主力店招商.docx

主力店招商：好的开始是成功的一半1主力店是购物中心的“双刃剑”对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条：第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注度有着、极的作用。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因此必须放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。在充分认识主力店的重要意义的同时，也应该看到主力店的弊端所在。首先，主力店的要求是最苛刻的。据了解，主力店的租金常常是小店铺的三分之一甚至十分之一；沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天仅1元左右，百盛则是1.5元左右。不少开发商为吸引主力店，开出长达一两年的免租期。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很苛刻的要求，满足这些要求，发展商往往要牺牲巨大的盈利空间。第二，主力店虽然有着强大的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营系统的贡献度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同一商场其他楼层的店铺却门可罗雀。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极强，难以与其他商户分享。第三，主力店可能与购物中心其他商户“争客”。沃尔玛、家乐福等低价卖场一来，周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会出现跟开发商手里剩下的商业面积争客的情况。第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如沈阳华府天地购物中心，曾成功引入香港百利家居主力商家，但在2008年，百利家居撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，购物中心濒临“冷场”。2主力店招商时间：别太迟也别太早主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。麦德龙要求层高在6.5以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。但是，部分开发商又可能陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是不现实的。当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空话。这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看看“订单地产”是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签订了长期的战略协议，他们的合作是比较稳定可靠的。而如果开发商拿到一块地就开始给沃尔玛做“订单”，沃尔玛当然没意见，“他会谈100次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。”人家到最后不来怎么办？对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果计划引入一家大型卖场，就要在物业设计时预备充分的条件，把位置、面积、层高、荷载等各方面的标准设计到位。不论沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满足。3主力店业态选择：突破百货与卖场以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自身的情况灵活地安排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般定位是大众化、中低档路线，它带来的人流并不一定符合购物中心的定位。而且，处在市中心的商业项目以大卖场为主力店，无疑损害了自己的商业价值。但在目前的中国，商业项目中的卖场一般还是必需的，这是由于人口结构及消费能力决定的。最传统的主力店百货与购物中心存在最大的冲突。目前我国传统的百货店大多数已经演变成了一个小型的购物中心，选址面积一般3万平米左右，而且要占据商场的最好位置。如此一来，百货店的品类招商与购物中心招商之间相互抢资源在所难免，而且，百货店给的租金比较低，签约租期时间长，发展商谈判的时候很难争取到比较好的条件。随着商业环境的成熟和运营能力的增长，部分商场已经抛弃了传统的主力店模式。在香港和内地，“不要主力店”已经不再是个案，各家品牌店、专业店、旗舰店的组合给了购物中心更多生机。如今，经香港地铁公司改造后的银座mall，也沿袭了香港的做法，在3万平米的商场中，基本找不到面积超大的主力店，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营。与之相类似的是上海正大广场的“多重主力规划”，在25万平米的正大广场中，没有一个2万平米的百货或者超市卖场，但有很多2千平米左右的主力店。具体到每种业态、每个楼层、每个位置都有自己的主力店。这样做的好处是规避了单一主力店可能遇到的经营风险，而可以将每种业态最优秀的资源集合在一起，这种“多重主力店”的模式，对商业项目的贡献还有更多。比如，多个行业龙头品牌的组合，能更加合理有效地引导和利用人流，使得商场的每一层都“旺”起来；而大量中等规模的主力店在动态调整过程中体现出的项目增长性、持久性与活力应远优于大型主力店，更不用说租金收益上的差别了。不过，相应的，实现“多重主力规划”对于商业项目运作的专业程度提出了更高的要求。4主力店品牌评估：牌子越大越好吗？应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非世界500强不招，非一线品牌不招。前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界顶级品牌。很多时候，这种想法将把招商工作引入误区。首先，每个项目都有自己的定位和业态规划，你是要做一个高档的百货，还是做一个流行时尚的百货呢？项目是一个汇集世界顶级品牌的高档购物中心，还是一个社区性便民的购物中心？正大广场曾经的定位是与恒隆广场一样的“高端购物中心”，结果事与愿违，反倒是放下身段，定位为“中产阶级家庭型购物中心”让它焕发了勃勃生机。其次，知名品牌有非常固定的选址标准和选址计划，不是说想招就能招进来的。比如沃尔玛、家乐福，对物业的规模、结构、层高，对于物业所处的位置以及周边的交通条件，有着非常高的要求。我们的项目能否保证呢？同时，这些知名商家都有年度的拓展计划，如果在该城市或该区域没有开店的计划，即使物业自身条件不错，也很难招商成功。对于世界顶级品牌如LV等，招商的难度更大，他们宁可不开店，也不会选择不合适的物业，因为对他们而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈条件和物业水准，他们更看重自己的邻居，需要同档次的商户保持自身的水准。当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考察主力店的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：（1）拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；（2）在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；（3）具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。5主力店位置确定：一场博弈主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安某商业项目，一共9万多平米，沃尔玛把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，沃尔玛活得很好，而整个商业项目活得很难。在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：第一，腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。当然，主力商家则是另一种想法：离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，风险就越小。在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折衷的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值基本上全被主力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢?关于主力店位置的安排，一条比较合理的原则是，让客流在到达主力店之前尽可能经过更多的商铺，尽可能逗留更长的时间。如果两家主力店，则应该呈“哑铃形”布局，让两家主力店位于物业两侧，中间是中小散户构成的长廊；如果多家主力店，至少应该在顶层布置一家，以达到吸引客流向上走的目的。6主力店租金策略在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。首先，决定主力店占据的经营面积。主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30%50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。其次，从主力店对商场的带动作用考虑租金的牺牲是否值得。在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达千万元以上，这种让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主力商家才会同意进驻。这种“不平等条