材料分类采购模式论文：材料分类采购模式的应用与实践.doc

材料分类采购模式论文：材料分类采购模式的应用与实践摘 要：该文从材料分类采购的现状着手，针对目前采购管理中存在的问题，提出了四类材料关键材料、瓶颈材料、杠杆材料、常规材料的采购管理策略。经过大量代码的试运行，阐述了材料分类采购模式在a公司运作的思路、方案和取得的成效。关键词：材料，采购，备料，库存一、a公司现状描述a公司的采购业务从材料用途上来分，有生产类材料采购、固定资产采购和低值易耗品采购。生产类材料采购分为a、b、g、v类四类材料，其中a、b类按照下达采购订单和合同模式操作，a类和b类材料没有严格的区分标准，现实中只要是按照合同模式操作的物料，可以在a类或者b类中任选一个维护物料属性；g、v类材料按照jmi和vmi模式运作，其中jmi和vmi物料统称为g类，v类物料采购模式主要有v0、v2、v3和v4等。a公司目前材料采购模式存在的问题主要有五个方面：一，对人的主观依赖性过强，材料供货风险的识别主要靠经验判断；二，系统中缺乏原始数据的积累；三，对未来材料供应情况的基础数据没有进行及时更新，无法了解到供方后续的供货情况，对未来材料状况的分析缺乏数据支持；四，采购策略不明确，缺乏整体的采购策略指导；五，备料严肃性不够，关键材料和瓶颈材料的备货机制不健全，仅是人为提出的清单，数据梳理严肃性不够。通过以上问题可以看出，对于材料的管理，过去的模式相对比较简单粗放，没有结合各种因素对材料进行细分研究，制定不同的策略。因此，必须对材料进行细化管理，建立全面的供货风险的模型，识别每类材料的供货风险，根据每类材料的特点建立分类采购的策略，以柔性管理应对市场的波动。二、材料分类采购管理模型按照目前业界通用的分类方式，从保证供应的角度来进行分类，从采购金额与ior供货风险影响力统一划分为：瓶颈材料、关键材料、杠杆材料与常规材料。现代的供应链包含五个环节：“销售、市场、研发来的需求传递给计划”（环节1）-“计划转化为材料需求下达给采购”（环节2）-“采购向供方下达采购需求”（环节3）-“供应商根据需求安排生产”（环节4）-“供方发货，完成供货”（环节5）。每一个环节都会对最后的材料供货产生供货风险。环节1、2销售、市场、研发、计划实际上是描述产品自身特点对材料供货风险的影响。如产品的生命周期/新旧产品切换规划带来的影响；市场信息不明确，计划周期不足；预测不准确；前后环节缺乏有效沟通机制等诸多因素都会给材料的供货带来巨大供货隐患。同时，材料在公司产品中的通用性、专用性、定制性、对未来重点产品的重要性等因素也会是供货的风险所在。将“销售、市场、研发来的需求传递给计划”和“计划转化为材料需求下达给采购”这两个环节归纳为a公司市场产品需求对材料供货的影响。环节3采购向供方下达采购需求：这个环节包含供应商的认证、拆分品牌的认证、商务招标供方的确定和业务实际采购行为的完成。这个环节实际描述的是认证招标确定的材料资源情况对供货风险的影响，如供应商资源不足；中标供应商频繁变更；价格洽谈影响下单；招标策略更改招标项目延迟截标，影响订单下达等。将本环节归纳为a公司材料供应资源对材料供货影响。环节4供应商根据需求安排生产：这个环节实际上描述的是制造商、代理商在基于a公司预测情况下，结合自身状况和行业状况，对a公司提供的实际采购周期。如：供应商财务状况、发展前景；原厂和代理的备货策略；材料实际生命周期；材料本身通用性、专用性；材料制造工艺的复杂性、技术独家性；a公司在供方的排名、影响力；是否做vmi等方面都会对供货带来巨大影响。将本环节归纳为材料实际采购周期对材料的供货影响。环节5供方发货给a公司，完成供货：实际描述的是供方提供给a公司的物流运输时间，也就是货物从供方工厂或库房发出到达a公司的时间，将其归纳为物流周期。将市场产品需求对材料供货影响、材料供应资源对材料供货影响、材料实际采购周期、物流周期作为对供货风险影响力的四个影响因素，确定每个因素的权重指标和值，建立材料供货风险模型算法表，对每类材料进行风险打分，与采购金额建立四象限图，从而得到材料分类采购管理模型。三、材料分类采购管理策略根据不同材料需求制定材料采购计划方法：决策备料计划方法：主要针对材料供货模型中的关键材料设置，是材料采购计划替代套料采购计划释放需求的计划方法。风险备料计划方法：针对材料供货模型中的瓶颈材料设置，是材料采购计划与套料采购计划之和为实际需求的计划方法。延迟备料计划方法：针对材料供货模型中的杠杆材料设置，主要有延迟采购计划达到延迟进料的一种计划方法。安全库存计划方法：针对材料供货模型中的低值常用材料设置，通过设置安全库存周期，提前进料的一种计划方法。库存上下限计划方法：针对材料供货模型中的常规非低值材料设置。原始需求计划方法：就是不对套料分解的材料需求做处理，直接释放需求的一种计划方法。四、材料分类采购管理模型在a公司的运作（一）关键材料运作模式关键材料是供货风险高，采购金额高的一类材料，其代码数量占系统单板代码总数量的1.2%，资金占22.6%。关键材料对a公司的供货和库存影响都非常大，需要密切关注计划和库存，既要保证长期供货的顺畅，又要控制实物库存不能过高。目前采用决策备料计划方法，支持套料采购计划与材料采购计划分离，材料计划完全替代套料分解需求。每一颗材料根据市场需求以及供货风险单独决策每一周的备料，每周更新备料决策。因关键材料对计划准确性要求非常高，采购计划需要尽量贴近实际需求。首次试行选择了88个代码进行实验，目标：提高需求满足率，加快周转。经过六个月的运行，周转天数从最初开始实施的201.2天提高到26.11天，缩短了175.09天。需求满足率基本一直保持在90%，保证合同顺利发货。（二）瓶颈材料运作模式瓶颈材料是采购资金低、采购周期长，供货风险高的一类材料，占全部分析材料资金的1.6%，代码总数占3.3%。因此此类材料重点是保证供货的顺畅，提前应对采购风险，思路就是提前备料。目前公司采用风险备料计划方法，支持套料采购计划与材料采购计划半分离，套料需求与材料需求之和为需求总量。具体方案是不改变套料计划，在8周外补充对应的决策备料，套料分解需求加上决策备备料需求为实际需求，原则上备料周期覆盖采购周期。首次选择了420个代码试行，目标：提高需求满足率，提高预测准确率，加快周转。经过8个月的运行，材料需求满足达成率为95.0%，预测准确率为17.7%，整体周转是30.91天。（三）杠杆材料运作模式杠杆材料是采购资金高、供货风险低、采购周期短的一类材料，占全部分析材料资金的57.5%，代码总数占6%。因此此类材料重点是保证齐套的基础上控制库存。推动杠杆材料做vmi，和延迟材料采购计划同时进行。以代码0000000001为例，2010年1-7月该料库存一直居高不下，每周需求出库量只有七八万，库存一直是出库量的至少10倍，并持续进料。8月开始实施杠杆材料延迟备料计划方法，将材料从套料中剥离，单独管理，根据每周出库量设定进料量。从实施延迟备料计划方法开始，可以明显的发现，库存一直呈大幅度下降趋势，满足需求的同时，降低库存，加快了资金周转。（四）常规材料运作模式常规材料是采购资金低、供货风险低、采购周期短的一类材料，占全部分析材料资金的18%，代码总数占89%。此类材料属于低值，代码多。运作思路为划分2类：一类是低值常用材料，设置安全库存；一类是常规非低值常用物料，具体方案有两种：一是释放原始需求，二是设置库存上限，具体实施方案还待实践后确定。首次选择了20个代码试行，通过设置库存上下限进行控制，经过6个月的运行，试点物料库存金额从106.34万下降到57.04万。库存周转天数从50.34天提升到34.25天，有了大幅度的改善。五、结束语a公司是一家大型高科技综合性企业，在整个国际大环境需求下滑，国际投资商放