通用电气公司二十年改革之路.docx

通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术1999年3月，通用电气年度会议上的杰克韦尔奇容光焕发，满心自豪。通用电气的总收入首度超过1,000亿美元，经营利润一直高达16.7%，每股收益比1997年的最高水平增加了14%。公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在财富杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”，还被金融时报评为“全球最受尊敬的公司”。显然，年度会议上是一片喜气洋洋，但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。许多人都在想着一个问题是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。追随他的脚步是一项很艰巨的工作。 通用电气的历史 1878年，托马斯爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。除了发电、家用电器和照明等核心业务之外，1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。长期以来，通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊，不断在改革。1930年代，通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。到了1950年代，通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理，领导了进一步权力下放的潮流。但是，接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。1973年，当韦尔奇的前任雷杰琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位（SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。但是很快，琼斯就无暇审批43个战略计划产生的大量信息。1977年，他解释说“审查工作必须让更多人来承担”，于是在通用电气各部门、分公司、集团和SBU之外建立了“产业部”这一新的组织层，代表消费品、电力系统或技术产品等宏观业务组合。除了着眼于战略规划以外，琼斯还在政府关系上花了很多功夫，成为美国企业界的政要。1970年代，他三次当选为“年度首席执行官”，1979年被一家一流商业周刊评为“十年度首席执行官”。琼斯于1981年退休，华尔街日报盛赞他是“管理界的传奇”，还说通用电气把大印交给韦尔奇，“走了一个传奇，来了一根带电的火线”。韦尔奇早期工作的优先领域：通用电气的重组 1981年4月，当45岁的韦尔奇接任公司首席执行官时，美国正值经济衰退时期。利率高昂，美元坚挺，形势更加严峻，美国的失业率达到了“大萧条时期”以来的最高点。为了提高通用电气各项业务的业绩，这位新任首席执行官要求每个人都要“做到好上加好”，还起动了一系列变革，要在今后五年对公司进行彻底重组。 不是第一第二，就改革、出售或关闭 韦尔奇接任后，很快就为各项业务定立了“要么在业内数一数二，要么放弃”的标准。当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时，韦尔奇答道，“像通用电气这样的大公司，你不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。”但到1983年，韦尔奇把这个“第一或者第二”的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的“三元概念”。（见附表2。）公司业务被分为核心业务（以“为提高生产力和品质进行再投资”为优先领域）、高科技业务（投资研发，力求“始终站在最前沿”）和服务业务（要“招贤纳士，不断收购”）。关于他希望把通用电气发展成什么样，韦尔奇答道： 从现在起的十年内，我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的企业成为全球盈利最大、高度多种经营的公司，公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。a 但是在经济衰退和全球（往往是日本）竞争对手的夹击下，通用电气的管理人员建立“第一或者第二”地位的工作甚为艰难，韦尔奇提出的“改革、出售或关闭”没有竞争力的业务的口号常常通向了后者。公司出售了数十项业务，其中包括中央空调、家用器具、采煤，最后就连通用电气著名的消费者电子产品业务也未能幸免。1981年至1990年间，通用电气卖掉了200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。同一期间，公司收购逾370起，投资210多亿美元，大收购包括西屋公司的照明业务、雇主再保险公司、RCA、Kidder Peabody和法国医疗成像技术公司、汤姆森公司/CGR。 在公司内部，韦尔奇坚决要把通用电气变得更为精简、灵活，结果，公司针对所有大型总部集团进行严格减员，其中最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。韦尔奇在说明他此举的动机时说： 我们不需要有人来提问、检查，不需要有人来吹毛求疵，阻碍工作,今天，每个员工都要问，“我怎么才能增加公司价值？我怎么才能让大家的工作更有成效、更有竞争力？”b 韦尔奇继续铲除官僚主义，接着又取消了通用电气臃肿的战略规划系统随之裁减了剩下的公司规划人员。取而代之的是围绕五页的战略说明书确立的“实时规划”，说明书是韦尔奇和14位主要的业务主管“关起门来”召开非正式会议讨论出来的。每项业务的说明书就当前市场动态、竞争对手近期重大活动、通用电气的商业对策、今后三年中最大的竞争威胁和这项公司业务规划的对策这五大问题给出了一页简单回答。 同样，预算工作也从根本上重新做了规定。一改原来记录着眼于内部与以往业绩进行比较，如今公司根据外部竞争标准来评估结果：譬如，销售额是否反映了市场份额的上升？利润是否表明与竞争对手相比有成本优势？ 1985年，韦尔奇撤消了产业部门一级，即原战略控制的强大中心。韦尔奇把管理层次从9级减为4级，确保所有业务部门能直接向他报告。他说： 过去，我们有部门经理、产业部门经理、分部门经理、单位经理、主管。我们要把这些头衔统统消灭过去，我们从首席执行官到产业部门到集团再到业务部门。现在，我们要从首席执行官直接到业务部门。中间没有别的。经过缩减规模、减员和撤消管理层次，1981年到1988年间，通用电气裁掉了59,290个正式职位和64,160个临时职位；资产剥离又裁掉了122,700个职位。即使收购补充了人力资源，通用电气的雇员人数还是从1980年的404,000人减为1984年的330,000人，再到1989年的292,000人。1981年至1985年间，总收入增幅不大，从272亿美元增至292亿美元，而经营利润却从16亿美元激增至24亿美元。这为后五年销售额和收益的大幅增长奠定了基础。1980年代早期和中期开展的大刀阔斧的重组让韦尔奇有了个“中子杰克”的绰号，即使他1986年8月换掉了他14个业务主管中的12个，这个绰号仍在通用电气的经理们中间流传开来。韦尔奇的新“领导班子”是一群大力拥护新的管理价值观、愿意打破通用电气的旧文化，最重要的是，能够负责和带来变革的管理人员。尽管他极其讨厌绰号，他觉得自己不配，韦尔奇仍一直推动公司进行更多变革。重组工作越是深入，他越是感到必须采取大胆的行动： 我的想法是不能小步走，要飞跃前进公司怎么才能了解我们的发展速度是否适当呢？如果我说公司应该尽力发展，应该达到公司几乎不堪重负的地步，我希望你们不会认为我是在夸夸其谈记得这个理论吗，经理接到的直接报告不应超过6个或7个？我说，正确的数目应该接近10个或15个。走进1990年代：第三次浪潮 进入1990年代，韦尔奇感到通用电气的新基础已经奠定。尽管新十年的头几年中工业部门发展减速，他仍然致力于以更加紧迫的步伐重振公司。新的创新工作在不断进行。 无边界行为 除了旨在加强通用电气的单项业务的早期创新以外，韦尔奇开始着眼于创造他所谓的“一体多样化”。他把他对通用电气公司在1990年代的前景设想描述成一个“无边界”公司，一个以“开放、反狭隘主义的环境，愿意寻求和分享新思想，无论它们来自何方”为特色的公司在很多方面，把“推陈出新”启动了和“最佳做法”转变加强了的开放制度化。韦尔奇在说明他对通用电气的无障碍设想时写道： 我们所设想的无边界公司将扫清工程设计、生产、市场、销售和客户服务之间的一切障碍；对国内和国际业务一视同仁我们在布达佩斯和汉城做生意，就像在路易斯维尔和施奈克塔地一样自在。一个无边界组织会无视或者消除“管理层”、“正式”或“临时”这样的门类之分，它们只会阻碍人们合作。韦尔奇最常讲的一个关于无边界行为如何影响最佳做法的故事叙述了通用电气加拿大公司的经理们怎样发现了新西兰一家很小的电器制造商，在低产量的小工厂里十分高效地生产品种繁多的产品。加拿大人使用这种灵活的作坊技巧来提高他们高产量工厂的生产力，引起了美国的电器部门的兴趣。路易斯维尔厂的200多名经理和员工前往蒙特利尔取经，很快就开展了一个“快速响应”方案，使美国公司的生产周期缩短了一半，存货成本下降了20%。难怪通用电气在路易斯维尔的电器园成了其他许多业务部门的“必游”之地，一年之内，这个方案经过调整后，已经广为机车和飞机发动机等部门所用。 这位首席执行官强制推行无边界这个深奥的概念，不仅反复讲述这类成功事迹，还强调指出，通用电气不允许墨守旧文化的人存在：“我们让那些不是无边界的人下岗如果你鼠目寸光，自私自利，不与他人分享思想，不寻求新思想，你就不属于这儿。”他说。他还更改了奖金和期权奖励标准，奖励寻求和分享思想的人，而不只是出主意的人。五年后，韦尔奇有了一长串关于无边界的成功事迹。 很快，我们开始互相学习：照明集团的生产力解决方案；电器集团的“快速响应”资产管理；通用电气资本集团的交易有效性；飞机发动机集团的降低成本技巧；塑料集团的全球帐户管理。i 思想和专业技术在通用电气推广的各种方式中，给人印象最深的是公司的“整合模型”。这个模型是在上百次“收购后”审查中汲取的教训的基础上发展的，是公司各部门负责整合新收购业务的经理们的行动指南：从掌握账户情况到整顿企业，从认识和清除“障碍”到执行通用电气的各种工具和方案。到1990年代末，通用电气的整合方案在100天左右全部完成。 尽力发展：实现不可能 为了加强他越来越高的管理期望，1990年代初，韦尔奇对通用电气的文化理念发起了新一轮攻击。他引进“尽力发展”概念来制定业绩指标，说这个概念是“用梦想来制定业务指标，没想过该怎么实现。”他的目标是，改变指标的制定办法，创造一种氛围，让每个人自问：“你能做到多好？”，以此来衡量业绩。 “尽力发展”指标不能取代传统的预测和目标制定程序。管理人员仍然要完成基本指标这些指标是经过调整的，要反映实际情况，而不是一年前商讨的死计划。但在预算周期期间，他们还要为其业务制定更高的“尽力发展”目标。虽然管理人员不必对这些目标负责，但那些完成目标的人会得到巨额奖金或股票期权。韦尔奇说：“精确的预算工作本身是胡扯。我认为，就你能做到的最好成绩而言，你很快会看到一个充满信任、开放的环境能带来什么。” 引入“尽力发展”概念后一年内，韦尔奇就在报告工作进展了： 过去，我们总是小心翼翼地向前蹭，制定目标时总是，比如说，存货周转率从4.73到4.91，经营利润从8.53%到8.92%。然后就陷入没完没了的、高度官僚主义的讨论，让这个数字左移或者右移几个百分点我们不会再这样了。在一个追求速度的无边界组织里，小数点毫无意义，不能激励或挑战任何人，不能激发任何想象力。我们要瞄准存货周转达10次，经营利润为15%。k 到1990年代中期，“尽力发展”目标成了通用电气文化的公认的内容。一位高级行政主管解释说：“大家喜欢解决问题。他们想达到下一个层次。与“推陈出新”相比，这成了公司更大的动力。”但是，引入“尽力发展”指标仍存在执行困难。据克劳顿维尔中心主管斯蒂夫凯尔说，“你绝对得遵从不惩罚失败的概念；否则，尽力发展指标就成了祸害。”如果管理不当，他解释说，“尽力发展”很容易就蜕变成强迫大家一周工作60个小时来实现不可能的目标的正当理由。“不在于数字本身，特别是因为这不过是个编造的数字，而在于你尽力激励大家的这个过程。你在尽力让大家思考更好的工作方式。” 1996年初，韦尔奇承认，通用电气没有完成公司的两大四年“尽力发展”指标：到1995年，经营利润从1991年的10%增至15%，存货周转率从5次增加10次。然而，经过几十年经营利润为个位数、存货周转率为四五次的历史，1995年，通用电气的经营利润确实达到了14.4%，存货周转率几乎为7次。“在尽力发展以完成这些不可能实现的指标的过程中，”韦尔奇说，“我们学会了比在完成办得到的指标时干得更快，现在，我们有足够的信心来制定“尽力发展”的新指标，到1998年，经营利润至少为16%，存货周转率超过10次。 服务业务 1994年，韦尔奇发起了一项新的战略创新，旨在加强他最早的目标之一：减少通用电气对其传统工业产品的依赖。1980年代初，他曾通过收购雇主再保险公司和Kidder, Peabody等金融服务公司，掀起了向服务业倾斜的初步行动。“现在，通用电气近60%的利润来自服务业，”韦尔奇在1995年时说。“1980年仅为16.4%。我希望是80%。”n 为了实现这个愿望，韦尔奇开始走向下一阶段大力推动产品服务。韦尔奇与高级经理进行年度战略审查时，开始向他的经理们提出挑战，要“参与食物链中的更多环节。”虽然客户们始终需要高品质的硬件，韦尔奇却认为，通用电气未来面临的挑战将是以增值服务作为产品的补充，抵销产品日趋缓慢的发展状况。他说这是“通用电气历史上最大的发展机遇”，任命了一名很有前途的行政管理骨干集中处理这个问题。同时，他还要董事会副董事长帕奥罗弗莱斯克组建一个服务委员会，以便最高层经理们可以交流意见。 很快，通用电器的所有业务部门都在探索以服务为基础的新增长机遇。譬如，医疗业务发展了所谓的“原位”概念，主要是把诊断传感器和通讯能力置入CT扫描仪、MRI设备及其他通用电气医疗设备已安装好的地板。这套系统把设备与通用电气的在线服务中心直接相连，不断实时监测其运行情况。很快，通用电气就在为所有的医疗设备（包括非通用电气产品）提供诊断技术及其他服务。 像公司内部其他的“最佳做法”服务事例一样，“原位”概念在服务委员会流传开来，很快在线诊断技术又传入了通用电气其他的业务部门。在飞机发动机集团，通用电气服务专家在发动机飞行时对通用电气飞机发动机的主要作业参数进行监控，使公司为客户提供了一项主要的增值效益。同样的实时诊断概念还被应用到通用电气电力系统业务中，其他业务部门也制定了计划来开发远程诊断能力。 据韦尔奇看来，产品服务方面的发展机遇是无限的。通用电气有着全世界无可匹敌的优势9,000个通用电气商业飞机发动机、10,000台涡轮机、13,000辆机车、84,000件医疗诊断成像设备主要部件已安装好的地板，他觉得，通用电气拥有坚固得令人难以置信的发展平台。通用电气公司研究与发展高级副总裁刘易斯埃德尔海特评论说： 几年前，公司业务就像一个金字塔，产品是基础，其他要素服务、生产流程和信息都建立在此基础上。现在，我们要把这个金字塔倒过来。产品只会是整个画面的一小部分这个倒过来的金字塔的塔尖。最大的发展机会也许源自向客户提供服务：向客户提供提高生产力的方法以及，非常有价值的信息，让客户愿意掏钱来买。o 到1996年，通用电气已经建起了80亿美元的设备服务业务，其发展速度比基础产品业务要快得多。同样重要的是，韦尔奇认为，这使公司内部的思维形式正在从销售产品转变为“帮助我们的客户取得胜利”。通用电气产品服务的目标是，提高客户现有资产电厂、机车、飞机、工厂、医院设备等等的生产力。但在通用电气协助其客户降低资本支出的同时，通用电气的经理们也让需求从低利润产品转移到高利润的新产品上，其利润几乎是公司平均水平的两倍。 这项创新引起了新一轮收购。仅1997年一年，通用电气就进行了20起与服务有关的收购和合资项目，其中包括投资15亿美元收购一项飞机发动机服务业务和斥资6亿美元购买一家全球发电设备服务公司。通用电气二十年间彻底的业务变革令韦尔奇不由得说道，“我们从本质上改变了我们谋生之道。今天，服务占我们营业收入的三分之二。”为这个十年画上句号：韦尔奇最后的乐章 进入这十年的后半期，韦尔奇意识到，2001年他就到了通用电气规定的退休年龄。但尽管有批评家仍在质疑公司能否使这样一个高度多样化的业务组合不断增值，他要继续发展通用电气的决心却不减分豪。在1995年年报中，他一语道破这个问题： 商界最热门的趋势是多种经营公司分家热。摆在通用电气这个世界最大的多种经营公司面前的一个很明显的问题就是，“你们打算什么时候分家？”回答很简单，我们不分。我们公司要更大，而不是变小。我们对这个流行问题“你们想扔掉什么？”的唯一回答是，“现金大量现金。”尽管1995年他因三重分流术入院治疗，他丝毫没有放慢步伐。实际上，很多人都觉得，随着工作业绩的压力和新的创新措施继续进行，他在手术后又精神倍增。 “六个西格玛”质量创新措施 1995年的一次公司调查表明，通用电气的雇员对公司产品和程序的质量颇为不满，于是韦尔奇约见了劳伦斯波斯蒂。他是老朋友了，1991年他离开通用电气，成为AlliedSignal有限公司的首席执行官。韦尔奇了解到波斯蒂从摩托罗拉学到的六个西格玛质量方案如何帮助AlliedSignal大大改进了质量，降低了成本，提高了生产力。他立即邀请波斯蒂参加通用电气公司高级管理人员委员会的下一次会议。他介绍的AlliedSignal方案得到了一致的热烈好评。 会后，韦尔奇要业务发展部副总裁加利雷纳领导通用电气的质量创新工作。雷纳对质量方案在摩托罗拉和AlliedSignal等公司的影响作了详细研究。他经过分析得出结论认为，六个西格玛质量标准是每百万次操作中3.4次过失，通用电气操作过程中的出错率是它的一万倍。另外，他估计，这个差距使公司每年因效率低和生产力流失分别损失80亿美元和120亿美元。在雷纳的调查结果的基础上，在1996年通用电气500名最高层管理人员在波卡拉顿举行的年会上，韦尔奇宣布了到2000年全公司实现六个西格玛质量标准的目标，说这个方案是“我们公司历史上发展壮大、提高盈利率和提高员工个人满意度的最大机遇。” 和在波卡宣布的所有创新措施（服务、全球化等）一样，六个西格玛质量不只是一句口号，而是一个发展完善的方案，并有详细的执行计划。此外，全年受到悉心安排的一系列相关管理层会议的监督，韦尔奇把这些会议称之为通用电气的“操作系统”一系列规划、资源配置、审查和沟通会议，是整个管理过程的心脏。继宣布波卡创新措施后，接着，三月召开了为期两天的CEC会议，公布了第一份工作进展报告；然后，四月在C会议的审查工作中，韦尔奇将查看主要人员按指标的部署情况；七月的战略审查会议将审查这项创新对各业务部门的三年前景的影响；十月的高级官员会跟踪进展情况，展示最佳做法；十一月的经营计划审查将把这个方案的影响纳入下一年的预测中。韦尔奇说，“我们一刻也不停歇。” 人人必须参与六个西格玛方案，韦尔奇把40%的奖金与个人的六个西格玛目标挂起钩来。为了让管理人员具备这些技能，雷纳设计了一种数千名经理参加的大规模培训，在六个西格玛质量方案中创建“绿腰带”、“黑腰带”和“高级黑腰带”的基本结构。“绿腰带”培训约为四周，随后要实施一个为期五个月的项目，旨在提高质量。“黑腰带”要接受六周的统计、数据分析及其他六个西格玛工具方面的指导，使候选人具备开展三大主要质量项目的能力，提高可衡量的业绩。“高级黑腰带”全职六个西格玛教员在两年培训过程中指导“黑腰带”候选人。 在1998年1月的波卡雷顿会议上，来自全公司和全世界的发言人展示了六个西格玛最佳做法和工作成就。来自医疗系统的管理人员介绍了六个西格玛设计如何使CT扫描仪X射线管的寿命延长了十倍；有轨车业务部门说，他们维修点的检修时间缩短了62%，比他们最近的竞争对手要快两三倍；来自塑料业务部的一个小组讲述了六个西格玛程序如何使产量新增了3亿磅，相当于一个“无成本工厂”。上年总共启动了30,000个六个西格玛项目。 在1999年4月召开的年会上，韦尔奇宣布，在六个西格玛方案开展的头两年里，通用电气共投资5亿美元，培训了全部85,000名专业人员。此外，还任命了5,000名经理作为“黑腰带”和“高级黑腰