第三讲 项目范围管理.pptx

1 课堂作业 现金流预测 四个项目的现金流预测练习 考虑表给出的四个项目的现金流估计 负值表示花费 正值表示效益 按财务期望的次序排列这四个项目 并说明理由 折现率为10 2 3 4 项目章程 章程 projectcharter 是指一份正式确认项目存在的文件 它指明了项目的目标和管理的方向 授权项目经理利用组织的资源去完成项目 5 项目章程示例 6 7 第2讲信息系统项目管理概述 项目集成管理个概念和目的战略计划和项目选择项目管理计划 8 项目管理计划 为了协调 整合项目管理知识领域和组织内部的信息 有必要制定一个完善的项目管理计划 项目管理计划 projectmanagementplan 用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制 这 9 顶目管理计划的内容 一个项目管理计划的构成包括 项目的整体介绍如何组织开展项目的描述项目运用的管理和技术方法时间进度表和预算 10 项目的整体介绍 项目名称项目的简单描述及要满足的需求项目发起人名称项目经理和关键团队成员的名单项目可交付成果相关的重要资料清单解历史的相关重要文件或者会议记录 准确的术语表及其解释 11 如何组织开展项目的描述 组织结构图项目责任其他与组织或者过程相关的信息 12 项目运用的管理和技术方法 管理目标项目控制风险管理项目人员配置技术过程 13 时间进度表和预算 主要的工作包关键的可交付成果概要进度表细节进度表预算概况与细节其他与进度相关的信息 14 项目实施 项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程 包括管理和执行在项目计划中描述的工作 项目大部分时间和资金通常花费在此过程中 15 监控项目 监督项目工作包括采集 衡量 发布绩效信息 还包括评估度量数据和分析趋势 以确定可以做哪些过程改进 项目小组应该持续监测项目绩效 评估项目整体状况和估计需要特别注意的地方 16 集成变更控制 集成变更控制 integratedchangecontrol 涉及在整个项目的生命周期中识别 估计和管理变更 集成变更控制的主要目的是 1 控制可能造成变更的因素 以确保变更都是有益的 2 确认变更已经发生 3 管理发生的变更 17 项目范围管理 projectscopemanagement 18 在项目环境中 范围 Scope 一词可能指 19 什么是项目范围管理 20 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 21 范围管理案例 这是一个软件开发的项目 项目已经进行了两年多之后 对于项目何时结束还是处于不明确的状态 因为用户不断有新的需求出来 项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能 这个项目实际是一个无底洞 没完没了地往下做 项目成员 肥的被拖瘦 瘦的被拖死 实在做不下去只能跑了 大家对这样的项目已经完全丧失了信心 22 项目范围管理 23 造成范围界定不清的原因 24 项目范围管理过程 指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程 过程 25 需求收集 是指定义并记录项目最终产品的特点和功能 以及创造这些产品的过程 需求收集阶段的输出是项目团队编制的利益相关者需求文档和需求跟踪矩阵 26 需求收集 什么是需求 如何收集需求 如何记录需求 需求 根据相关文件 产品服务成果等必须达到的条件或标准 收集方法 需求收集可以通过调查表 访谈 业界标准 会议讨论沟通等多种方式进行 记录需求 需求跟踪矩阵 27 项目范围定义 形成正式文件 为将来的项目决策建立基础 包括判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准 输入 项目章程 项目产品描述 项目约束条件及假设条件 输出 形成书面的范围说明书 详细的辅助内容 范围管理计划 28 范围说明书 scopestatement 用以对项目范围达成共同理解并对之进行确认的文件 主要内容 项目论证 讲述促使项目创建的商业需求 项目产品描述 概括项目所生产产品或服务的基本特征 项目可交付成果综述 列明项目的可交付成果 项目成功决定因素说明 列明项目成功必须达到的量化标准 29 创建工作分解结构 进一步确定项目工作任务 将之分解为易于操作和管理的单位 一个好的范围定义可以提高项目时间 成本以及所需资源估算的准确性 还可以为项目实施绩效评测和项目控制提供基线 并有助于清楚地沟通工作职责 输出 工作分解结构 workbreakdownstructure WBS 工作分解结构 用于分析项目所涉及的工作 所有这些工作构成了项目的整体范围 30 WBS表达形式 层次结构图和锯齿列表 31 工作分解结构示例 按项目阶段划分 工作包 workpackage 处于WBS最低层的可交付成果或产品 WBS中每一个工作包意味着大约80小时的工作任务 32 工作分解结构示例 按产品组织划分 33 WBS编号 34 创建工作分解结构的方法 使用指导方针 组织内部如果存在制定WBS的指导方针 则必须遵循这些方针 类比法 许多组织都建有WBS和其他项目文件知识库 为项目人员的工作提供帮助 可以用一个类似项目的WBS作为起点 自上而下 top downapproach 从项目最大的单位开始 逐步将之分解为下一级的多个子项 在此过程中 不断增加级数 细化工作任务 自下而上 bottom upapproach 项目团队人员从开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务 然后再将各项具体任务进行整合 并归总到一个概要活动或WBS的上一级内容之中 35 课堂练习 婚礼筹备WBS婚礼筹备完全版之WBS工作结构分解 docx 36 创建工作分解结构的建议 一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其对应下级各项工作之和 WBS中的每一项都只有一个人负责 即使这项工作要多人来做 WBS必须与工作任务的实际执行过程一致 项目团队成员必须参与WBS的制定过程 以确保一致性和全员参与 每项WBS都必须归档 以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围 在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时 WBS必须具有一定的灵活性 以适应无法避免的变更需要 37 范围核实 scopeverification 指利益相关者对项目范围的正式接受 项目团队必须形成明确的正式文件 说明项目产品及其评估程序 以评估是否正确和满意地完成了项目产品 范围变更控制 scopechangecontrol 对项目范围变更进行控制 错在哪里 一个项目的范围如果太宽泛 庞大将会引发许多问题 范围蔓延以及出于技术考虑过分强调技术 导致了一个大制药公司 总部设在德州的FoxMeyer药物公司破产了 1994年 公司CIO开发了一个价值6500万美元的系统来管理公司的关键运营 然而他并不相信把事情做简单的意义何在 公司将1000万美元投在先进的硬件和软件上 并通过签订合同将项目的管理工作外包给二家有威望且收费昂贵的咨询公司 据知情人说 项目包括建设造价1800万美元的机械化货仓 此货仓看起来像出自一部科幻电影 项目范围变得越来越大且更加不切实际 这一精心打造的货仓并没有按时完成 新系统引发的秩序混乱使FoxMeyer药物公司在无法挽回的过量运输上损失了1500万美元 1996年7月 公司第4个财政季度损失了3400万美元 该年8月 FoxMeyer药物公司申请破产 范围蔓延的另一个例子是麦当劳餐馆 2001年 该快餐连锁店开始丁构建内联网的项目 此内联网将总部与所有的餐馆联系起来 可以实时提供详细的运营信息 例如 总部要知道销售额是否下降或每家店铺烧烤温度是否正确 在120多个国家的所有3万家店里 麦当劳没有透露详细信息 但他们承认此项目规模及范围太大 在花费了1 7亿美元用于咨询及初期执行计划后 麦当劳认识到要控制并完成到这一项目是太困难了 信息技术项目的另一个主要范围问题是缺少用户参与 38 错在哪里 在20世纪80年代末期 在NorthropGrumman 一家专业生产国防电子产品 信息技术 高端飞行器 造船及空间技术的公司里 一个信息技术项目团队认为能够且应该将审查和批准政府建议的过程自动化 团队开发了一个强有力的工作流程系统来管理整个过程 不幸的是 此系统的最终用户是航天技术工程师 他们喜欢以更加轻松 随意的方式工作 他们称此系统为 纳粹软件 并拒绝使用 此例展现的是一个耗费数百万美元构建一个与最终用户工作方式并不一致的系统的信息技术项目 e不遵守良好的 规范的项目管理过程并应用现成的软件 也会导致范围问题 坐落于加利福尼亚Woodland的21世纪保险集团支付了1亿美元给 家电脑科学公司 要为业务管理建立 个系统 包括管理保险政策 胀单 赔偿及客户服务 5年后 也就是2002年 该系统仍在建设之中 并且仅可以支持不到2 的公司业务 Greenbaum是企业应用咨询的一个分析师 他称此项目为一个 巨大灾难并质疑保险公司的能力 能否管理好最新流行的过程 我怀疑使用现有的东西来建立他们需要的系统并降低风险是没法实现的 39 40 建议一 促进用户参与 为信息系统项目设计良好的项目选择程序 所有项目都需拥有来自于用户组织的项目发起人 让用户参与项目团队 举行例会 为了鼓励与用户间的互动和沟通 应由用户在汇报会上签收主要的成果 定期向项目用户和发起人送交可交付成果 让用户与开发人员一起同地办公 41 建议二 减少不完整或不断变化的要求 制定并遵循要求管理程序 使用原型制作 案例模型和 合作应用程序设计 等方法 透