波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计.doc

波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计三、波士顿能源采购管理的状现和面临的问题(一)公司的基本状况波士顿能源立志发展可靠电能，不断推出具有长使用寿命、易携带、安全且环保等高品质电池。波士顿能源虽然仅仅成立五年时间，但是由于公司产品在市场具有较强的竞争力，陆续成为惠普、戴尔、工BM的笔一记本电脑供应商，全球知名的风险投资公司先后向公司注资近三亿美金推动波士顿能源有限公司在产能和研发方面迅速进步，波士顿能源有限公司从2006年先后投资近一亿美金扩充其在深圳和台湾的生产基地。波士顿能源通过战略采购管理，从参与产品选型优化产品设计为源头，对产品归类进行核算成本类比降价、规模效应降价，比价招标降价和国产化降低成本等措施，力求压缩超额利润，使供应商利润合理化。(二)采购管理的状况与采购成本分析1、采购管理的现状(1)采购的组织结构采购部属于供应链的一个分部，协调供应商质量管理部和物流服务部工作。采购作为采购链的核心部门，负责采购商管理、采购商开发和淘汰、业务采购和采购风险管理的工作。在过去的两年内，采购人员的流动性也较大，两年离职人员达到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采购人员的稳定性成为采购部门面临的重大挑战。2007年下半年份采购部处理的采购订单有733宗，15%的订单没能按计划的时间到货，5%的来料批次不合率，采购交货期可以长达2个月到4个月。2、成本分析和控制对于波士顿能源作为工业铿电池制造企业来说，成本的预算、控制分析尤为重要。采购成本控制依靠一个完善的内部控制，控制采购成本对波士顿能源的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅有利于波士顿能源现金流出的减少，而且可以增强波士顿能源的增强和利润的增加。对波士顿能源进行供应商价格和成本分析，目的是为了实现最低的采购定价机制。但是定价需要鼓励供应商愿意进一步的业务合作和激励供应商满足企业的生产进度要求，所以要进行价格成本分析。价格成本分析需要对比多家供应商的报价、成本结构，分析所有的报价，以确定合理的价格。在价格成本分析阶段，采购要求供应商提供价格成本结构，价格分析和成本分析都是帮助采购人员理解供应商的价格是如何计算出来的，并提出合理的质疑给供应商来确定价格构成的相关要素。(1)基于采购订单数量的价格分析价格分析建立于不同的采购数量对应不同的价格。不考虑采购订单数量的价格是很难作出任何有效的分析。产品的价格因应不同行业的状况而不同。在高度竞争性的行业，价格受市场的左右，而非供应商的意愿来决定。所以采购人员在确定采购材料和要求时要考虑市场对价格的影响程度。波士顿能源建立基于电子投标系统，从全球范围内收集有竞争力的价格。如果市场价格被某一家公司垄断，采购人员首先要确定的是我们所付的价格同类似我方的企业所付相同。通过市场投标是价格分析的第一步，拥有足够的数据是成功分析供应商价格构成的关键。市场投标可以帮助我们获得同一产品的不同价格，同一供应商的价格又应采购订单数量的不同而不同。我们可以通过价格分析工具来获得更多的信息。采购人员很少见到报价随采购单数量的增加而增加，所以通过增加采购订单数量来降低价格是非常有效的。如上图，采购人员可以质疑供应商采购订单数量大幅上升而价格并没有明显的降幅，再依据供应商的反馈来分析价格的合理性。(2)固定成本和浮动成本分析价格=固定成本/采购数量+单位浮动成本，这一公式可以用来分析供应商如何计算价格。“固定成本”和“浮动成本”不一定由供应商的真实“固定成本”和“浮动成本”决定，“浮动成本”包括物料、人工、运营开支、利润。如果供应商使用过往的经验数据或第一次供应相关产品，通过价格分析方法不一定产生有用的信息。固定成本和单位浮动成本分析提供我方是否付出过高价格的信息。如果该产品供应商报价包含较高的固定成本，那么任何采购订单数量的增加都会大幅度降低产品的成本。另一方面，如果浮动成本高过固定成本，提高订单数量对降低价格不会有很多帮助。接下来的问题是如果浮动成本过高，采购方如何帮助供应商降低材料和人工成本。(3)采购成本控制的意义采购和供应业务通过多种途径影响着公司和组织的竞争力是公司成功的支柱之一。采购直接关系着市场，关系着组织的创新能力和能否不断为客户增加价值。采购成本控制是企业成本管理的重点。行业内人士认为:采购成本每降低1%，相当利润增加10%左右，采购部门不仅是开支单位，更加是企业的利润中心，采购部门具有特殊的作用。全球一流的公司已经从压低价格转向其他的采购战略。这些公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49%，其他51%则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，波士顿能源公司的成本节约的72%仍然来自于传统方法，而其余四项只占28%。在经济不景气的情况下，增加营业收入是一项巨大的挑战。但是，降低成本却大有可为。通过降低购买产品和服务的成本，公司可以在不需要提高销售收入的情况下增加收益率，同时让公司股东欢欣鼓舞和让公司赢得竞争的最低盈利率。(三)采购管理面临的挑战波士顿能源(深圳)有限公司作为美资在华独资公司在采购成本控制方面，定位为铿离子电池的生产供应链基地，致力于提供公司供应链整体效益和效率，优化供应链总成本，从一开始的追求交易到现在的追求协作过程，从一开始的求利润到现在的追求获利能力。虽然目标清晰而明确，但是在如何有效实施上困难重重。随着全球化中国市场经济发展的不断深人，铿电池生产制造企业面临的压力越来越大。激烈的全球市场竞争使铿电池企业的利润不断被削减，生存环境的变化迫使企业必须快速低廉地提供产品和服务，这就意味着企业要不断降低成本，提高服务水平。在观念方面，波士顿能源尚处于对采购环节严防死守和追求低价的阶段。管理层对采购的定位和理解还处于非常初级的阶段。对采购技术性和应有地位缺乏认识。采购工作经常受到来自内外的怀疑。波士顿能源因此频繁更换采购员和采购经理，设置多重职位监督，监督采购权限。企业领导人不能充分授权，事必躬亲，越级指挥。、Rp系统的不完善对采购系统的冲击现代企业成功的采购管理，越来越离不开ERP的成功实施，E即已经成为现代化采购管理的重要工具。2008年波士顿能源的采购模式存在一个问题，就是采购业务信息在企业内部共享程度弱，搜索合格采购商、电话、传真处理的采购业务信息和采购商信息基本上由每个采购人员自己掌握，信息在企业内共享程度和业务可追溯性弱，造成监控困难和很高的监管成本。在通用件采购方面，采购部做了很多工作，重新规范了采购申请流程，加强采购商报价单的审核;但是由于设计采购商数目众多，很难从根本上解决有效监控问题。所以应当建立一个采购信息系统，做整体的评核和采购商采购信息处理。另外采购部采购人员基本采用手工方式处理采购业务，存在大量的文书工作。基于纸张的采购流程不仅速度缓慢，而且成本高昂;还为贯彻执行公司采购策略造成障碍。例如，一项采购工作要经过采购申请流程、采购文件批复流程、采购合同审批流程，前后所需时间长达一个月多。在企业外部供应链上的集成的挑战，随着铿电池产业的不断发展，己经没有哪家企业能够独立完成从零件生产、装配到最终把铿电池卖到客户手中的全过程。提高新产品开发速度、降低生产成本、建立零部件采购体系需要同企业外部供应商建立一个信息系统集成的网络。从而更广泛地共享资源，更快速地交流信息。波士顿能源在企业外部供应链上的集成的挑战是如何把ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连接，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展，大大提高企业采购管理的效率，给企业带来显着的利益。2、采购成本对企业的影响波士顿能源在经过多年改善内部生产力之后，从企业内部挖掘降低成本的潜力已经基本枯竭。2008年的企业统计数据表明:“今天企业的经常性开支不会超过公司平均制造成本的6%，而劳动力成本通常也不会超过10%。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对波士顿能源总成本的改善还是微乎其微。”然而，波士顿能源却有一半以上的支出花在采购上，而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本的比例则不及一半。因此公司渐渐地开始凯觑那55一80%的部分，并函欲从中节约成本。波士顿能源如何提高盈利率1%，如下图所示:3、供应商关系管理的影响供应商波士顿能源提供的物料和服务将直接影响到波士顿能源为客户提供的产品和服务的质量。这也是供应商对整个价值链具有重要意义的原因所在。但在降低采购成本时，过去波士顿能源为了挤压供应商以获得更好的价格和更高效的服务，曾经将举足轻重的供应商视为商业对手，显而易见，这是一种很短视的做法。寻求低成本采购的方法主要包括:公开招标，威胁变更供应商，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的、对立的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但是除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价会彻底破坏供应商关系，最终失去供应商的支持。简单地说，波士顿能源的挑战是将供应商正在从单纯的货物或服务的提供者转变为公司的商业伙伴。波士顿能源应更多地从双赢的角度出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。建立合作伙伴关系，在密切的共同利益驱动下，游戏规则从单赢变成了双赢。供应商管理远远不限于压低价格。许多研究表明，坚持不懈地培养和维护与供应商的合作关系的公司通常会胜过没有这样做的公司。在长期的运营过程中，接纳供应商并建立与他们的持续的高效的合作关系所获得的收益远远高于挤压单个供应商所获得的边际成本的降低。波士顿能源的挑战是需要管理整个供应基础，方法是简化采购流程，保持供应质量，增加利润以及提高供应商的协作性与创新性。供应商关系管理的技巧在波士顿能源的应用还处于初步阶段。但随着市场竞争的加剧，不稳定的供应商关系将给波士顿能源带来的经营风险也越来越大。实践证明，供应商关系管理作为波士顿能源战略采购解决方案，让波士顿能源能够实现一个协同的环境，在整个产品生命周期过程中更好地支持成本管理，从而更好参与整个供应链流程。这样的结果是:缩短设计过程，使企业能够以更快、更好的效益推出新产品，最终提高(价值)顶线和降低(成本)底线以获得竞争优势。四、波士顿能源采购管理体系设计(一)采购管理体系设计的目标采购部门正受到波士顿能源内部越来越挑剔的审视。企业在增强适应性、加快发展速度和提高创新能力的同时，市场趋势的变化(诸如全球化，专业化和外包服务等)也迫使波士顿能源应对降低成本的燃眉之急。波士顿能源应对此当务之急的正确方法是集中化采购操作，向低成本地区外包以及实行改革创新。与供应商打交道时，应该不再采用过时的发送订单传真和“挤压”策略。采购管理体系设计的目标是将采购战略从缩减开支转移到企业竞争优势上来，同时波士顿能源应当致力于需求的管理。公司的采购团队应当跨越组织界限和地区开展工作，以支持采购工作的进行。今天，波士顿能源注重培养与维护同战略供应商之间的协作关系，这是一个增加利润并促进创新的策略。此类转变使得采购对于公司的策略具有关键的影响。当然，波士顿能源尚未完成这一转变。改进的措施己初步制定，但是这些措施常常并没有得到协调统一，既没有侧重，也没有区分优先级以便最大程度的实现它们所带来的潜在收益。通常，波士顿能源改进的措施只是着眼于缩减开支。虽然这种做法会带来短期的成本节约，但不会帮助波士顿能源将采购活动转换成赢得竞争性优势和创造新的商机的手段。转变计划必须要基于波士顿能源企业文化的发展和组织的发展。建立与供应商的战略关系需要一套新的方法和技能。位于业务流程、业务数据和技术底层的基础设施依然扮演重要的角色，因为它可以实现让管理波士顿能源的供应和供应商的团队在一起以不同的方式协作和工作。从根本上来说，波士顿能源的业务架构是一个基础，它支持人们加速与采购相关的业务创新。波士顿能源需要有效管理整个供应基础，有效管理的途径是简化采购流程，保持供应质量，增加利润以及提高供应商的协作性与创新性。这就是要建立一个综合的采购解决方案，帮助公司深入地了解供应商的确定和采购流程，帮助波士顿能源在公司范围内形成更好的供应管理规范。这一系统需要支持并贯穿企业的整个供应周期(从供应战略的制定到执行)，能够优化供应商选择，增进协作，并缩短供应周期。这一系统还有能够提供统一的内容和主数据功能，保障波士顿能源采购的决策和行为与公司战略相一致。 (二)采购管理体系的内容设计波士顿能源的整个生产体系实际上是一个物料供应状况不良的放大器，企业为供应质量成本付出的代价巨大。企业应当建立一个先进、完善、坚固的采购管理体系，它包括四个方面的内容，战略采购的实施、建立正确的采购政策、企业通用的采购业务行为准则、供应商的选择分类和评估。、战略采购实施战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则:(l)考虑总体成本;成本最优往往被波士顿能源的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。(2)在事实和数据信息基础上进行协商;战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。(3)采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系;双赢理念一般用在采购中，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。(4)制衡双方合作的基础;企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，波士顿能源应当关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。战略采购以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。实现战略采购的最佳途径有:(1)集中采购。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。(2)寻找上游供应商。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。(3)优化采购流程。制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节(要素)避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有:货比三家引入竞争，对于通用材料的采购可以发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用);通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本;对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。(4)产品、服务的统一。在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是采购的发展方向和必然趋势。在波士顿能源刚到中国之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在公司向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。2、制定正确的采购政策波士顿能源的采购行为要配合企业整体的战略规划，对于不同的采购物料类别和供应商所提供的产品与服务的分类不同，需要制定了相应的采购政策和行为准则。一个现代的采购管理体系需要建立在正确的采购政策上。例如，波士顿能源的采购的付款周期和财务风险方面政策是为了同供应商的合同相关谈判和条款提供一个强制性的指引以节省现金流。同时波士顿能源保证依据合同条款的付款周期向供应商支付货款，任何的原因的付款延期都会同供应商一起尽可能的快速有效的解决。波士顿能源的标准付款条件是月结制。平均付款周期的目标是75天，也就是至少月结60天。在中国的标准付款周期是月结90天。如果条件允许，我们会追求更好的付款条件。确保准时的付款是维护良好供应商关系的基础，波士顿能源确保不会有背离按照同供应商协定的付款周期的决定，即使供应商的产品品质和其它方面出了问题，波士顿能源有理由不付相应款项，公司一定会第一时间通知供应商这一情况。为了保证付款的准时，采购有责任保证在ERP系统中的输入的供应商资料的准确，如正确的付款日期、供应商银行信息等。相关信息公司财务需要定期检查或审核。3、建立通用的采购业务行为准则所有与供应商的业务关系必须建立在波士顿能源通用业务行为准则和供应管理的道德要求上。这是一个需要应用到波士顿能源内部所有参与采购过程的员工的规范准则。供应商关系的道德、行为规范，作为一个辅助政策，是波士顿能源经营原则的不可分割的一部分。为完全遵从公司的总体经营原则，所有相关员工需要做到以下的要求准则。(1)行为诚实、道德;诚实、道德地履行工作职责，确保经营方针和行为符合道德行为规范。在工作中，对所涉及的特殊信息严格进行保密，被特殊授权或者是承担相关法律义务情况下除外。工作中要求做到诚实、负责、克尽职责、胜任和勤奋。不允许依靠一个人的独立判断。提供的信息必须是真实的，不可以有意误导他人。在与其共事的人进行交流时，言谈举止方面要明确表现出道德行为期望。无论是个人还是通过第三方，严禁使用在工作过程中所获得的机密的信息从事不道德活动或者索取非法利益。确保所有记录的真实性以及完整性;包括用一个恰当的表格记录存档所获得的折扣。(2)避免利益冲突;避免个人和职业关系中实际存在或表现出的利益冲突。避免可能导致影响工作目的以及工作成效的行为和利益。不允许从供应商或者竞争对手取得任何直接或者间接的金融权益。波士顿能源的任何人以及其相关人员包括合作伙伴、团队成员或家庭成员，不可以因在波士顿能源就职而获取非正当的个人的利益和好处。(3)在相关的法律、法规和规章制度的范围内履行工作职责。(4)选择供应商的过程要采用公正的程序。在挑选供应商或者是合作伙伴时，要以公平竞争为基本准则。当对于波士顿能源来讲与某个供应商保持长久合作关系有利时，避免做过于长久的行动安排以保证竞争的公正性。当与供应商合作时，要遵循波士顿能源内部的采购要求和采购订单的采购流程。没有采购订单不可以进行任何的采购。任何时候和任何一家供应商不能透露其他供应商的相关报价。(5)对供应商进行支付要符合波士顿能源的基本准则。对公司产品或者服务进行的任何支付需要支付给公司，而非个人。不允许进行现金的支付;所有的付款都需要以书面形式转入指定的银行账户。只能针对已经收货的物品和服务进行付款。(6)在执行选择供应商过程中要符合高道德标准的要求。在选择供应商和挑选合作伙伴时，选择对象具备行为公正和品行正直的职业操守，并且需要留意对方是否在所操作的国家内，按照国家法律、法规进行经营运作。终止与违反公司总体经营原则的供应商的一切合作，比如:使用童工或者强制劳动。(7)确保员工的专业才能和职业技能与工作职责保持一致水平。(8)坚持执行供应商管理行为规范确保所有供应商管理行为规范的要求传达至工作职责与采购相关下属员工，并且保证员工可以充分认识并履行职责。在自己的部门内部，当(可能)违反供应商管理规范的行为发生，需要展开管理措施加以预防和管理。(8)违规的举报。当进行物料交易或者关系可能带来的任何的利益冲突，需要报告给上一层的主管。如果发现有违反供应商管理规范的行为发生，需要立即报告至总部管理公司总体经营原则的专员。4、对供应商的选择、分类和评估(l)供应商选择波士顿能源的采购关键的战略性决策都集中在制造与购买上，随着市场竞争的日趋激烈，金融危机的严重冲击，我们所面临的成本压力和残酷的市场挑战也日趋严峻，外购或寻找合适供应商，已成为规避风险、提升核心能力的必然选择。供应商选择是指包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。在波士顿能源企业内部，影响供应商选择的主要因素分为归纳为4类，如下:(l)企业业绩;(2)业务结构与生产能力;(3)质量系统;(4)企业环境。选择供应商过程应包括以下步骤:(1)分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。(2)建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。(3)建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。(4)建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。(5)供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。(6)评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。(7)实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。(2)供应商分类图4:波十顿能源供应商分类处于供应商管理的需要，应根据根据物料的采购金额和供应风险，将波士顿能源采购物料分为四类:(l)价值大、风险高的战略采购物料;(2)价值大，风险低的杠杆采购物料;(3)价值小、风险高的风险采购物料;(4)低价值、低风险的交易采购物料。在此基础上进行供应商分类，将供应商分为分为(l)战略供应商(高采购额、高风险)战略型供应商是对公司有着战略意义的供应商，其提供核心技术产品或者可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高;(2)优先供应商(所供物料资金所占比重大，各方面表现优秀，重点合作的供方)优先供应商提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但优先供应商在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好。(3)一般供方(所供物料资金比重很小，各方面表现一般，物料特性通用性强的供方)。(4)淘汰供应商(被供应商管理小组评估为不合格供方，不允许再开发和采购任何物料的供方)。淘汰供应商分为两种消极淘汰供应商和积极淘汰供应商，消极淘汰供应商不会得到新生意，等产品退出市场后自然淘汰，积极淘汰供应商不但得不到新生意，现有的合作也要拿走，不过积极淘汰供应商可能会造成供应风险。波士顿能源优选供应商和关键供应商必须签订波士顿能源的通用采购条款或采购协议，供应商管理的一个关键目标就是尽可能的减少供应商的数目，另一个关键目标是同所有的供应商签署波士顿能源的通用采购条款和采购协议。建立、宪善采购制度和体系是做好采购成本控制的基础工作。(3)供应商评估供应商评估的目的是根据特殊产品/服务要求，提供商业、质量、环境审核和潜在的或现有供方的评审，确保供方的合作能力。如下表所示:供方管理小组可以选择在任何时间执行供方评估和审核过程。供应商管理小组由NPI工程师、采购部和品质部成员组成，负责对供方进行现场评估和质量体系审核和年度复审，并跟踪所有的纠正预防措施。供应商评估包括以下四个方面的工作，(1)供方自我评估;通过供方调查表对供方能力进行系统性的检查，由供方完成。供方的自我评估是选择供方的第一步，也能为进行现场评估提供简单的资料。(2)供方现场评估:供方管理小组对供方是否能够提供特殊产品或服务或者达到特殊要求的能力进行评估。现场评估是对有潜力合作的新供方或原供方扩展产品及服务范围的情况下进行。(3)供方质量体系审核:质量体系审核是供方管理小组对供方的产品品质保证所执行的审核，该审核是用来决定供方的“质量管理体系”是否达到工509000八3485质量体系管理或相关的其他公认的国际标准方面的要求。该审核可以用于对新供方的选择过程，也可以用于对物料品质问题的纠正预防措施和定期对原供方的年度复审。供方质量体系审核主要适用于制造类供方。对于代理类或其他类型的供方，有选择的实施质量体系审核。(4)供方原因审核:供方原因审核是指依据要求，例如FDA，项目协议，合同等，对供方进行的正式审核，仅针对要求进行评审，不覆盖全部要素。供方原因审核也可由产品生命周期(进入生产)或者产品质量问题所启动。供方现场评估共有四个步骤:(l)查看供方调查表及相关供方资料，为此次现场评估选择适当的程序，提前预约供方相关人员，使其能够参与现场评估;(2)预约公司内部相关人员参加供方现场评估，如:工程、研发、品质等;将评估时间表提前发给供应商;(3)供方管理小组按供方现场评估程序对供应商进行评估;(4)供方管理小组针对评估结果和供应商进行沟通和传达;进行供方质量体系审核时，考虑即将提供的材料或服务的自然属性，被评审供方运作的规模和开发水平，工509000/15013485标准的运行是符合质量体系的一个标准。按照这种方法，审核员可以选择完成质量体系审计格式中相关的章节而忽略其他的格式。供方质量体系审核过程一般在新供方评审和原供方复审时由品质部发起，供方质量管理工程师组织，通常可以与供方现场评估过程共同实施，供方原因审核时也可独立执行。包括七个步骤如下:(l)确认审计时间:供方质量管理工程师当需要对一个新供方或已有供方进行审核时，必须通知供方并商定审核日期。(2)审核准备;供方管理小组确定审核日程，审核区域和审核范围，并知会供方。(3)首次会议;首次会议是审核执行的第一步。供方管理小组组长计划并制订与供方相关人员当天审核行程的安排。(4)审核阶段;供方质量管理工程师必须(a)确认规程和/或通过对部门操作的观察精准反映当前实际操作的工作指导。(b)通过面谈、文档和记录的检查获得客观证据。(C)在审核过程与供方代表就不一致的地方进行沟通。(d)记录所有实际操作与文档记录的过程不一致的细节。(5)总结会议;根据审计结论，供方管理小组将邀请适当的供方人员参加一个总结会，(a)供方质量管理工程师讨论任何不一致性和改进机会。(b)获取供方关于纠正性和预防性措施的确认和承诺。(6)审核报告;随着审核的完成，供方质量管理工程师在一个议定的时间内必须向供方提供一份审核报告，并且必须将纸质件归档到供方历史文件中。(7)审核跟踪;供方质量管理工程师负责跟踪审核报告中所列的所有纠正措施的执行和改善效果。进行供方原因审核时，当供方出现商业或者质量问题时，就可能需要进行原因审核。进行原因审核时，供方管理小组到现场就供方的一些特殊区域进行审核。然后，依照上述供方现场评估过程或供方质量体系审核过程再进行审核。(三)采购管理流程设计、供应商管理流程供应商管理流程是为了确保合格的产品或服务供应商的业绩表现处于被监控状态。供应商品质控制和提升系统是采购控制重要一环，这一系统的建立用于波士顿能源的外部供应商的管理，供应商品质系统控制和提升应当被引入波士顿采购体系，波士顿能源采购部定期对相应供应商进行品质审核和评估、供应商业务风险评估、并建立了流程将相关数据文件受控归档入供应商历史资料文件夹。说明:供应商管理方法主要包括两个方面:一方面是供应商品质管理;另一方面是供应商业务管理。质量管理包括供应商审核要求、供应商质量评审、供应商分类、质量表现以及证书管理;供方业务管理则包括供方商业风险评估、供应商评估系统及可持续发展和环境要求审核。同时商务管理和质量管理的具体事项可通过与供应商签订合同的形式固化。波士顿能源组建了一个供应商审核小组，小组由供应商审核员组成，小组成员分别来自不同部门具有良好的职业品德、开放的思维、专业知识、观察敏锐、见多识广、意志坚定、有决断力、独立性强，同时小组成员具有品质管理系统的专业知识。波士顿能源经常邀请专业的品质审核机构对供应商审核小组进行培训，所有的小组成员必须经过公司管理层的批准才能成为正式成员。波士顿电池供应商管理方法应当遵循持续改进的模式，这个模式应当遵循PDCA戴明循环，从而达到持续改进，不断完善的目的。P阶段:供应商管理活动计划的目的是为了推动商务管理和质量管理的有序进行。主要由对应的供应商管理工程师制定，内容一般包括管理活动的时间表，活动内容，负责人，完结标志等信息。D阶段:供应商管理工程师负责推动各方按照时间表的要求完成任务，对于已过期的进度，对应供应商管理工程师应当重新制订在一个可接受范围内的完成时间，若多次延期则应当适当通知公司相关人员协助处理。为方便操作，时间表允许保存为电子档的形式。C阶段:供应商管理工程师应当检查各活动是否达要求，并在适当时机通过会议，邮件，电话，口头，报告等形式通报进度及完成情况。确保活动达成预期效果。A阶段:供应商管理工程师应当总结活动的成功经验，并适当形成文件，要求，制度固化下来。同时对于不足之处，再次进入下一个PDCA循环，不断提合.厅习。2、供应商的质量管理流程波士顿能源要想发展，必须要做好产品质量管理的工作，而要保证质量，供应商的质量管理是很重要的一个环节。如何做好供应商质量管理，从原则上来说，基本是从供应商选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节做到把控到位。因此供应商质量管理过程最重要的一环就是对供应商的审核。供应商审核的定义是供应商审核主要指供应商管理小组按照质量标准体系的要求，如1509000，15013485等国际、国家、行业标准，对供应商进行第二方审核。供应商审核的分类及目的。供应商审核主要包括三种类型:第一种是在新供应商开发阶段的供应商审核，主要用于评估供应商是否有能力持续的提供满足金科威公司要求的产品;第二种是年度例行的供应商审核，用于复评供应商是否继续具备这种持续提供满足要求产品的能力;第三种可称为问题审核，主要是指当供应商出现严重质量问题，或连续3批以上物料不良时，供应商管理小组应当针对性的安排质量审核。质量审核应当依照质量异常处理流程，审核的时机一般是供应商对策实施阶段，重点是验证供应商有无按照对策落实且有效的解决了问题。供应商审核的时间要求:(1)上述第一种新供应商的审核，依据供应商选择规范流程定义执行。(2)上述第二种供应商的审核(复评)时间为周期性的，频次参考表5一1执行。(3)上述第三种问题审核时间为非周期性的，触发时机为出现严重质量问题，或连续3批以上物料不良，或供应商管理小组认为有必要时。供应商审核的方式:对于第一类新供应商的开发和第二类老供应商的复评，允许采用两种方式审核:一种是在去供应商生产、制造、经营现场的审核;一种是在公司内部进行的会议评审。而对于第三类问题审核，建议采用现场审核为主。供应商审核的记录要求:供应商审核需按照供应商评估和审核规范的要求进行。并保留记录。供应商审核的覆盖范围:原则上供应商审核必须覆盖所有提供生产用料类的供应商。供应商审核的责任人:供应商审核由品质部发起，供应商管理小组负责组织，主要参与者为小组成员，同时在适当和必要的时候，也可邀请其他人员参与，如材料工程师，体系工程师，法规工程师等。说明:(l)对于非生产用料类和服务类供应商，使用部门应当与供应商管理小组合作了解并决定该供应商所有具备的能力及拥有的认证是否足以确保该服务符合波士顿能源公司的要求。(2)通常，非生产用料类和服务类供应商并不需要波士顿能源公司做额外的管理，但供应商管理小组应当在供应商出现连续无法提供满意服务时(例如生产治具加工商，无法加工满足要求的治具)组织相关人员进行审核，确保服务商的有效性。(3)对于条件所限而无法进行现场评审的A类供应商，可以仅进行会议评审。对于有明确证据的优秀供应商，经供应商管理小组同意后，可不必进行现场复审而改为会议复审。供应商质量管理的相关措施:波士顿能源SQA应当在某个物料连续3批以上出现质量不良，或某供方出现严重质量问题时，和根据月度生产用料类供方来料合格率未达标信息，考虑如下步骤，以利于问题解决。在波士顿能源内部考虑以下几个步骤，(l)有无临时措施来消除质量问题带来的风险;(2)波士顿能源内部有无必要采取进一步的行动来控制风险，如变更设计，重新开发新供方等，若没有必要?为什么?(3)若有必要，则谁是这个项目的负责人?谁是项目的成员?(4)希望项目在什么时候完成，有无具体计划。在供应商方面要考虑以下几个步骤，(1)供方是否有必要采取临时措施来消除质量问题带来的风险?希望在什么时候完成?(2)是否有进入SCAR流程的必要?若不需要，为什么?(3)若有需要谁来负责跟踪完成?(4)是否有必要进行现场的问题审核?供方纠正和预防措施的实施及持续改善要依据以下几种情况开执行，(1)下述情况须启动并向供应商下达供方纠正和预防措施单，(a)连续两次出现批量质量问题;(b)来料检验发现严重质量缺陷，或连续多次出现一般或轻微质量缺陷;(c)月批退率指标超过公司允许的控制线;(d)生产过程中发现异常，影响生产的正常进行。 (2)SQA可根据纠正和预防措施的执行情况，决定是否同意下一批次物料进货。 (3)SQA负责纠正和预防措施以及持续改进的跟进和管理。供应商证书管理的要求包括，依据供方选择规范程序的要求，供方管理小组应当收集供方相关的证书，并整理归档。原则上应当确认及管理证书的有效性，例如证书是否过期。3、供应商商务管理流程供方商务评估的目的是确认供方与金科威公司的整体合作关系是否能够长期，健康，有效的保持和发展。从概括的角度来看，商务管理可分为三大部分，(1)数据收集和整理部分;(2)有供方参与的商务评估会议;(3)总结及跟进。供应商商务评估重点在数据的收集上，一般商务评估需要收集大量数据，用于在商务评估会议上与供方一起评估这些数据，并对任何能够持续改善，提高双方这种合作关系的问题点做出必要反应和措施，供应商管理小组及采购部须确保这些措施得到有效执行。供应商商务评估可从以下方向来评估，同时也是数据收集的方向。供方的财务能力，公司可持续发展，公司人员稳定程度，对其供应链的管理能力，金科威公司在其业务所占的比重(和同类竞争对手比)，供方在行业中所处的位置，所供产品的渠道丰富程度，有无与金科威公司签订标准合同，供方历史供货、质量信息。商务评估主要参与者包括:商务评估主要任务:(1)制定商务评估排程表，见商务评估排程表 BusineSSReviewSehedule):(2)收集供方评比表)SR一07一112得分，并反馈给供应商;(3)制作商务评估表 BusineSSReView并事先发送给供应商，及收集其他相关资料文件:(4)举行商务评估会议;(5)进行会议记录并对各项行动进行跟踪，更新商务评估表 Bus1neSSRevieW并发送给供应商;(6)对于商务评估会议输出的问题项，供方管理小组和采购部负责跟踪并完成相关行动;商务评估的范围并不需要针对所有供方，在选择进行商务评估的供方时可参考下述规则，(l)上年度该供方的采购金额在整个金科威公司所占比重超过5%以上;(2)所供物料至少包含一颗物料等级为A或B;(3)供方的分类等级为Preferred类以上供方，逐步推广至Key一CommerCial类供方;供方评比的要求。供方评比是希望通过对质量、交期、价格、技术、服务等方面的测量，来客观的评价供方综合能力的一种方法，其目的是希望通过直观的数据为供方管理活动提供决策依据和行动指导。供方评比主要由供方管理小组主导，定期评比。评比应当使用表格供方评比表，供方管理小组需要评估评比结果，对评比不理想的供方应当采取必要措施，如停止采购直到改善为止等。供方可持续发展的要求，供方可持续发展主要评价供方对环境保护，以及社会责任感，员工职业健康安全等方面，目的是考察供方是否具备长期经营以及合作的能力。波士顿能源需要与供应商签订的合同主要包括采购框架协议、通用采购条款。供方管理小组根据供方的性质可选择签订相应的协议，协议由采购部保存，归档。供方管理小组在与供方签署协议时应当参考以下原则:(1)采购框架协议适用于优选供方和重点供方;(2)通用采购条款适用于一般供方。总而言之，供应商商务业务分析是从全局的角度回顾供应商的业务数据和对波士顿能源的支持，供应商业务分析可以分为三个部分，包括数据收集和准备、业务分析会议(同供应商一起)、总结和跟进。特别是波士顿能源公司内部有很多部门需要供应商的相关数据，供应商关于品质状况的相关行动，对供应商的业务分析涉及大量的数据收集工作。在供应商业务评估会议中，波士顿能源采购部同供应商一起评估相关数据，同时制定相应行动方案去持续提升双方的合作关系。采购部经理和相关责任人确保所定的措施可以有效实施。每年波士顿能源用供应商业务评估会议进行供应商业务风险分析，完成供应商风险评估表，定期的供应商业务评估会议和供应商业务风险评估可以帮助公司理解和避免相关业务的潜在风险。在供应商业务分析流程中，采购经理确保以下条件相关供应商签署了可持续发展协议，(1)战略性供应商、优选性供应商、关键性供应商。(2)每年向此供应商采购金额超过100，000欧元。(四)采购信息系统管理随着铿电池生产制造工业步入成熟，波士顿能源的发展和赢利面临严峻挑战。降低成本成为管理工作的重点。特别是，波士顿能源管理人员开始认识到，旧有系统运行费用高，难以有效提升企业绩效。为解决这些问题，波士顿能源企业需要开始全面部署新的具有交易服务与数据处理的强大运行能力SAPR/3系统为公司全球化转型提供了有力支持。这一系统能够显著降低了成本，提高了企业绩效水平，同时提供了完善的企业资源规划(ERP)解决方案。有效制定全球供应链计划是波士顿能源企业面临的主要问题之一。公司已经认识到，必须实施经济高效的标准化流程，以加快响应速度、及时决策、提高运营资本绩效和客户满意度。SAPR/3系统为波士顿能源的这种全球化流程提供软件系统支持，解决方案要具有功能丰富、灵活且紧密集成的特点，可满足公司各种关键要求。系统适用于从采购订单创建到供应商发票付款的整个采购流程。可以轻松创建订单和依据订单数据生成货物收据。可以通过简单地引用采购订单或货物收据来创建相关的供应商发票。可以使用退货功能将收到但不满意的货