tqm全面质量管理_全面质量管理培训课件2

TQMTrainingProgram全面质量管理培训 课程大纲 质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组 质量管理简史 世界质量管理百年历程 工业革命前 产品质量由工匠个人控制 1875年 泰勒制诞生 科学管理的开端 最初质量管理 检验活动与其它职能分离 检验职能 工人 工长 检验员 1925年 检验只能验证质量 不能制造质量和控制质量 休哈特 统计过程控制理论1930年 道奇 罗明 统计抽样检验方法 最大问题 重理论 轻操作 造成 质量管理就是数理统计 世界质量管理百年历程 1940s 贝尔 美国军方应用统计质量控制技术美军方 战时标准Z1 Z1 3 最初QM标准 1950s 戴明 领导职责十四条 详细内容 戴明 朱兰 全面质量控制在日本推广统计技术应用 因果图 直方图 检查单 散点图 排列图 控制图 老七种 1960s NATO AQAP标准 引入设计控制 世界质量管理百年历程 1970s TQC在日本取得巨大成功 TQC理论在世界范围产生影响主要方法 JIT 准时化生产 Kanben 看板生产 Kaizen 质量改进 QFD 质量功能展开 新七种工具1979 英国 BS5750 国家质量管理标准 世界质量管理百年历程 1980s 克劳士 零缺陷 质量是免费的 概念中国 美国 欧洲等设立国家质量奖1987 ISO9000 1987问世 基于BS5750 1988 摩托罗拉 乔治 费西尔 六西格玛管理1994 ISO9000 1994问世 世界质量管理百年历程 1990s末 全面质量管理 全过程 全员 经济性质量 从 符合规范 发展到 顾客满意 企业文化 CI MI BI VI 策划新方法 并行工程 企业流程再造21世纪初 2000 12 15 ISO9001 2000问世 世界质量管理百年历程 戴明 领导职责十四条 1 要有一个改善产品和服务的长期目标 而不是只顾眼前利益的短期观点 2 要有一个新的管理思想 不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品 3 从一开始要有一个改进产品质量的办法 而不要依靠检验去保证产品质量 4 要有一个最小成本的全面考虑 采购上不要只以价格高低来决定对象 5 要有一个识别体系原因 85 和非体系原因 岗位原因 15 的措施 6 要有一个更全面 更有效的岗位培训 怎样干以及为什么要这样干 7 要有一个新的领导方式 管 帮 领导自己也要有个新风格 8 要在组织内有一个新风气 消除员工不敢提问题 提建议的恐惧心理 9 要在部门间有一个协作的态度 帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题 10 要有一个激励 教导员工提高质量和生产率的好办法 不能只是喊口号 下指标 戴明 领导职责十四条 11 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序 12 要把重大的责任从数量转到质量 使员工感到其技艺和本领受到尊重 13 要有一个强而有效的教育培训计划 14 要在领导层内建立一种结构 推动全体员工都来参加经营管理的改革 戴明 领导职责十四条 光辉历程 1900年生于伊阿华州苏城 几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔 1921年获怀俄明大学工程学士学位 1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位 1928年获耶鲁大学物理学博士学位 闪光智慧 戴明14要点至理名言 质量无须惊人之举 戴明 光辉历程 1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿 1917年获得加州大学物理学博士学位 1918年至1924年在西方电气公司任工程师 1925年至1956年任贝尔试验室研究员 期间曾先后在伦敦大学 斯帝文理工学院 美国农业部研究生院和印度讲学 休哈特 休哈特重要的著作是 产品生产的质量经济控制 1931年出版后被成为公认为质量基本原理的起源 1939年休哈特完成 质量控制中的统计方法 休哈特的PDCA 策划 实施 检查 处置 循环观点被戴明和其他人广泛应用 闪光智慧 控制图至理名言 纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致 但是 应用科学 尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学 在涉及特定的精确性和精密性的问题上 其确切性比纯科学有过之而无不及 休哈特 光辉历程 1904年12月生于罗马尼亚一个贫苦家庭 1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部 1928年完成了一本叫 生产问题的统计方法应用 的小手册 1951出版的 朱兰质量控制手册 为他赢得了国际威望 他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会 1979年建立了朱兰学院 该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司 朱兰 闪光智慧 质量三步曲 质量计划 质量控制 质量改进 核心 管理就是不断改进工作 至理名言 21世纪是质量的世纪 朱兰 质量三步曲 质量水平 跳跃型 渐进型 质量改进策略 光辉历程 1926年生于西弗吉尼亚的惠灵 1949年毕业于俄亥俄大学足病医学专业 并获足外科学位 1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师 1957 1965在玛瑞埃塔公司任质量经理 1964年首次提出了 零缺陷 的概念 并因此获得了美国国防部的奖章 克劳士比 1965至1979年在ITT 国际电报电话公司 时列500强之11位 任公司副总裁及质量总监 1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书 质量免费 1979至1980任美国质量协会主席 2000年获麦克菲勒奖 2001年被评选为美国质量协会荣誉会员 克劳士比 闪光智慧 质量管理四项基本原则至理名言 改变心智是最难的工作 但正是机会和金钱的隐身之处 克劳士比 四项原则 原则一 什么是质量 质量即符合要求 而不是好 质量的定义就是符合要求 而不是好 好 卓越 美丽 独特 等描述都是主观和含糊的 克劳士比 四项原则 原则二 质量是怎样产生的 预防产生质量 检验不能产生质量 产生质量的系统是预防 不是检验 检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来 而不是促进改进 检验告知已发生的事情太迟 缺陷工作产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 预防发生在过程的设计阶段 包括沟通 计划 验证以及逐步消除出现不符合的时机 通过预防产生质量 要求资源的配置能保证工作正确的完成 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面 克劳士比 四项原则 原则三 什么是工作标准 零缺陷 而不是 差不多就好 工作标准必须是零缺陷 而不是 差不多就好 差不多就好 是说 我们将在某些时候满足要求 或者是每次都符合大部分要求而已 而零缺陷的工作标准 则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求 它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺 如果我们要让工作具有质量 那么 我们决不向不符合要求的情形妥协 我们要极力预防错误的发生 而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了 这还是 零缺陷 工作标准意义 零缺陷作为一种心态 第一次就把事情做对 避免双重标准 决不允许有错误 我们非常重视预防 我们只有在符合全部要求时才能OK 克劳士比 四项原则 原则四 怎样衡量质量 不符合要求的代价 金钱 而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的 而不是用指数 指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法 不管怎样 如果我们软化了坏消息 那么管理者将永远不会采取行动 而通过展示不符合项的货币价值 我们就能够增加对问题的认识 不符合要求的代价 当要求没有符合时产生的额外的费用 不符合要求的代价是浪费的代价 浪费时间 心力和物资 这是不必要的代价 费根堡姆 历史地位 全面质量控制之父 光辉历程 1920年出生于纽约市 先后就读于联合学院和麻省理工学院 1951年毕业于麻省理工学院 获工程博士学位 1942至1968年在通用电器公司工作 1958至1968年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管 1992年费根堡姆入选美国国家工程学院 他发展了 全面质量控制 观点 1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员 费根堡姆 闪光智慧 全面质量控制至理名言 质量并非意味着最佳 而是客户使用和售价的最佳 全面质量控制的基本观点 全面质量为用户服务预防为主用数据说话 费根堡姆 石川馨 历史地位 质量控制之父 日式质量管理集大成者 光辉历程 1915年出生于日本 1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学 1947年在大学任副教授 1960年获工程博士学位后被提升为教授 他的 质量控制 一书获戴明奖 日本Keizai新闻奖和工业标准化奖 1971年 其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章 1968年 石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本 质量控制指南 石川馨 闪光智慧 石川图至理名言 标准不是决策的最终来源 客户满意才是 课程大纲 质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组 全面质量管理 企业全体员工和有关部门同心协力 综合运用管理技术 专业技术和科学方法 经济地开发 研制 生产和销售用户满意的产品的管理活动 中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义 定义 特征 基础工作 全面质量的管理 产品质量 工作质量 全过程的质量管理 质量管理重点由事后检验转移到事前控制 全员性的质量管理 质量涉及企业所有部门和所有人员 综合性的质量管理 综合多样的方法体系 标准化工作 计量工作 质量信息工作 质量教育工作 质量责任制 TQM推行基础 TQM的含义 强烈的关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确的度量 向员工授权 TQM的目的 缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润 TQM八项管理原则 引言为成功地领导和运做一个组织 需要采用一种系统和透明的方式进行管理 针对所有相关的要求 实施并保持持续改进其业绩的管理体系 可使组织获得成功 质量管理体系是组织各项管理体系内容之一 最高管理者可以应用八项质量管理原则 引导组织改进业绩 原则一 以顾客为关注焦点组织依存于其顾客 因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求 满足顾客要求并争取超越顾客期望 原则二 领导作用领导者将本组织的宗旨 方向和内部环境统一起来 并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境 原则三 全员参与各级人员是组织之本 只有他们的充分参与 才能使他们的才干为组织带来效益 原则四 过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理 可以更高效地得到期望的结果 原则五 管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别 理解和管理 有助于组织提高实现目标的有效性和效率 原则六 持续改进持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标 原则七 基于事实的决策方法有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的 原则八 互利的供方关系通过互利的供方关系 增强组织和供方创造价值的能力 课程大纲 质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组 简单图表 定义 现场的数据或情报 用点 线 面来表示大概情况及细微变化的图形称为图表 依使用目的 分析用图表 管理用图表 计划用图表 统计用图表 计算用图表 说明用图表 简单图表 图表的分类 依数据性质 静态图表 动态图表依表现方法 形状 棒形图 面积图 扇形图 折线图 带状图 进度图 工程能力图 划线 文字书写 数字的排列 图例 资料来源 简单图表 图表制作要领 图名 图形的大小 坐标轴 刻度 零基准 条形图 作图者及日期 张三 02 8 5X公司各部门02年7月份提案件数比较图 简单图表 推移图 又称趋势图 历史线图或折线图 123456 月 B班 A班 43210 不合格率 连杆A B两班加工不合格率月推移比较 简单图表 雷达图 创意提案 简单图表 简单图表 质量管理活动进度表 简单图表 甘特图 流程图 简单图表 圆图 又称扇形图 饼图 参考基准线 12点的位置 N 16848件 简单图表 QC七工具用途 根据事实 数据发言 图表 检查表 散布图 分析原因与结果的关系 以探讨潜在性的问题 因果图 凡事物不能完全单独用平均数来考虑 应了解事物都有变差存在 须从平均数与变异性来考虑 直方图 控制图所有数据不可仅考虑平均 须根据数据的来龙去脉 考虑适当分层 分层法 并非对所有原因采取措施 而是先从影响较大的2 3项采取措施 即所谓管理重点 排列图 分层法概念 分层法又叫分类法 分组法 它把所搜集到的质量数据性质相同 条件相同的归为一组 把划分的组叫作 层 它是按照一定的特征 把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总 可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律 以便采取措施加以解决 差别是一种客观存在 差别的输入必然产生差别的输出 分层就是要找出这种客观差别并加以区别 有差别之处就可应用分层法 分层法的应用范围极其广泛 分层法是一种基本的思维模式 物以类聚 人以群分 应用好分层法对工作对生活都非常有用 例 员工考评 意义 定义 目的 分层法概念 分层法又叫分类法 分组法 它把所搜集到的质量数据性质相同 条件相同的归为一组 把划分的组叫作 层 它是按照一定的特征 把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总 可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律 以便采取措施加以解决 差别是一种客观存在 差别的输入必然产生差别的输出 分层就是要找出这种客观差别并加以区别 有差别之处就可应用分层法 分层法的应用范围极其广泛 分层法是一种基本的思维模式 物以类聚 人以群分 应用好分层法对工作对生活都非常有用 例 员工考评 意义 定义 目的 应用步骤 确定研究主题和收集数据的范围 按不同的分层标志对数据分类 画分层数据表 分层数据观察分析 操作人员 按个人 年龄 性别 工龄 班次 技能等 机器设备 按设备类型 新旧 工装模具等 原材料 按供方 产地 成分 批次 库存时间等 产品 规格型号 复杂性 成熟与否 使用地域等 加工方法 按加工方法 生产工艺等 环境 按气象情况 室内环境 操作环境等 测量 按测量手段 测量工具 测量人员等 时间 按上 下午分 按年 月 日分 按季节分 其他 按发生位置等 一般可采用以下因素分层 人 机 料 法 环 量 时 其他 选择分层标志 设计表格并收集数据 分层标志的选择 注意事项 用多种因素进行分层由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大 因此不宜简单的按单一因素分层 必须考虑多个因素的综合影响效果 注意分层的原则分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小 而层与层之间的差别尽可能大 不同层次的数据应按相同的方法进行统计 以利于相互比较 其他统计方法 如直方图 排列图 散布图等结合运用 讨论 我们工作中做了哪些分层法分析 调查表概念 调查表又称检查表 是记录 收集数据的一种统计图表 是指为使数据好整理 便于分析 而事先设计好的表格和图表 定义 在日常生产或管理过程中 对相关的事项进行事先检查和检验 以防止出现问题 为留下记录而检查 便于日后进行分析 通过观察全体的情况 以判断是否发生定期的变化 利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报 检查时不会遗漏掉重要的项目 作用 思考 我们工作中用了哪些调查表 思考 我们所用调查表的作用是什么 调查表分类 记录用表 把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表 这种调查表实际就是每天的记录用表 如不良品记录 修理记录等 检查用表 是指把事先确认的东西罗列在表格上 并按罗列的项目一一进行检查的表格和图表 这种调查表会对事情的确认有帮助 无论谁做都可以事先预防事故 如故障检查表 设备点检表等 分类 调查表细分 数据分布调查表不良项目调查表缺陷位置调查表不合格原因调查表检查确认调查表 注意 还有其他类型调查表 调查表应用 确定检查的项目 确定检查的频率 确定检查的人员及方法 相关条件的记录方式 如作业场所 日期 工程 等 确定调查表格式 图形或表格 确定检查记录的符号 如 正 基本步骤 1 定出要处理的数据和分类项目数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现2 根据目的的不同定出记录的方式使用表格可以处理许多分类项目使用图表可以标明位置3 根据调查表的要求收集和记录数据可以直接用数据表示 也可以加入通过 等符号表示的更多数据 调查表制作 注意事项 对需要调查的项目应划分层次 便于数据分析 要做到简单易懂 能够一目了然 使记录的项目没有遗漏 要做出合计 平均 比例等计算栏 以使检查后容易计算 标明调查人 调查时间 调查目的等 练习 今日听课人员调查 按本企工龄分段调查 按所在部门分类调查 按职务层次分类调查 要求 作数据分布调查表 并实际调查 可分三个组各选一主题进行调查 帕累托原理 J M Juran 少数重要因素原则 用于质量管理 在日本引发质量管理革命 从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国 80 20原则是质量运动的主要理论支柱 少数重要因素原则 原则 很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析 发现重要的导致质量问题的因素 解决 集中精力解决这些少数重要问题 而不是解决所有问题 TQC 事先解决 而不是事后校正日本企业50 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 排列图概念 排列图是对于不良 缺点等事情发生的结果 按照其产生的原因或现象进行分类 再按类别大小顺序排列 以图表的形式表达的图 不合格项目 排列图分类 排列图是用来确定关键的少数的方法 根据用途 排列图可分为分析现象用和分析原因用排列图 1 分析现象用排列图 不良结果 A质量 不合格 故障 顾客抱怨 退货 维修等B成本 损失总数 费用等C交货期 存货短缺 付款违约 交货期拖延等D安全 发生事故 出现差错等2 分析原因用排列图 过程因素 A操作者 班次 组别 年龄 经验 熟练情况以及个人本身因素等B机器 机器 设备 工具 模具 仪器等 C原材料 制造商 工厂 批次 种类等 D作业方法 工序先后 作业安排 作业方法等 E环境 气候 生产环境等 排列图不仅质量部门好用 结合前面分层法与调查表 排列图制作步骤 注意 排列图的制作离不开分层法与调查表 排列图是基于分层法与调查表数据基础上的分析方式 利用Excel制图工具 可快速作出简易的排列图 为发现主要原因也可制作饼图 注意数据由大至小排列 制作步骤一 第一步 确定所要调查的问题以及如何收集数据1 选题 确定要调查的问题是那一类问题 如不合格项目 损失金额 事故等2 确定问题调查的期间 如3月1日 4月30日3 确定哪些数据是必要的 以及如何将数据分类 如按不合格类型 不合格发生位置 工序 人机物法分 分类后将不常出现的项目归为 其他 项4 确定收集数据的方法 以及在什么时候收集数据 通常采用调查表的形式收集数据 制作步骤二 第二步 设计数据记录表并将数据填入表中并合计 某机型不合格项调查表 制作步骤三 第三步 制作排列图用数据表 表中列有各项不合格数据 累计不合格数据 各项不合格所占的百分比及累计百分比 排列图数据表 制作步骤四 第四步 按数量从大到小顺序 将数据填入数据表中 其他 项的数据由许多数据很小的项目合并在一起 将其列在最后面 排列图数据表 制作步骤五 第五步 画两根纵轴和一根横轴 左边纵轴标上件数 频数 的刻度 右边纵轴标上比率 频率 的刻度 最大刻度为100 左边总频数的刻度与右边总频率的刻度 100 高度相等 横轴上将频数从大到小依次列出各项 左边纵轴标上件数 频数 的刻度 最大刻度为所有件数的累计之和 右边纵轴标上比率 频率 的刻度 最大刻度100 横轴上将频数从大到小依次列出各项 其他 项放在最右端 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 制作步骤六 第六步 在横轴上按频数大小画出矩形 矩形高度代表各不合格项频数的大小 在每个直方柱右侧上方 标上数值 频数和累计频率百分数 描点 用实线连接 画累计频数折线 在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N 制作步骤六 制作步骤七 第七步 在图上记入有关必要事项 如排列图名称 数据 单位 作图人姓名以及采集数据时间 主题 数据合计数等 4月1日至4月6日 注意事项 分类方法不同 得到的排列图不同 通过不同角度观察问题 把握问题的实质 需要用不同的分类方法进行分类 以确定关键的少数 这也是排列图分析方法的目的 为了抓住关键的少数 在排列图上通常把累计比率分为三类 在0 80 间的因素为A类因素 也即主要因素 在80 90 之间的因素为B类因素 也即次要因素 在90 100 之间的因素为C类因素 也即一般因素 如果其它项所占的百分比很大 则分类是不够理想的 出现这种情况 是因为调查项目分类不当 把许多项目归在了一起 这时应考虑采用另外的分类方法 如果数据是质量损失 金额 画排列图时质量损失在纵轴上表示出来 横轴的项目以5 7个为宜 作图练习 某班组焊接不良统计 3月27日 4月26日 练习 根据上表制作排列图 因果图概念 引言导致过程或产品问题的原因可能有很多因素 通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系 因果图是简单易行的方法 是便利的工具 定义因果图 鱼刺图 特性要因图 石川图 是一种主要用来分析质量特性 结果 与可能影响质量特性的因素 原因 之间关系的一种工具 目的明示问题的结果和原因之间的因果关系 以利于找到问题的结症所在 从而采取针对性的措施解决问题 通过对要因的重点标示 可以决定分析解决问题的优先顺序 因果图类型 原因追求型 以列出可能会影响过程 或流程 的相关因子 以便进一步由其中找出主要原因 并以此图形表示结果与原因之间的关系 因果图类型 对策追求型 此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形 目的在于追求问题点应该如何防止 目标结果应如何达成的对策 故以特性要因图表示期望效果 特性 与对策 要因 间的关系 因果图制作步骤 1 选题 根据需要确定质量特性 结果 2 将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨 通常为原因追求型因果图 3 列出影响大骨的原因作为中骨 列出影响中骨的原因作为小骨 4 根据对结果影响的重要程度 将对结果有显著影响的重要因素标出来 5 在因果图上标注必要的信息 因果图名 小组名 时间 制作人等 因果图举例 注意事项 1 画因果图时要进行头脑风暴法 充分发扬民主 各抒己见 集思广义 记录所有人的意见 2 确定的原因应尽可能具体 对分析出的末端原因 都应该到现场进行观察 测量 试验等 加以确认 3 有多少个质量特性 就要画多少张因果图 也就是说 一质量问题只画一张因果图 因果图只能用于单一目标分析 4 因果图的层次应当分明 分解原因应当分解到能采取措施为止 连问几个为什么 练习 对劳动纪律差制作原因型因果图 练习 对提高QC小组活动效果制作对策型因果图 头脑风暴 定义 头脑风暴 又叫畅谈法 集思法 它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心 如质量问题 广开言路 激发灵感 在自己的头脑中掀起风暴 毫无顾忌 畅所欲言地发表独立见解的一种方法 亲和图 定义 亲和图又称为KJ法 是由日本学者川喜田二郎于1970年前后 开发并加以推广的方法 这种方法是针对某一问题 充分收集各种经验知识 想法和意见等语言 文字资料并汇总 然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳 使问题明确起来 以利于问题解决的一种方法 使用时机 实例 关联图 定义 为了对原因复杂的问题进行整理 找出与此问题有关的所有要因 并将重点加以集中 并进行解决的方法称为关联图法 关联图分类 多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 关联图分类 中央集中型 单向聚集型 关联图举例 关联图举例 原则一 在关联图上 就问题点或与其有关的许多原因 都用简短的语句或词语描述 用方形或圆形的线圈起来 并将想要解决的问题或必须达成的目标 用有色的线或双重线圈起来 绘制原则 原则二 各要因间的关系必须用箭头表示 箭头方向由原因朝向结果 若以 目的 手段 关系来使用关联图时 箭头的方向由手段朝向目的 原则三 被确定为特别重要的要因上 要用特殊方式表现出来 绘制步骤 步骤一 决定主题步骤二 列举原因步骤三 整理 归纳步骤四 连接原因和结果 目的和手段 步骤五 明确重点 将要因标识步骤六 写出结论 作出总结 系统图 定义 系统图又称树型图或树图 它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施 图例 图例 构成要素展开型将改善的对策与内容之间的相关性显示出来 能够了解构成改善对策的事物 并依构成要素进行第一次 第二次 第n次展开措施展开型显示目的与手段之间的相关性 将达成目的的所有手段均书写出 具体地表现达成目的的可能对策 并依据对策展开对策进行第一次 第二次 第n次展开 种类 绘制步骤 步骤一 确定具体目的后目标要把用系统图最终要达到的目的或目标 明确地记录在卡片上 步骤二 提出手段和措施为了达到预定的目的或目标 必须召开会议集思广益 提出必要的手段措施 并依次记录下来 步骤三 进行评价要对提出的手段 措施一一进行 每项手段措施是否适当 可行或是否需要经过调查才能确认评价用 表示 表示可行 表示调查之后才能确认 表示不可行 步骤四 绘制手段 措施卡把经过评价后提出的手段 措施 用通俗易懂的语言写在卡片上步骤五 形成目标手段的系统展开步骤六 确认目标能否充分地实现步骤七 制定实施计划 系统图 事例 某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家 但在作业时 按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均有59件之多 而且一旦发生不合格品 与其相关的作业就必须停机 每一件不合格品就会造成80 90米的产品报废于是 公司将 把断裂而造成的不良降低到最小 设定为目标 制定系统图 矩阵图 定义 利用多元性思考 分析现象 问题 原因三者的关系 促使问题点逐步明确的方法 图例 图例 型矩阵图 L 图例 型矩阵图 T 型矩阵图 X 图例 型矩阵图 Y 图例 A公司印刷封面 因经常脏污报废太多而大伤脑筋 尤其是由于淡色品种的产品增加 脏污现象更加严重 最终不合格品竟超过10 于是公司决定进行脏污不合格进行研究 事例 第一步 分析首先要解决的问题 第二步 查找原因 第三步 寻求对策 过程决策程序图 定义 过程决策图简称为PDPC ProcessDecisionProgramChart 是为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 过程决策程序图 图例 实施事项 预测结果 难以事先考虑的事项 过程决策程序图 图例 汽车销售PDPC法 举例 新产品开发途中发生问题解决的PDPC例 某电脑公司凝聚多年心血开发出一新型软件 预计推出后将大受欢迎 但希望在推出前 籍新商品发表会的举办 隆重地推出 因此很希望在这次发表会中一举成名 达到未上市先轰动的效果 要求制定PDPC图找出对策 案例 表头信息 FMEA的表头应该清楚的指明FMEA的关注点以及和文件开发和过程控制相关的信息 应包括FMEA的编号 范围 编制的负责人 完成日期等 表头信息 A FMEA编号B 系统 子系统或者零件名称或编号C 设计负责人D 车型年代 项目E 关键日期 初始FMEA预计完成的日期 该日期不应超过计划开始生产的日期 F FMEA日期 初始的FMEA完成日期和最新版本更新日期 G 核心小组H 准备人 FMEA的开发 列出所有步骤 功能的要求 过程步骤 功能 要求 过程FMEA分析每一个步骤 在过程流程图中列出的每一个步骤应单独在FMEA中列出 包括所有的输出 产品和过程特性 BIC 包括每个输出的产品特性编号 PCID 过程步骤 功能 要求 过程步骤 功能 要求 一般采用简单的语句来描述被分析的步骤 采用如下格式描述步骤 名词 动词 测量方法 这个步骤在过程中应起什么作用 包括产品和过程参数 FMEA的开发 列出所有的要求 针对每个要求 确定潜在的设计相关的失效模式 如果要求不满足我们能看到 听到或感觉到什么 过程失效模式 对于每一个要求 如果输出不满足要求能看到 听到或感觉到什么 对于产品要求 在特定的工序不符合项 为什么该项被拒收 该项是如何不满足规范要求 客户认为什么是不可接受的 该项是如何不满足法规的要求 潜在失效模式 传统的方式 失效模式头脑风暴 潜在失效模式 BIC 对要求进行分析 并结合特定的专业知识确定失效模式 如果确定的失效模式超过4 5个 那么该要求太模糊 例如 操作没有明确确定 注意 这里要求准备工作完整并且全面 FMEA编写 列出所有的要求 针对每个要求 确定和失效模式相关的过程 针对每个失效模式 评估失效的潜在影响 失效模式的影响 提出问题 结果会怎样 描述失效模式对客户的影响 车辆的使用 最终用户 政府法律法规 操作工安全 下一个用户 下级用户 机器 设备 典型的失效 注意 对于标题 条件和地点应尽可能详细的加以说明 便于评估严重度和采取相应的措施 典型的失效影响 失效影响描述的越详细就越有助于通过FMEA找到问题解决的方法 描述FMEA的各项时 失效模式 原因等 应尽可能的详细和明确 不应该超出小组能够理解的失效水平 失效的严重度 严重度是失效模式影响客户的指数 小组应采用严重度打分表来评估每个失效影响的严重程度 输入影响程度最严重的分值 建议 对于每个失效影响都输入严重度 分类 这一列用于对产品或过程特殊特性分类 这一列还有助于设计小组对优先级别较高的失效模式进行技术评估 指明产品特性和最终产品性能的区别 客户和公司指定的特殊特性 组织可以使用自己的标识符号 FMEA的编写 列出所有的要求 对于每项要求 确定和失效模式相关的程序 针对于每个失效模式 评估失效可能的影响 确定原因 潜在失效的原因 潜在失效原因定义为失效是如何发生 采用描述的方式该问题能够被纠正和控制 相对每个失效模式的每一个原因应该列出并且单独考虑 失效原因 由小组结合特定的知识和经验来确定 失效原因能够直接确定或者通过理解失效的原理来确定 非操作者误差 头脑风暴 什么可能导致产生这样的失效 什么会导致该项无法实现预期的功能 历史的8D和FMEA能够为潜在的原因提供什么信息 什么环境可能导致该项无法实现功能 频度 频度是和特定的原因相关的一个发生的概率指数 这是一个相对的含义而不是一个绝对的数值 应采用统一的标准确保持续性和可比性 频度 频度和过程中的特殊原因直接相关 如果过程不可接受 就应该考虑过程能力和表现 确定频度基于 一致意见 相同的或类似的过程历史数据 过程分析 例如DOE FMEA编写 列出所有的要求 对于每个要求 确定和失效模式相关的过程 对于每个失效模式 评估潜在的失效影响 确定原因 对于每个原因 确定应采取何种控制 控制方法举例 控制方法举例 典型的预防控制 典型的探测控制方法 过程控制 PFMEA里面过程控制列描述的是用于控制过程的方法 控制计划描述了这些控制方法的具体信息 探测度 探测度是在控制列里面和探测控制相关的指数 如果有多个控制方法 建议每个探测控制都给出相关探测度并排序 记录最低的数值 最有效的 仅仅探测度要求排序并记录 预防控制只影响频度 采取措施的优先次序 至此FMEA小组应决定是否要采取进一步的措施来降低识别的风险 由于资源 时间 技术和其他因素的局限性 小组必须确定哪个是最优先的措施 措施优先次序 小组应首先针对最高严重度的项目采取措施 如果严重度是9或者10 那么小组必须确保通过现有的设计控制或建议的措施来解决 措施的优先次序还应该通过小组讨论的方式确定 并考虑产品 过程的经验知识和关注的问题 风险评估 风险顺序数 RPN RPN计算方法如下 RPN 严重度 频度 探测度 RPN用于和特定失效模式相关的排序 因而采取相应的纠正行动来降低RPN 注意 预防控制不能够影响探测度 只影响频度 注意 RPN限度数值不应该用于决定是否需要改进措施 来源 FMEA第四版 2008 没有哪个RPN限度数值是要求必须采取行动 采用RPN限度数值的方法是假设RPN数值是精确的衡量尺度 然而它们往往不是 并且持续改进不是需要的 事实上是需要的 建议行动 建议行动 确定行动措施 创造性的过程 寻找失效根源的解决办法 责任和完成日期 实施行动 最终的RPN 建议的行动 采取的行动措施是为了降低以下一个或者全部的频度 严重度和探测度数值 如果不必采取行动 注明 目前没有 建议的行动 采取的行动应及时更新到 建议的行动措施 那一列 并考虑 消除失效模式的原因 消除失效模式 降低影响程度 更改和过程特性相关的设计 几何形状 材料等 更改失效模式对过程性能的影响 特殊特性标识举例 采用客户特定的符号 标注 直方图概念 定义 直方图是将数据按顺序分成若干间隔相等的组 以组距为底边 以落入各组的数据频数为依据 按比例构成的若干矩形条排列的图 TL公差下限TU公差上限 直方图作用 观察与判断产品质量特性分布状况 判断工序是否稳定 计算工序能力 估算生产过程不合格品率 制作步骤 直方图的制作基于大量调查数据 数据应是计量型数据 采用随机抽样方式获得 统计数据的特征值必要时应计算出 标注于直方图中 制作步骤 步骤1 收集数据 为使数据能准确地反映整体的分布 数据一般应大于50个 并记录数据的总数 N 步骤3 数据分组 确定组数k和组距h 步骤2 计算极差 找出数据最大值L和最小值S 计算极差R 数学家史特吉斯 组数k 1 3 32logN 为方便参照下表 为便于分组 一般取测量单位的奇数整数倍 组距h 极差 组数 制作步骤 步骤4 确定各组边界为避免数据落在边界上 组的边界值单位应取最小测量单位的1 2 分组范围应包容最大值和最小值 两最值距两端边界应大致相等 第一组的下组界 最小值S 测量值最小单位的二分之一 或取组距的一半 第一组的上组界 最小一组的下组界 组距其余各组的下组界 前一组的上组界其余各组的上组界 前一组的上组界 组距 制作步骤 步骤5 确定各组组中值组中值 某组上界值 某组下界值 2 步骤6 计算各组频数 制作频数分配表依照数值的大小计入各组界内 然后计算各组出现的次数 步骤7 绘制直方图横轴表示数值的变化 应容纳各分组 纵轴表示出现的次数 直方图示例 某罐头厂生产罐头 罐头容量规格为310 8g 绘制直方图 步骤1 随机抽检50罐罐头 即N 50 其数据如下 直方图示例 步骤5 各组的中心值 M 上组界 下组界 2 步骤6 计算各组频数 制作频数分配表 见附表 步骤2 最大值L 320 最小值S 302 极差R 320 302 18 步骤3 确定组数 K 7 组距H R K 18 7 2 5 取H为3 组距常取测定最小单位的奇数整数倍 步骤4 各组组界 第一组下界 S 最小测量单位 2 即302 0 5 301 5第一组上界 第一组下界 组距 即301 5 3 304 5第二组下界 第一组上界 304 5其他各组以次类推 计算各组的组界 步骤7 制作直方图 见附图 直方图示例 频数分配表 直方图示例 直方图 直方图观察分析 正常型 中央有一顶峰 左右大致对称 左右逐渐降低 工序运行正常 偏向形 有偏左 偏右两种情形 原因是 加工者担心出现不合格品 在加工孔时往往偏小 加工轴时往往偏大造成 目的 通过直方图形状 判断生产过程是否正常 并找出产生异常的原因 主要有六种形状 正常型 偏向型 双峰型 锯齿型 平顶型 孤岛型 直方图观察分析 锯齿型 双峰型 图形呈锯齿状参差不齐 多半是由于分组不当或检测数据不准而造成 出现两个顶峰 极可能是由于把不同加工者或不同材料 不同加工方法 不同设备生产的两批产品混在一起形成的 直方图观察分析 孤岛型 分布有明显间隔 由于测量有误码或生产中出现突发异常因素影响 如材料变化 刀具严重磨损 操作失误 读数错误等 平顶型 无突出顶峰 通过由于生产过程中缓慢变化因素的影响造成 如刀具磨损 直方图与规格界限比较 理想型 直方图分布中心与公差中心近似重合 直方图分布在公差范围内且两面边均有余量 偏心型 分为左偏心和右偏心 直方图分布在公差范围内 但分布中心和公差中心有较大偏移 此时应采取措施 调整分布中心 使数据的平均值与公差中心重合 否则可能出现废品 通过用直方图分布和公差比较 判断工序质量 如发现异常 及时采取措施 预防产生不合格产品 直方图与规格界限比较 无富余型 直方图分布在公差范围内但两边没有余地 此时应设法提高工序能力 即减少标准偏差 否则会出现废品 能力富余型 直方图分布在公差范围内但两边有过大的余地 出现质量过剩 传统观点认为此时可考虑放宽加工精度 或减少检验频次 降低鉴定成本 直方图与规格界限比较 能力不足型 直方图分布超过公差范围 有三种情况 仅超出公差下限 仅超出公差上限 公差上下限均超出 此时已出现不合格品 应查明原因 应采取措施 如调整尺寸分布中心 提高加工精度 直方图的作用 测知工序的过程能力 是过程能力的最好最直观的写照 直方图中心越接近规格中心 表示过程越集中 分布在规格界限内 表示过程散布小 计算产品的不良率 根据不良数量可以直接计算出来 无论是计数值还是计量值都可以直接计算出来调查是否混入两种以上不同的数据测知数据是否有假主管对下属进行控制的有效手段 数据真是性的判断手段测知分布形态以此制定产品的规格如果规格尚未确定 可以使用平均值加减4倍标准差的方式指定上下限 即公差为标准差的8倍 达到理想型分布 设计合理的控制界限一般为正负 3 99 73 的概率 注意事项 直方图的原理是基于正态分布 特别适用于计量值 使用直方图计算平均值和标准差s时 应剔除差距太大的数据 确定组界时 应注意所有数据都要归入所在组中 作直方图时 数据尽可能多 一般不能少于50个 注意恰当的分组 数据少时少分组 数据多时多分组 如果数据少时分组过多 各组内数据出现的频率太少 难以发现数据的分布规律 利用样本直方图求出的X和标准差s是总体平均值和标准差的估计值 直方图练习 某公司对生产的电线直径进行抽检 以下是100个数据 规格是0 649 0 01用直方图进行分析 过程能力 指工序处于稳定状态下 在经济及其他条件允许的范围内 工序保证产品质量的能力 若通过控制图显示过程非受控 那么计算过程能力没有意义 B 6 6倍标准差 T 产品质量特性值的要求 即公差 规格 范围B 表示过程能力 过程能力分析 工序的质量能力必须在过程正式运作前予以确定 同时在运作过程中要持续稳定保证这个能力 在 3 分布范围内的概率分布99 73 表示该过程产品质量波动的范围 过程能力指数 过程能力满足质量要求 规格 的程度 Cp CapabilityofProcess 过程能力的理解 TU TL T TU TL 3 3 6 Cp B T 1 TU TL T TU TL 3 3 6 Cp B T 1 过程结果好于过程目标 过程结果等于过程目标 过程结果差于过程目标 过程能力指数的计算 过程能力指数计算示例 1 某零件尺寸规格为20 0 15 抽取n 100 计算X 20 05 s 0 05 计算过程如下 M 20 0 05cpk T 2 6S 0 3 2 0 05 6 0 05 0 672 过程能力指数的评定 过程因素 5M1E 的控制 操作人员因素原因 质量意识差 操作粗心 不遵守操作规程 操作技能低 技术不熟练 以及工作简单重复产生厌烦情绪 加强质量意识教育 健全质量责任制 编写明确详细的操作规程 加强专业培训 加强检验工作 适当增加检验频次 广泛开展QCC活动 促进自我提高和改进能力 过程因素 5M1E 的控制 机器设备因素原因 设备不稳定 保养周期不良等 加强设备维护和保养 定期检测设备关键精度和性能项目 加强质量控制点设备的重点控制 采用首件检验 核实定位或定量装置调整量 定位或定量数据显示的自动性 减少对人员稳定性的依赖 过程因素 5M1E 的控制 材料因素 采购过程中明确质量要求 加强进货检验和内部零件的过程检验 合理选择供应商 与供应商或外协厂的双赢关系 过程因素 5M1E 的控制 工艺方法因素原因 工艺制定的合理性 执行情况等 保证定位装置的准确性 加强技术人员的培训 加强定型刀具或刃具的管理 积极推行控制图 以便及时采取措施 严肃工艺纪律 执行操作规程检查和监督 加强工装工具和计量器具的管理 过程因素 5M1E 的控制 测量因素 根据精度要求 选择适当的检测设备和工具 定期对测量设备进行确认 校准和调整 规定必要的校准规程 保存校准记录 发现测量设备未处于校准状态时 立即评定 过程因素 5M1E 的控制 环境因素 温度 湿度 洁净度 提高过程能力指数 调整过程分布中心 减少偏移量 工具磨损 加工条件随时间变化的规律 采取调整和补偿 通过首件检查 调整定位装置 改变操作者的不良加工习惯 采用更精密的量规 提高过程能力 减少分散程度 改进工艺方法 优化过程参数 使用新材料 新技术 更新设备 提高工装精度 减少材料批次间的波动修订公差范围必须保证不影响产品质量 可修订不切实际的过高公差 第七章网络图 定义 网络图又称为箭头图 它是安排和编制最佳日程计划 有效地实施进度管理的一种方法 第七章网络图 起源 起初 在日程计划与进度方面 人们常使用甘特图 如一建筑施工企业将施工项目的管理作成甘特图 但是甘特图存在很多的缺点 20世纪50年代 美国海军在制订北极星导弹研究计划 为弥补甘特图的不足 提出一种新的计划管理方法 称为计划评审法 使该项目提前两年多完成 1956年 美国杜邦和兰德公司提出了关键路线图法 也取得成功 箭头图就是这两种方法的结合 第七章网络图 图例 第七章网络图 甘特图缺点 难以给出详细的计划 在计划阶段不便于反复推敲与思考 进入实施阶段后情况变化与计划变更难以处理 不能获得某项作业迟滞对整个计划影响的正确信息 设计规模稍大即难以掌握计划全貌 难以判断进度上的重点 第七章网络图 图例 第七章网络图 箭头图的组成节点在箭头图中 接点表示某一项作业的开始或结束 在图中用或表示 也叫事件 节点不消耗时间 也不占用时间 只是时间的一个 交接点 其中1 或2 3 表示节点 tE tL分别表示节点最早和最晚开工时间 第七章网络图 箭头图的组成作业在箭头图中 作业活动用箭条表示 箭条所指方向为作业前进方向 箭条图上的文字表示作业名称 箭条下方的数字表示作业活动所需的时间 在箭头图中 还有一种作业 所谓 虚作业 系指作业时间为零的一种作业 以虚箭条表示 它不占用时间 其作业是把先后的作业连接起来 表明它们之间先后逻辑关系 指明作业前进的方向 第七章网络图 箭头图绘制原则箭头图中每一项作业都应有自己的节点编号 编号从小到大 不能重复 箭头图中不能出现闭环 两个节点之间 只能有一项作业 箭头图中只能有一个起始节点和一个终点节点 箭头图绘制时 不能有缺口 第七章网络图 箭头图的组成作业在箭头图中 作业活动用箭条表示 箭条所指方向为作业前进方向 箭条图上的文字表示作业名称 箭条下方的数字表示作业活动所需的时间 在箭头图中 还有一种作业 所谓 虚作业 系指作业时间为零的一种作业 以虚箭条表示 它不占用时间 其作业是把先后的作业连接起来 表明它们之间先后逻辑关系 指明作业前进的方向 第七章网络图 箭头图绘制原则箭头图中每一项作