成长型企业和成熟型企业研发管理之差异.doc

成长型企业和成熟型企业研发管理之差异研发管理一直是很多企业在发展过程中比较棘手的问题,随着国内公司规模的不断发展壮大,研发管理日益成为这些公司发展的短木板,如不把这个短木板加长,中国企业想与国外同类对手竞争,将变得愈加困难。研发管理,也必须从茫然走向成熟。一,成长型企业和成熟型企业在研发技术管理方面存在的差异。首先在于产品的决策过程。成长型企业决策比较迅速,领导意志很起作用;而跨国公司等成熟型组织的产品决策周期比较长,一般会做调研进行客户需求的了解,之后写成文档,然后通过讨论、审批等流程。整个周期下来要半年或者一年的时间,比较长。实际运用过程中,不能简单地评定这两种决策方式的优劣,所处的发展阶段的不同导致决策方式的不同。对于跨国公司而言,一个疏忽或者一个错误都有可能导致巨大的失败,因此,只要不犯错误,保护好现有的市场主导地位,利润和产品稳定性收入的获取是没问题的。而对于成长型企业来说,其本身处于比较弱小的企业组织状态,是以其灵活性在夹缝中求生存,所以做到快速决策、快速实施才能够应对这种需求。当然各自也存在一些不足,如前者决策相对缓慢,显得有些笨重。而成长型企业决策相对会草率一些。这些是各自需要克服的地方。其次是流程的差异。一般而言,成熟型企业内部的流程非常完善,这种完善的流程基本上可以保证在工作当中不会出现什么错误,所以它有两个好处,第一,你不会犯错误,第二,你可以相信别人不犯错误。鉴于流程可以保证彼此不出错,因此工作效率有所保障。成长型企业的流程相对来说比较薄弱。首先起步晚,没有太多的知识和积累,所以很多企业没有流程。其次,在流程的执行过程中,流于形式的会多一些,导致在深入性方面差一些。这也是成长型企业和成熟企业之间的主要差异。除此之外,战略和文化也是两个不容忽视的因素,一个企业有无长期战略、有无很好的文化也是帮助你判断一个企业或者研发机构成熟程度的视角。二,国内企业目前有很多国外成熟的模型,比如PACE,或众多其它方面的模型。很多成长中的企业想比较快地把它运用到自身的研发管理当中。对于这些做法,一定要注意以下几点。第一,PACE一般都有非常长的流程描述,所以我建议企业在将这些模型运用到自身中时,应该注重缺什么补什么。首先要找准需要补充完善的薄弱环节。对于成长型企业或者国内企业,实际操作中相对薄弱的是对客户需求的了解和分析。比较科学的做法是通过一个完善的流程来真正了解客户的需求。这在跨国公司里做得相对周到和仔细。第二,当流程存在的时候,做到位是非常重要的,不要做假动作。一时的省事极有可能把问题遗漏到下一个环节当中。假动作是有害的,要想真正要做好PACE的过程,就要做到位。“主编”语录:老实人不吃亏让我们把注意力转到那些默默无闻奉献的人身上。总有那样一个群体,他们在任劳任怨地低调付出之后,不去宣扬个人的辛劳,甚至不去计较个人的得失,“然而无声并不等于没有发生。一个好的领导就是要让这部分人得到关怀,老实人不吃亏,必须有这杆秤放在这里。这句话背后也包括了很多技术层面和操作层面的东西。这是一种文化理念的问题。带一个队伍,刚开始人少的时候,可以纯粹靠个人能力去管理,但是当队伍上百人上千人的时候,就需要靠文化来影响了。文化是什么,文化是一种氛围,一种环境。你进入这个环境里,就要做出与之相适应的事情。企业最大的财富是员工,能够真正善待员工,把员工当成企业的主人,是要在所有的组织体系和文化里面体现出来的,需要有一系列务实的东西来配合。因此,老实人不吃亏,也不能让老实人吃亏。流程不做假动作“当流程存在的时候,做到位是非常重要的,不要做假动作。比如医疗器械行业,通过ISO会有很多的要求,但其中很多都是以文档形式进行,所以做假动作很容易,签字就行。而真要做到位,相比做假动作付出的时间和人力成本都会多很多。比如说一个简单的图纸评审,真正要做评审的时候可能需要找一些人花很多时间去研习这个图纸并且去发现这个图纸是否存在什么问题,这一系列工作完成后才能决定通过或者不通过,然后进入到下一个环节。有时候大家会以工作忙作为做假动作的理由,