个月后客户满意度也会降落。” 企业事迹最大化是非常有必要的，而商业环境的风起云涌使品牌的作用更加要害。在老生常谈的因素之外（公司合并和收购，越来越猛烈的竞争或者短缺相关性），经济不景气和信用 危机迫使每个企业勒紧裤腰带把持开支。因此，渴望 成为市场领袖的企业必须 了解如何发掘员工的潜能，激发他们的创意和热心，让他们主动 承担更多的任务，最大化品牌所能够带来的业务价值。 然而，Interbrand全球员工投入度调查数据显示，即使在那些器重和评估员工投入度的企业里，只有不到一半的人把它和业务目标 接洽在一起，不到1/3的人把它和客户满意度接洽在一起。可以看出，从迂腐的员工工作满意度观念，到把品牌内部导入作为驱动业务成长的核心动力，中国企业还有很长的路要走。 在这里我们盼望强调的是，品牌导入的根本 意义不仅仅在于一种信仰和价值观的导入，更首要的是，它是对于全部组织业务行径的转变。品牌驱动型企业的核心动力(3)2011-04-13 09:36:39 来源:新营销 【大 中 小】 评论: 条 摘要： 通过系统方案的品牌导入运动和交换与员工分享企业的商业目标，解释他们的工作职能如何支撑企业达到既定的目标。如果员工知道他们工作的价值和意义，他们就会为了更好的工作表现而努力，这个逻辑简略而且无懈可击。正通过系统方案的品牌导入运动和交换与员工分享企业的商业目标 ，解释 他们的工作职能如何支撑企业达到 既定的目标 。如果员工知道他们工作的价值和意义，他们就会为了更好的工作表现 而努力 ，这个逻辑简略而且无懈可击。正确的品牌导入最终能够赞助 企业的每一个员工把对品牌的了解转变 为举动，进而养成主动 性，为客户供给区别化的产品和服务体验，进步客户虔诚度，实现企业利润和价值的增长 。 品牌内部导入是一项长期、系统的工程 然而，品牌内部导入不可能一蹴而就，而是一项长期、系统的工程。简略来讲，我们可以将其从认知到践行分为三个阶段： 1.让员工认识和接管品牌。 首先，根据 不同的职能和角色将所有员工分为不同的细分群体，并针对不同群体的特点设置需要 转达的品牌核心信息，使其更有针对性。通过一系列的内部传播和运动让每一个员工都能够真正地知道、了解并认同企业的品牌内涵，强调品牌是和每一个员工都相关的事。 2.将品牌融入员工的日常行径（特别 是接触点行径）中。 员工仅仅拥有对企业品牌的豪情或主动 性是不够的。企业必须 供给清楚的方向性领导，建立 品牌与员工日常业务行径，以及客户体验之间的有效链接。首先，将员工行径纳入品牌化管理的历程中，明确 哪些行径是正确 的(依赖品牌特质)，以及员工在自己职能领域内该当或者可以采纳哪些具体的举动：“因为我们是这样一个品牌，所以我们该当如何看待客户、如何研发产品、如何定义服务模式”最终，企业才干和谐企业的核心竞争力与人才招聘、培训、绩效勉励的关系，提升 品牌的统一性。 3.让品牌成为企业的中心组织原则。 在企业的业务运作中深入 融入品牌建设，使品牌成为指引决策的管理手法，为企业长期的业务发展指明方向。一个真正的品牌驱动型企业的核心指示 该当经常有