贵阳柏丝特化工有限公司员工绩效考核指标体系研究.doc

贵阳柏丝特化工有限公司员工绩效考核指标体系研究 2.贵阳柏丝特化工有限公司员工绩效考核现状与问题分析2.1公司基本情况贵阳柏丝特化工有限公司是由贵州省科技风险投资有限公司、广东昊力投资有限公司和中山盈安商贸有限公司共同发起成立的，以增效醚及拟除虫菊酷等化工中间体的研发、生产和销售为主营业务的一家高科技精细化工企业。经营范围:生产销售胡椒基丁醚、化工产品中间体、有关精细化工和天然香料香精产品(不含化学危险品)、卫生杀虫剂;销售:化工原料、农药及农药增效剂、助剂(不含化学危险品)、五金阀门、钢材、自动化设备;委托加工;农业新技术的推广;进出口业务(国家禁止进出口的商品除外)。贵阳柏丝特化工有限公司于2007年2月5日登记注册，注册资金为3068万元，现有职工138人。公司设立董事会，下设各相关职能部门，实行总经理负责制。具体部门设置详见图2一1。贵阳柏丝特化工有限公司自成立以来，以技术为先导，拥有一支长期在科技一线具有丰富实践经验的技术队伍，并与北京、广东、辽宁、贵州等多家高校及科研机构建立了广泛的技术合作关系，具有独立的技术更新、开发能力。公司研发与生测中心配备了化工行业先进的仪器设备，积极与华南理工大学，华南农业大学等高校和科研单位合作，并聘请了多名长期从事拟除虫菊酷工作的专业技术人才，从事产品的开发、生产、检验、销售、售后工作，真正形成了“研发中试正式生产产品检测产品生测销售售后服务”的服务体系。2.2公司员工绩效考核的现状贵阳柏丝特化工有限公司没有设置独立的人事管理部门，其人事管理工作主要由行政部负责。人事管理的主要工作为负责制定公司人事制度、劳资制度、人事安排等管理制度;负责全本公司员工人事资料管理及人力资源管理，教育培训及效果评价。同时关注人才信息，搞好“人才库”建设，负责人事资料的调查、统计、分析、整理和保管，并建立人事档案管理制度，为公司人才的供给做好后勤服务工作。在人事考核方法上，对于生产、销售、研发等部门由其所在部门的统计人员根据日常统计计算出各工作人员的工作业绩并向主管汇报，主管人员按照工作业绩提出奖惩办法并向总经理汇报，由总经理批准。对于行政、财务等其他部门人员由主管人员依据其日常表现，提出奖惩办法，并报总经理批准。考核目的主要是为员工月度效益工资、年终奖金的发放与扣除，并作为对员工留用辞退的依据。考核周期和考核对象分为月度考核和年度考核，月度考核主要考核底层管理者和生产员工等一线工人的工作效益，考核结果用于月度绩效工资的发放依据;年度考核主要考核中高层管理者，考核部门绩效或企业效益，用于对中高层管理者的年终奖金发放，考核在年末或次年的年初进行。考核者和内容根据考核对象各有区别，对高层的管理者由董事长依据企业的经济效益好坏来确定，中层管理者由总经理按照所管部门的效益来评定，一般以产值、成本控制、利润等指标为主。对底层管理者(一般行政人员)的考核较少，一般在年终时依据其工作表现有总经理来确定，考核基本为定性指标，没有量化指标;对普通工人由行政部按照其各自工作效益来确定。现行的考核指标:公司以部门效益和个人产出作为员工考核指标，对高层管理人员的考核仅从销售收入和利润来设置指标，同时并未设立相应权重，考核结果由董事长决定。以总经理指标为例。见表2一1中层管理人员的考核指标以所管部门的效益和成本来设置，对行政部总监的考核较少，由总经理根据其所管部门表现自行决定。总经理将所有考核决定报董事长作为年终奖分配依据。以生产部总监为例。见表2一2低层管理人员考核指标以质量、成本、任务完成率来设置，由上级管理者统计考核并作为月绩效工资依据。以生产车间班长为例。见表2一3对员工考核指标以成本、质量来设置，并对相应指标设置了权重，由车间班长计算后报生产总监考核决定。以生产车间工人为例。见表2一4现以一名生产车间三级工人A为例说明其绩效工资的计算。假定A工人技术等级工资为60元/天，基本工资为1000元/月。本月工作25天，计划生产5批次合格品，实际生产合格品4批，分配领用成本为IOOml，实际领用90ml，其考核指标见表2一52.3公司员工绩效考核指标体系存在的问题绩效指标的设置问题:绩效指标的设立在绩效考核中是比较难解决的问题。部门的指标设置和员工的指标设置不一样，部门的指标多是对结果的考核，可用量化指标进行衡量，也就是结果性指标，这些指标通常可用质量、数量、时效、成本等来进行完成好坏的评定;员工指标除了与工作产出直接相关的指标可用结果性指标衡量外，另有一部分不可量化的指标也会影响工作产出，这就是员工行为指标，这些指标不可量化，他更多地与公司的价值观和文化的相关联。在对员工设置绩效指标的时候，需同时设置结果性指标和行为性指标，才能使指标体系更完善，更加公平合理。柏丝特公司在设置考核指标时，丁是指标没有体现公司战略。柏丝特公司在设置指标时没有对企业战略进行分解，只根据部门业务来设立，员工通过该考核指标不能了解企业的发展战略，也不能了解指标完成的好坏对企业目标实现的影响;二是绩效指标设置过于简单。指标中只有结果性指标，缺乏行为性指标，考核时不能结合员工的行为，无法考核员工的努力程度，甚至有些没有设置指标。另外，结果性指标设置的较少，仅仅设置营业额、利润等财务业绩指标，指标较为单一。另外，结果性指标只体现出财务指标。在结果性指标中，基本都属于财务指标，其他方面如管理性指标和行为性指标没有出现，三是绩效指标没有设立权重。权重的建立是为了确定指标的重要程度，也是使员工了解公司关注重点的途径抑制。在绩效指标中设立权重既能够帮助计算得分，方便考评，也能够使员工在工作时分清工作重点，使其朝着公司希望的方向去努力。柏丝特公司除了对生产工人的质量和成本两个指标设立权重外，其他员工的指标均没有设立权重，在考评时无法计算得分，使考评结果得不到量化，不具有可比性。在考核时，考核者可操作的主观性很强，会造成公平的缺失。另外，由于其没有可比性，因此无法进行横向和纵向的绩效对比，这不仅只针对员工，对企业整体的绩效也是一样。四是考核指标设立的对象不全，考核尺度差异大。企业里每个部门的设置都是组织根据需要设立的，设置的目的都是为了帮助企业达成企业目标。这些部门形成一个整体，他们彼此有着很强的关联性。一个部门的工作的好坏都会影响相关部门的工作，所以在进行考核时，考核的对象应该是全体员工，不能只考核重要部门或者对企业效益有直接影响的部门。柏丝特公司考核的对象忽略了行政部门的人员，由于公司注重成本和研发，对这些指标影响重大的部门如生产部、产品研发部的考核关注程度较多，对行政人员只是观察考勤记录，基本不进行考核。使得行政人员的工作显得相对孤立，并且没有考核也就没有奖惩和激励，这势必会影响行政人员的工作效率和工作质量，并且，由于考核涉及月度绩效工资和年终奖金的发放，也会影响其他部门人员的工作积极性，因为如果他们犯错会减少工资，而对行政人员基本没什么影响，有失公平。同时，柏丝特公司考核的尺度不一致，对于生产部门员工的考核尺度较严，考核人员通过物资供应部门、化验部门以及本部门的统计数据获得员工考核指标的信息，然后确认工作绩效的好坏并计算绩效工资。对于其他部门尤其是行政部门员工的考核则比较松散，只从考勤指标来确立扣发工资依据。前一种考核方式比较客观，数据也比较准确，也比较严格;后面的方法会因为人际关系有“人情分”的存在，可操作性强。这种尺度不一的考核状况会影响员工积极性也会影响公司内部团结，不利于公司的长久发展。其他存在的问题:一是对绩效考核目的理解不准确。绩效考核时绩效管理的一部分。组织在进行绩效管理时，是将组织的经营目标输入到组织系统里，产出的结果为组织的战略结果的一个系统。绩效考核就是衡量战略结果是否偏离组织目标，并将信息反馈到组织系统以进行改正，保证组织系统正确运转的过程。可以说，绩效考核是对组织实现预定目标的控制过程，其最终目的是要达成组织的战略目标。柏丝特公司在进行考核时，考核目标主要是为了发放月度效益工资和确定年终奖金额度。这种将考核作为利益分配的依据和工具的做法，虽会带来一定的激励作用，但会使考核在员工心目中的形象变成是一种负面消极的形象，激励也会变成被动的激励，员工更多注意的是不犯错，而不是提高工作效益，很难调动员工积极性去主动实现企业战略。二是没有进行组织发展战略的传达。组织发展战略是企业要实现的目标，在进行绩效管理时，首先是要把组织发展战略进行分解，传达给组织各部门，使各部门能够按照组织目标确立工作重心，确保企业目标的实施。通过调查了解，柏丝特公司制定了企业发展战略，但只有少数高层领导知道，下属员工对此并不了解，员工分不清自己工作的内容哪些可以有效帮助企业实现目标，没有明确工作重点，工作起来没有确定的方向，不能够很好地支持公司的战略意图。三是不注重考核结果的沟通反馈。绩效考核作为一种管理控制，目的是为了在获取绩效信息时及时与员工沟通，和获取信息后及时向员工反馈。一是沟通有利于信息的准确性，了解绩效好坏的原因;二是反馈能够将组织所希望达成的目标与员工绩效的差距向员工进行说明和解释，便于员工工作的改进和企业战略的成功。本人通过调查走访发现，柏丝特公司只将绩教考核作为工资发放和扣除的依据和工具，不注重考核信息的沟通和反馈，在考核时没有及时听取员工申辩和补充，考核后员工不知道自己的哪些行为符合公司目标，工作改进也就无从谈及。这样会使绩效考核发挥不了作用而流于形式。2.4公司绩效考核指标存在问题的原因柏丝特公司绩效考核存在的问题体现在:公司规模的迅速扩大和相关管理方式滞后的矛盾，其主要表现为:思维的一贯性导致绩效考核体系没有及时改进。柏丝特公司从成立至今不过短短2年半时间，公司组建初期只有区区数十人，处于创业阶段，此时人员少，管理方便，基本没有进行绩效考核，也就没有绩效考核体制。随着公司发展，公司需要提高生产效率，公司开始对一些部门的人员设立绩效工资，用单一指标来衡量员工绩效。如今，公司已经进入快速发展阶段，公司的营业额和利润大幅提高，员工人数已达138人。但绩效考核体系没有及时进行完善，依然用较为单一的指标对员工绩效进行评价，缺乏科学的绩效考核指标体系。缺少专业人力资源管理人员。柏丝特公司没有专门设立人力资源部，人力资源工作由行政部人员完成，这些人员中没有专业的人力资源管理专业出身，也缺乏对人力资源管理知识的培训，无法建立较为完善的现代人力资源管理体系，也不能较好地运用现在人力资源管理技术来开展工作。忽视各部门的协调配合性。企业设置的各部门均是为了满足其发展需要，是实现其发展战略不可缺少的部门，只有每个部门的相互配合协调，才能实现企业效益。柏丝特公司在行政部门的工作制度中明确了其工作职责与其他各部门密切相关，同时协助领导搞好各部门之间的综合协调，加强各项工作的督促和检查。这样一个部门的工作好坏对公司的影响是显而易见的，柏丝特公司基本未对行政部门人员进行考核，也未设置具体的考核指标，忽视了行政人员工作的重要性，也造成了不公平现象。3.贵阳柏丝特化工有限公司员工绩效考核指标体系设计方案3.1公司员工绩效考核指标体系设计基本思路与程序分析基本思路:基于柏丝特公司绩效考核指标存在的问题，笔者提出使用关键绩效指标(KPI)方法来建立柏丝特公司的绩效考核指标。通过对公司战略目标的分析，把公司的战略目标分解到各职能部门，建立起企业级KPI指标和部门级KP工指标，再通过对部门KPI指标的分解，结合岗位职责，确立员工绩效考核指标。在整个设计过程中，一直以企业战略目标为导向，层层分解，最后得出员工绩效考核指标，使员工的工作能够明确的朝着企业战略的目标而努力，从而可以极大的推动企业战略目标的实现。基本程序:1、明确公司的战略目标。战略目标要简单明了，对各部门具有指导意义。2、建立企业级KPI。通过头脑风暴法和鱼刺骨法，将公司的战略目标进行分解，从公司战略重点和对公司影响较大的方面得出实现公司战略目标的关键指标域(KPA)，再通过对每个KPA的分析，得出企业级的关键绩效指标(KPI)，并设立权重。3、建立部门级KPI。根据企业级KPI指标，按照部门职能，确立能够为企业级KPI指标做出贡献的要素目标，从而形成部门级KPI，并设立权重。4、建立员工绩效考核指标。根据各岗位职责，进一步分解部门级KPI，找出衡量各岗位业绩的指标，设立各指标的相应权重。5、评价新指标考核体系。6、分析实施新指标考核体系可能面临的问题和配套措施3.2绩效考核指标体系选取的方法及原则选取的方法:本文拟用KPI法选取绩效考核指标，从而建立绩效考核指标体系。关键绩效指标(KeyPerformaneeIndieator，KPI)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是将企业战略目标在部门和岗位上的层层分解，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。KPI体系的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，明确部门的主要责任，并将其作为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，并将其量化，使之可以衡量工作人员工作绩效的表现。KPI是针对组织目标其增值作用的工作产出而设定的指标，其体现出的是对组织目标有增值作用的绩效指标，通过KPI指标考核，鼓励了对组织有真真贡献的行为。选取KPI的方法。目前选取KPI用得较多的方法是鱼刺骨分析法。其通过确定个人/部门业务重点。确定与公司业务相互影响的因素，从而确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，最后确定关键业绩指标。选取的原则。运用KPI选取绩效考核指标是应注意SMART、增值性、可操作性、关联性原则:1、SMART原则:此原则是5个英文单词的第一个大写字母的组合。S代表具体(Spe。1fie)(Measurable)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量指绩效指标是数量化或者行为化的，者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)验证这些绩效指标的数据或指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realisti。)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。2、增值性:设置的绩效指标对组织的整体价值和业务重点要有一定的影响能够给企业的整体效益带来直接或间接的增值。3、可操作性:指标要有明确的意义和数据来源，要有计算方法去来确定该指标的值。同时能够用行动来改进该指标的结果。4、关联性:指标与指标之间要有一定的关联，即是否与上一层或下一层的某项或多项指标相联系，以此保证整体绩效指标的一致性。确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、企业实施KPI应注意目标设定的层次性。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标。企业实施KPIS在设定目标过程中，从宏观到微观，从整体到部分，也要依次设定组织的绩效目标、部门的绩效目标、流程的绩效目标和员工的绩效目标。3、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。4、关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。5、对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立KPI定义指标表。3.3绩效考核指标体系的建立3.3.1公司战略分析及企业级KPI的建立每个公司都有其要达到的目标或战略，设立绩效指标对员工进行考核的目的就是要通过每个员工的努力，使企业向着正确的方向前进，实现企业目标或战略。所以，在设置员工绩效指标之前，必须对公司的战略目标进行分析，明确公司发展的重点，找出公司级KPI指标，从而指导各职能部门和岗位的KPI设置，保证设立的绩效指标符合公司战略发展，同时能够为领导层管理人员绩效指标的设置起到参考作用。贵阳柏丝特化工有限公司的发展战略:进一步扩大市场，致力于技术和成本上领先，以提高企业竞争力，增加企业的销售收入和利润，不断扩大企业规模。指标确定:确定公司战略和发展目标之后，就要找出与公司目标相关的关键成功因素。按照公司发展战略，通过鱼刺骨法，确定财务、生产、研发、市场运营、学习发展、安全六个方面为关键指标域(KPA)。成本领先是公司发展战略的一个重要板块，根据因果分析，影响成本的重要指标为成本控制率、单位产品原材料消耗、单位新产品研发费用、营业费用等指标，由于这些指标都分别隶属于其他各项指标域中，故不再单独列出。财务:是投资者最关心的问题，反映了公司的财务成果。根据公司经营目标，因公司基本没有营业外收入，公司财务反映对发展目标紧密结合的有销售收入和利润，由于公司要在成本上取得领先，故确立销售收入、利润、成本控制率三个指标为关键指标，销售收入、利润是公司经营的业绩，成本控制率反映公司的成本控制情况。生产:选择生产任务完成率、产品质量合格率、每批次产品平均原材料消耗为指标。虽在财务指标中体现了成本指标，但公司成本控制主要针对生产环节，故在此单独列出，以体现公司成本控制的核心是生产成本。产品质量合格率影响企业的销售;生产任务完成率决定企业的生产计划是否能够按时完成:每批次产品平均原材料消耗决定企业生产成本的多少。研发:柏丝特公司以百来号人创造出几千万元的销售收入，并能够在激烈的市场竞争中保持高增长，其主要依靠科研创新，故在指标域中占据一席之地。研发指标域中选取新产品研发量、新产品销售额所占比重、单位新产品消耗的研发费用作为关键指标。新产品研发量是研发能力和发能力的体现，公司每年均有新产品研发出来，能用于市场的肖一部分，一部分作为球略储备，剩下不适用于生产的则被淘汰或进行再次研发，如选用可用于市场的产品，则将战略储备产品忽略，故选择新产品研发量作为关键指标;新产品销售额所占比重关系到研发的成功与否，影响企业下一年度的计划，并为市场部服务;单位新产品研发费用是企业成本中的一大块费用，公司虽在财务上大力支持研发，但要拥有成本上的领先，就不得不关切研发的费用。市场运营:设立目标市场份额、大客户流失率、顾客满意度三个指标。作为新生企业，在目标市场所占份额能否达到公司预期，其体现公司了所处地位，是柏丝特公司检测自身实力和能否继续在市场上生存的依据;大客户流失率和顾客满意度反映公司的产品和服务。大客户对于柏丝特公司这种中小企业，是扩大自身影响力和增加企业效益的途径，其对于柏丝特公司的销售业绩影响较大。学习发展指标虽然不能够立刻对公司的效益产生影响，但其支撑着公司的持续发展，特别是柏丝特公司这种依靠科技创新获得竞争力的企业，学习发展不可忽视。设立核心员工离职率、员工培训时数指标。核心员工离职率反映公司的凝聚力，是公司能够正常运行和拥有竞争力大小的体现。以生产部门来说，较为重要和对精度要求较高的生产环节都交由5级以上熟练员工来做，如果这些核心员工离职率较高，会严重影响企业的生产;员工培训时数是培训效果的必要保证。安全方面选用安全环保事故控制指标，反映公司安全管理的水平。安全环保事故控制不仅是柏丝特公司，也是整个化工行业，甚至连政府也要对其高度重视，其重要程度不言而喻。权重确定:在对柏丝特公司进行权重设定时，有主观赋权法和客观赋权法，客观赋权法的原始数据是由各指标在评价中的实际数据组成，其依赖于实际测定值，由于柏丝特公司之前对考核指标的设定不科学，没有采用系统的绩效考核方法，指标的目标值没有历史数据作为支撑，因此不宜采用客观赋权法。而对于主观赋权法，采取T专家咨询法(Delphi)和配对比较法(MethodofpairedCo叩arison，简称MPC)相结合的办法。De1Phi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。配对比较法(Method。fPairedCo帅arison，简称MPC)。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩(J.Chon)在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试者对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中做出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。例如有5个指标:A、B、C、D、E，在确定其指标权重时，将其两两进行对比，即:A/B，A/c，A/D，A/E;B/C，B/D，B/E;C/D，C/E;D/E，若A/B时，A比B重要，则A得1分，B得0分，以此类推，最后将各指标元素得分累计，得出五个指标各自的分值，由此得出A到E的累计分分别为:4、3、2、1、O，其相应权重分别为0.4、0.3、0.2、0.1、0，由于权重为O时，与现实不相符，此时人为引入一个指标F，使所有指标都优于它，再进行权重分配，此时得到A到E的累积分分别为:5、4、3、2、1，即相应权重分别为:0.33、0.27、0.20、0.13、0.70。在对柏丝特公司进行权重分配时，由公司高层领导和各部门领导组成专家组，每个专家采用配对比较法对权重进行赋值，最后用Delphi法求得各专家的均值，此均值便作为相应指标的权重值。对各个选定出的指标设置权重是为了在多个指标中突出重点目标，优化指标结构。同时，由于权重确定了每个指标的评分值，量化了指标，使考核更加客观、公正，考核结果更直接，具有可比性。权重的设定要依托企业的发展战略，根据侧重点不同来设定。在公司级的KPI指标中，权重的差别体现了短期与长期的利益结合。在这5个指标域中，对除安全外的所有指标均设立了权重。财务:销售收入所占权重最大，因为其关系到公司的生死存亡。利润和成本控制率相对稍小。生产:产品质量合格率影响公司生存，因此最重。研发:新产品销售额所占比重反映新产品在市场上的认可度，是其生命力的象征，占较大比重。新产品研发量、单位产品研发费用次之。市场运营:目标市场份额是最大权重，其直接影响销售收入，紧接着是大客户流失率，其他指标次之。学习发展:核心员工离职率权重最大，直接影响着公司的持续运转。其次为员工培训时数。安全方面:对安全环保事故控制指标，虽没有设立相应的权重分值，但其对企业的形象影响较大，直接影响企业生存发展，将其设为加、减分项目，对总分的高低有着重要的决定性作用。如发生一次重大以上事故，则可起到一票否决制，即企业当年的绩效评分很可能不合格。柏丝特公司安全环保事故(不含交通事故)，按经济损失程度分级:(1)、一般事故:经济损失不足1万元的事故;(2)、大事故:经济损失满1万元，不满10万元的事故;(3)、重大事故:经济损失满10万元，不满100万元的事故;(4)、特大事故:经济损失满100万元的事故。根据对指标和权重的确定，得到公司级KPI指标表，详见表3一2计算公式:成本控制率、单位产品原材料消耗、单位新产品研发费用、大客户流失率、营业费用、核心员工离职率的得分计算公式运用公式(2)计算。其余得分计算方法使用公式(1)计算。总分为各项指标得分之和一安全环保事故扣分3.3.2部门职能分析及部门级KP!的建立在对各职能部门进行分析时，要根据企业的战略经营目标分解关键业绩指标，同时结合本部门职责设计指标，使各职能部门的工作目标和业务重点按照公司目标开展进行，这样，公司的业务重点与KPI才能更好地被承接。下面以生产部和市场部为例进行KPI的设置。生产部:该部门主管三个生产车间和三个辅助生产车间。指标体系的建立以能够说明问题为.目的，而并非包含的指标越多越好。因而有针对性的选取有用的指标即可。衡量车间绩效的指标数量多而广，不可能一一列举，重复的是突出重点，抓住重要矛盾，选取有代表性的指标和主要的指标，使指标体系完备、简洁。生产部设置KPI指标时除考虑产量方面外，还要考虑成本和员工技能，以符合公司在成本上的战略。具体设置为:总产值、产品质量合格率、原材料消耗、生产计划完成率、非正常计划停工数、设备完好率、高级技工比例、高级技工离职率、员工培训考核合格率和安全环保事故控制。权重以总产值最重，其次为产品质量合格率、原材料消耗，其他指标权重相对较轻。总产值和原材料消耗对公司的财务指标相呼应，总产值影响公司销售收入，原材料消耗在影响公司成本的同时也是公司达到成本竞争优势的关键。产品质量合格率、生产计划完成率、非正常计划停工数、设备完好率这些指标属于生产控制类别，对于柏丝特公司来说，化工生产的控制对于产品质量、成本、安全等方面影响较为重大，故将其作为关键绩效指标。员工培训是对企业长远发展的支持，在此，以高级技工比例、高级技工离职率和员工培训考核合格率作为关键指标，高级技工对生产部门的重要性之前已经介绍过，在此不予重复，员工培训考核合格率是对培训结果的考察，关系着生产人员的技术提高，技术的提高同时能够在产品质量和生产成本上得以体现，以支市场综合部:负责原材料采购和产成品的销售。具体职责为:(1)认真负责制编制与本部门主管工作有关的文件和规章制度，并做好其PDCA(质量管理体系Plan(计划)、Do(执行)、Cheek(检查)和Aetion(行动)循环。(2)及时有效地完善本部门的全部质量记录和相关资料档案。(3)积极、主动配合其他部门尤其是质量管理体系统筹部门共同推进我公司的质量管理工作。(4)负责本部门工作目标的拟订、执行及控制;对所主管的工作不断进行改善，以提高工作效率和质量。(5)做好本部门的人事管理和员工质量意识、教育培训工作。(6)负责对采购过程的控制和管理。(7)负责制订采购计划，按计划执行原材料等物资的采购。(8)采购合同的管理。(9)负责组织对供方的选择和定期评价，建立和更新“合格供方名录”。(10)保证外购材料满足生产要求，严把产品质量关。(11)确保物资的及时采供，对生产进度负责。(12)负责材料库房、成品库房的管理。(13)负责本公司业务拓展，确保本公司全年销售任务的完成。(14)负责顾客要求的识别，组织产品要求的评审，与顾客的沟通和联络。(巧)负责与顾客有关的合同/定单(包括口头定单)的评审、合同的管理等过程的控制。(16)负责编制销售计划。(17)负责售后服务，广泛收集客户意见，及反馈各种信息。(18)负责顾客满意度的调查和分析。(19)预测市场需求，准确提供生产信息和开发信息。(20)处理公司领导交办的其它工作。市场综合物资部设置KPI指标时除销售额、采购额外，还要考虑采购和新产品情况，具体设置为:销售额、原材料采购、合同续签率、目标市场份额、大客户流失率、新产品销售额所占比例、营业费用、顾客投诉率、核心员工离职率、员工培训时数。权重以销售额和原材料采购最重，其次为合同续签率、目标市场份额、大客户流失率，其余次之。权重分配方法同生产部相同。得分计算方法:大客户流失率、营业费用、顾客投诉率、核心员工离职率得分采用公式(2)计算。原材料采购的实际值无论是超出目标值还是未达到目标值，均进行扣分。故其计算方式为:3.3.3岗位职责分析及员工绩效指标的建立公司级和部门级的考核指标虽然在设置公司高层和中层人员的考核指标时起直接指导作用，但并不能直接将其作为高层和中层人员的考核指标，更不能作为一般员工的考核指标，岗位不同，工作的侧重点不同，绩效指标的设置和其对应权重也要依各自岗位决定。同时绩效指标也要分为结果性指标和行为性指标。在设立公司级和部门级绩效指标时，由于公司及部门的业务重点多为结果性指标，故其绩效考核指标多为结果性指标，然而岗垃绩郊指标却不同，一些绩效指标是不能够用结果性指标来衡量的，需要考虑员工的行为，即要设立行为绩效指标，特别是越往底层岗位，员工的结果性越少，行为性指标越多。所以，在设置员工考核指标时要结合各自岗位的职责或岗位说明书来进行分析。以下根据柏丝特公司的岗位设置，分别鲜部分高层管理人员、中层管理人员、底层管理人员及员工的指标设置来进行柏丝特公司的员工绩效考核指标体系的设计。高层管理人员绩效考核指标设置:高层管理人员在企业中处于决策地位，其工作好坏可直接影响企业整体绩效，绩效考核指标要与公司级绩效考核指标相对应。现以总经理绩效考核指标为例来说明。总经理岗位职责(l)总经理由董事会聘任，其工作对董事会负责，董事会闭会期间对董事长负责。(2)主持公司的全盘工作，审批生产、销售、管理中的各类重大事项，签署对内颁发的文件，审批资金用途，合理调配资金，保证营销、生产、质量和开发所需。(3)制定质量方针和质量目标，落实组织机构，采取有效措施保证各级人员都能理解质量方针和质量目标，并贯彻执行。(4)批准质量手册、质量发展规划、年度质量工作计划、制定公司年度、月工作计划，批准预算内项目，批准内部工资、资金分配方案及员工考核方案。(5)负责生产及管理工作的组织、指挥、平衡及协调，对安全工作负第一责任。(6)领导生产技术人员改进生产工艺，提高产品质量，为市场提供合格的产品。(7)根据经营管理及战略发展需要，批准公司机构设置、人员引进、调配计划并督导实施，努力节能降耗，降低成本。(8)负责对直接不同分管工作的副总经理、总经理助理、生产技术总监、行政总监人员的管理考核工作。(9)确保公司内的职责与权限得到确定和沟通，确保公司内树立以顾客为关注焦点的思想。(10)加强员工队伍建设，不断提高全员素质，建立一支高素质的，符合现代企业需要的员工队伍。建立和完善公司的工作程序和规章制度。(11)创造公司良好的工作环境，保障公司及职工合法权益，为质量管理体系的有效运行提供必要的资源，为生产经营总服务。(12)了解员工思想动态，做好员工的思想工作。检查、督促和协调各线业务工作进展，提高员工的积极性和创造热情。(13)代表公司进行外部公关工作，塑造企业形象。(14)热情接待外单位及相关业务部门的来访、检查，理顺公司运作的外部环境。(15)主持重要的工作会议和经营、生产、质量之间的协调会议及重要的安全、质量分析会议。(16)全面执行和检查落实董事长作出的各项决定。(17)向董事长建议并任命经营机构各有关部门负责人。(18)负责处理公司发生的其它重大突发事件。(19)办理董事长授权处理的其它重要事宜。(20)任命管理者代表。(21)主持管理评审会议。通过对工作职责分析，总经理对企业整体经营情况负责，其绩效指标主要以结果性指标表示，以突出其业绩和管理能力对公司级指标的支持。行为性指标设置中，通过判断与决策能力、人际沟通能力和领导影响力来作为对企业影响较大的行为性指标。判断和决策能力主要是指总经理根据市场变化和公司特点，对公司生产销售和新产品开发等重大项目做出正确决策的能力，其直接影响公司运营的成功与否;人际沟通能力是管理者三大能力中占据重要地位的一个，总经理的人际沟通能力不仅是对内部员工，还要考虑到对外的沟通能力:领导影响力是总经理通过自身的工作态度和作风，对下属工作带来的影响。关系到下属的执行情况和执行效果。权重设置:结果性指标权重按照公司级相应指标权重设立，销售、利润、市场份额占重要地位，以解和公司目标需求。行为性指标所占权重较少，其中判断和决策能力最大。其余次之。中层管理人员绩效考核指标设置:中层管理人员多是各职能部门的领导，其绩效要代表本部门的业绩状况，同时要考虑业务流程的影响，即要考虑对内部客户的服务。为说明岗位不同，绩效指标设置不同，现以生产部总监和市场部总监两个岗位的KPI设置为例来说明:生产部总监:岗位职责:(l)组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。(2)根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备和原材料。(3)每周一次定期召开生产会，分析生产形势，一，提出解决问题的办法和措施。(4)根据生产需求，编制物资采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资，作好生产和维修台帐实施检查，抓好公司计划要求备案材料的台帐监管。(5)抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率，作好职工培训规划，提高职工技能和生产效率。(6)负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。(7)定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。结果性指标:由于生产部总监主管生产部门的工作，生产部关键指标也是生产部总监的结果性指标，使其工作产出能为部门KPI做出贡献。因此，这里主要对行为性指标进行阐述。行为性指标:从生产部总监的工作职责中可以看出，其行为性指标较多，为了指标的精炼性，选择那些对工作影响较大，并能够突出部门特点的指标作为关键指标。生产部作为公司重要部门，其主要工作是生产产品，也就是向市场部服务，生产部总监的服务意识和是否与其他部门相互配合是考察其工作能力的一个重要方面;另外，由于市场瞬息万变，公司会根据市场来不断调整生产计划，经常会给生产部下达一些紧急业务，有些紧急业务的完成可能会给公司带来较大的收益或增加大客户，作为生产部门的主管，能否及时地处理好紧急业务，为公司排忧解难，也是考察其工作绩效的体现;再者，作为对安全控制较为严格的化工行业，生产部在安全方面的责任较为重大，生产部总监工作责任心的强弱一方面会影响自己的工作，同时也会通过示范作用给下属员工的工作带来影响，严重的会产生安全隐患。所以，在设置生产部总监的行为性关键指标时，选取了服务配合性、工作责任心、紧急业务处理三个指标。服务配合性体现和其他流程相关部门的服务和配合，能提高流程的快速运转，以提高企业整体效益;工作责任心是对事故的防范，影响生产任务和安全隐患;紧急业务处理能够为企业分忧解难。市场部总监关键绩效指标:结果性指标:基本与市场部指标相同，由于市场部同时还负责采购原材料任务，而原材料的供货时间会影响公司生产，随即影响公司效益，故在此增加了原材料供应延迟时间作为市场部总监结果性的关键指标。行为性指标:市场部的服务对象是顾客，市场部总监要经常同客户打交道，这时其人际沟通能力就显得较为重要，同时，由于柏丝特公司是一个新生企业，目标市场还不是很宽广，在开拓市场方面需要市场部总监在工作中要积极主动。故选用人际沟通能力、服务配合性和工作主动性为关键指标。基层管理者与员工的KPI设置:对基层管理者与员工采取月度考核，现以生产车间班长、生产工人为例。生产车间班长:结果性指标:生产任务完成指标、原材料消耗、非正常计划停工数与生产部门指标相同，不再重复解释。由于车间班长需要根据实际生产能力来编制生产计划，车间生产计划编制的准确与否影响到生产部的总体生产计划，进而影响公司接收定单的数量，所以生产计划编制误差是需要考核的关键指标。车间班长对于生产环节的安全环保有监管责任，车间的安全环保事故出现的次数将作为车间班长的关键指标。车间班长负责组织车间工人进行学习培训，其组织工人培训的时数的多少关系到员工技能的提高，故将组织工人培训时数列为关键指标。在工作职责中，明确了生产车间班长需负责对损坏的生产设备进行检修，损坏设备能否及时得到检修，会影响到生产进度的完成，将损坏设备检修率列为关键指标，可使车间班长更加重视并及时对损坏设备进行检修。另外，高级技工离职率也需列入其关键指标，这样可使车间班长更加重视对核心人才的管理。行为性指标:车间班长既要管理工人，也要对设备进行检修，同时还要负责安全检查，这些工作需要车间班长有较强的责任心和主动性，行为性指标中应包含责任心和主动性;对公司领导和生产部总监安排的任务是否认真执行，执行的情况怎么样关系着生产任务的完成，故执行力作为关键指标之一;每个生产车间都只负责生产产品的某个环节，如一车间将二车间生产的半成品加工成成品，车间班长在工作中需要和其他车间相互协调，才能更好地完成工作，服务配合性指标不可少;班长的组织纪律性好坏不仅影响自己的工作，也会对手下工人造成负面影响，因此组织纪律性也因作为行为性指标之一。权重:结果性指标中以生产任务完成指标最重，其次是原材料消耗和安全环保事故次数，其余次之。行为性指标中责任心最重，关系着生产安全，其余次之。具体分值由专家咨询法(DelPhi)和配对比较法(MPC)计算得出。生产工人:生产工人的指标以前只有质量和成本两个，这两个指标较为重要，须进行保留，在新指标中体现为结果性指标中的原材料消耗和产品质量合格率;每个人的生产任务完成量汇总成部门产量，作为指标之一。由于生产的化工产品质量不合格可以继续返工，直至合格为止，但其需要增加成本，虽然已有原材料消耗指标，但为节约时间和成本，鼓励减少返工次数，将质量不合格导致的返工次数座位结果性指标对生产工人进行考核。安全环保事故次数作为指标不再说明。由于员工违反安全规定操作，并不一定带来安全事故，但其实安全事故的重大隐患，因予以消除，故设置违反安全规定操作被查出次数指标。车间组织了培训，但有的人不按时参加或参加的时间不够，这样达不到培训提高的目的，因此参加培训时间作为工人自我学习的指标。得分计算方法:绩效指标和权重设立好了后，就要思考起计算方法了。在之前的几个表下面附上了其指标的计算方法，一共有三个公式。这三个公式依据指标实际值与目标值之间的差额给企业效益带来的影响，把指标分为了三类:第一类为实际值大于目标值，企业的效益得到提高，例如:实际销售额大于第三类为实际值无论超过或小于目标值，都会给企业的造成损失，只有实际值等于目标值时达到企业目标。例如:原材料采购。如果原材料采购大于目标值的话会给企业增加库存和浪费;如果原材料采购小于目标值时有可能会延误生产进度。其计算方法为公式(3)。合计分值的计算方法是将各指标得分的总合减去扣分值(企业级KPI和部门级KPI中的安全环保事故扣分)的结果。3.4新指标体系的检测为了使关键绩效指标真真的能够全面地、客观地反映出被评估者的工作绩效，在建立好新的绩效考核指标体系后，还需要对这些关键绩效指标进行以下方面的检测。绩效是否是工作的最终产品。绩效考核是对工作结果的评估，所以KPI的设置应该是与工作目标相关的最终结果。指标能否证明和观察。KPI指标只有是可以观察和证明的才能让考核人员评估考核。不同评估者对同一绩效指标的评估结果是否一致。只有经受不同评估者的评估并能得到一致结果是，才能证明指标是客观的。对指标的合计值的解释能否代表被考核者80%以上的工作目标。这关系着确认的关键行为指标是否能包含被考核者的绝大部分工作，也就是绩效指标的代表性。指标能够体现客户服务意识。设置的关键绩效指标，要能够充分体现组织内外客户的意识，要从客户的角度界定指标。4.绩效考核指标体系的评价4.1对现有问题的解决通过对柏丝特公司设置绩效考核指标体系，解决了其目前存在的问题。其一，解决了从原有指标中不能了解公司战略目标的问题。新指标体系的建立是通过明确公司战略目标，并将其分解到各职能部门和各岗位指标中，使公司发展目标体现在了各指标中，员工能从指标及其权重中了解到企业的发展重点，同时了解指标完成的好坏对企业目标实现的影响。其二，解决了原有指标设置过于简单的问题。虽然关键绩效指标要求要在多个指标中找出对企业发展影响较大的几个指标，但其必须要覆盖被评估者工作目标的主要方面。原有指标中所包含的指标较为简单，不能够很好地解释被评估者主要的工作目标。新员工绩效指标体系是以公司级或部门级绩效指标作为指导，结合岗位职责，在岗位指标中找出与工作目标较为密切的指标，同时，由于设立了结果性指标和行为性指标，使在对指标进行考核时，除考核员工业绩外也充分考虑了员工的努力程度，指标的设置能够解释员工的主要工作目标。其三、解决了原有指标设置没有权重的问题。指标没有权重也就没有了轻重之分，员工也就不了解自己的哪些工作是最重要的，新指标体系的设置中对各指标进行了权重设置，区分了各指标的权重，一是方便了考核得分的计算，是考核有了量化的标准;二是员工在工作时能够根据指标的权重分清自己工作的重点;三是员工能够通过权重的分配了解指标完成的好坏对组织目标的影响大小。其四，解决了考核尺度不一的问题。新指标体系的考核是按照各指标得得分作为考核依据，这个依据是一个量化的结果，避免了考核中没有完全实行量化考核的情况，考核尺度达到一致。4.2对公司产生的新的推动作用新绩效考核指标体系的建立对柏丝特公司产生了一系列的推动作用，具体表现为:第一、建立了一套系统的科学的绩效考核指标体系。柏丝特公司从组建到现在只