阿米巴量化分权本土实践案例.docx

阿米巴量化分权本土实践案例(三) 阿米巴量化分权本土实践案例。从内部来看，A公司缺乏系统经营体制，内部管理错综复杂。大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。接下来，我们列举一部分A公司在管理过程遇到的困惑：困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去主要问题点： 销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展； 大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品； 新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆理由告诉高层“不可行”； 业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的情况汇报，长期下来，造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，以至于无法拟定确切的市场政策； 高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣”； 新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排挤； 高层很少亲临销售一线，因为去了也更多的是听大家诉苦；困惑2：难以掌控集权与分权的最佳平衡点，高层忙于“救火”，人才成长慢，新事业也不顺利；主要问题点： 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急； 明明事情已经授权，但下属还是不停的请示； 需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调； 同样的问题看似今天已经解决了，过段时间又重复发生； 老总也想充分授权，但制度不健全，对人才的能力也不知如何评价，很难真正实现； 无法识别和留住真正的人才，难以掌握集权与分权的最佳平衡点； 缺乏一套完整的新事业开发思路，也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配； 人才能力提升缓慢，在人才的选择和任用上也不能清晰，老总难以找到“*”。困惑3：客户要货缺乏规律，无奈在全国设置多个中转仓，物流成本居高不下主要问题点： 储运部不理解：“为什么对这些客户一个月要送4次货，不能集中在一次或者两次送完吗？”销售人员回应：“和客户说过很多次，我也没办法，总不能够命令客户。” 运输成本居高不下，如果发货能够变得有规律，减少临时“补单”，不但可以减少工作量，还可以大大降低运输费用； 由于不能即时满足供货需要，在全国范围内设置了多个中转仓（冷库），每年增加的开支在200多万元。 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位，不但导致人工费用提升，也增加了储运部的管理难度。困惑4：每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准，经营成效如何也难以确认。主要问题点： 到底需要多少销售费用才合理？公司并不清楚，往往是“会哭的孩子有奶喝”，各区域千方百计争取更多的销售费用； 高层有时候觉得费用使用不太合理，但也拿不出有说服力的理由； 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”，知道并不代表就会努力去做，虽然销售费用每年都不会超标，却总是只比预算少“一两百元”以表诚意； 各个区域的市场难度如何比较？理应难度高费用多，但事实上没有量化判断标准，怎么分派各区域经理都觉得“不公平”； 区域经理对各办事处的费用缺乏管理，“用公司的钱做好人”的现象严重，大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中。困惑5：赠品管理失控，企业成本每年在上涨，“产品涨价”遭遇销售人员联合阻挠主要问题点： 销售人员不停的反馈类似信息，“竞争对手已经每100箱送15箱，公司也应该加大赠送力度”，“竞争对手的产品降价了，我们也降价吧或者再多给些赠品”，不然产品很难卖； 竞争对手的产品“涨价”，销售人员是不会向总部汇报的； 采取销量考核，“涨价”势必增加销售难度，对销售人员的奖金造成直接影响； 指考核销量和费用，利润就成了总部的事情，老总的事情，与销售人员无关； 每每回总部汇报工作之前，各大区都会相互通气，以保持口径一致，给高层人为制造信息屏障，公司高层的“指令”无法贯通到客户。困惑6：工厂的提案改善虽然每年都有，公司奖金付出不少，但总成本却“不见下降”主要问题点： 公司设立了“成本改善项目奖”，工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”； 总部难以准确判断“改善方案”的实际价值，几年下来奖金付出去不少，实际运作成本却不见下降，造成现在不太敢轻易同意“改善方案”； 近几年，工厂的氛围也变了，员工在改善之前都要先问问：有奖金吗？ 到底如何才能有效的开展“改善计划”？A公司很迷茫； 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成，质量和成本占的比重比较低，但是这几个指标都是相互关联，缺一不可的，如何同时兼顾到各方面？加班费居高不下；大批的配件原可以在修缮之后重复利用，但往往作为废品处理掉，浪费巨大。困惑7：部门之间各自为政，一有问题就相互扯皮，造成严重的内耗；主要问题点： 企业缺乏系统经营的原则，对各部门行为的对错缺乏“明确判断标准”； 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”，难以有效的“贯彻始终”，各部门习惯站在自己的角度开展工作，找各种理由调整和否定计划； 企业经营的系统政策不明确，缺乏统一的“方向性指引”； 各部门之间缺乏清晰配套的流程（也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程，但成果被“束之高阁”）； 部门职责不清晰，出现“管理真空”（也曾经梳理过部门职责，其实很难梳理完全，最后成果也被“束之高阁”）； 考核系统不健全，各部门缺乏主动协调的意识。困惑8：制度朝令夕改，考核先后推行6次都不成功，影响员工士气主要问题点： 重视企业管理的工具的和方法论，试图用制度去管理员工； 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度，用来救火补漏； 制度一大堆，今天改，明天变，首先员工记不住，其次还打击了员工信心； 拿绩效考核制度来说，先后修订了6次，推行了6次，最终全都以失败告终； KPI绩效考核工具系统复杂，表格多、指标多，不但考核成本高，每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响，员工反而“顾此失彼”。从A公司案例学经验：大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。接下来，我们列举一部分A公司在管理过程遇到的困惑：困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去主要问题点：销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展；大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品；新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆理由告诉高层“不可行”；业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的情况汇报，长期下来，造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，以至于无法拟定确切的市场政策；高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣”；新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排挤；高层很少亲临销售一线，因为去了也更多的是听大家诉苦；困惑2：难以掌控集权与分权的最佳平衡点，高层忙于“救火”，人才成长慢，新事业也不顺利；主要问题点：研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急；明明事情已经授权，但下属还是不停的请示；需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调；同样的问题看似今天已经解决了，过段时间又重复发生；老总也想充分授权，但制度不健全，对人才的能力也不知如何评价，很难真正实现；无法识别和留住真正的人才，难以掌握集权与分权的最佳平衡点；缺乏一套完整的新事业开发思路，也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配；人才能力提升缓慢，在人才的选择和任用上也不能清晰，老总难以找到“*”。困惑3：客户要货缺乏规律，无奈在全国设置多个中转仓，物流成本居高不下主要问题点：储运部不理解：“为什么对这些客户一个月要送4次货，不能集中在一次或者两次送完吗？”销售人员回应：“和客户说过很多次，我也没办法，总不能够命令客户。”运输成本居高不下，如果发货能够变得有规律，减少临时“补单”，不但可以减少工作量，还可以大大降低运输费用；由于不能即时满足供货需要，在全国范围内设置了多个中转仓（冷库），每年增加的开支在200多万元。全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位，不但导致人工费用提升，也增加了储运部的管理难度。困惑4：每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准，经营成效如何也难以确认。主要问题点：到底需要多少销售费用才合理？公司并不清楚，往往是“会哭的孩子有奶喝”，各区域千方百计争取更多的销售费用；高层有时候觉得费用使用不太合理，但也拿不出有说服力的理由；大家都知道“节约销售费用就是公司利润”，知道并不代表就会努力去做，虽然销售费用每年都不会超标，却总是只比预算少“一两百元”以表诚意；各个区域的市场难度如何比较？理应难度高费用多，但事实上没有量化判断标准，怎么分派各区域经理都觉得“不公平”；区域经理对各办事处的费用缺乏管理，“用公司的钱做好人”的现象严重，大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中。困惑5：赠品管理失控，企业成本每年在上涨，“产品涨价”遭遇销售人员联合阻挠主要问题点：销售人员不停的反馈类似信息，“竞争对手已经每100箱送15箱，公司也应该加大赠送力度”，“竞争对手的产品降价了，我们也降价吧或者再多给些赠品”，不然产品很难卖；竞争对手的产品“涨价”，销售人员是不会向总部汇报的；采取销量考核，“涨价”势必增加销售难度，对销售人员的奖金造成直接影响；指考核销量和费用，利润就成了总部的事情，老总的事情，与销售人员无关；每每回总部汇报工作之前，各大区都会相互通气，以保持口径一致，给高层人为制造信息屏障，公司高层的“指令”无法贯通到客户。困惑6：工厂的提案改善虽然每年都有，公司奖金付出不少，但总成本却“不见下降”主要问题点：公司设立了“成本改善项目奖”，工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”；总部难以准确判断“改善方案”的实际价值，几年下来奖金付出去不少，实际运作成本却不见下降，造成现在不太敢轻易同意“改善方案”；近几年，工厂的氛围也变了，员工在改善之前都要先问问：有奖金吗？到底如何才能有效的开展“改善计划”？A公司很迷茫；对工厂的KPI考核指标主要是产量提成，质量和成本占的比重比较低，但是这几个指标都是相互关联，缺一不可的，如何同时兼顾到各方面？加班费居高不下；大批的配件原可以在修缮之后重复利用，但往往作为废品处理掉，浪费巨大。困惑7：部门之间各自为政，一有问题就相互扯皮，造成严重的内耗；主要问题点：企业缺乏系统经营的原则，对各部门行为的对错缺乏“明确判断标准”；年度经营计划在员工看来是一种“束缚”，难以有效的“贯彻始终”，各部门习惯站在自己的角度开展工作，找各种理由调整和否定计划；企业经营的系统政策不明确，缺乏统一的“方向性指引”；各部门之间缺乏清晰配套的流程（也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程，但成果被“束之高阁”）；部门职责不清晰，出现“管理真空”（也曾经梳理过部门职责，其实很难梳理