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商业模式分析 商业模式发现什么是商业模式 关于商业模式的几个认识问题 主要内容 商业模式被广受关注 1998 2007年间 在成功晋级 财富 世界500强的27家企业中 有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新 2005年经济学人信息部一项调查 半数以上企业高管认为 企业要获得成功 商业模式创新比产品和服务创新更为重要 2008年 IBM对一些企业的首席执行官的调查 几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整 三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革 其中有一些已经开始寻求商业模式的创新 风险投资公司高原资本 HighlandCapitalPartners 的创始人兼董事合伙人鲍勃 希金斯 BobHiggins 在谈到自己从业二十年的成败体会时 是这样概括商业的重要性和威力的 回顾我们公司的发展 我认为我们的每次失败都归于技术 每次成功都归于新商业模式 商业模式创新令人困惑 全世界的企业高管都想不明白 为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难 缺乏定义 关于商业模式发展动态和进程的研究很少 没有几家企业充分了解自身现有的商业模式 很少企业知道何时可以发挥核心业务优势 何时需要通过创造新商业模式来获取成功 例如 海尔集团应对金融危机的思路 一是产品创新 为用户提供解决问题的方案 二是商业模式创新 实施零库存下的即需即供 三是机制创新 建立 人单合一 的自主经营体 对商业模式创新的投入太少美国管理协会 AmericanManagementAssociation 近期的一项研究表明 全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10 统计 美国企业创新成功有60 是商业模式的创新 福记食品1999年成立于上海 注册资金2千万 主营送餐业务 2004年上市 香港 市值20亿人民币 2004年度利润0 82亿 销售额2 5亿 2007年上半年市值140亿人民币 2006年度利润3 5亿 销售额12亿 2008年利润4 1亿如家快捷2002年6月成立于北京 注册资金1千万 主营经济型酒店 2006年10月上市 纳斯达克 市值64亿人民币 2007年上半年市值160亿人民币 2006年利润4690万元 销售额5 9亿 2008年利润1 146亿 销售额18 7亿 开店数471家 金风科技2000年成立于乌鲁木齐 注册资金2千万 2001年开始运营 主营风电设备的制造与销售 2007年12月上市 深圳 市值650亿人民币 2006年利润3 6亿 销售额15亿 未来 2008年利润10亿 销售额70亿左右 猜一猜 这几位 明星 哪位最会赚钱 娱乐明星们的 生财之道 陈佩斯 我自己走穴一次也能收入十几万 但现在我们一场演出一共才卖十几万 这其中包括演员们的报酬 付给演员们单位的钱 演员的保险等等 为了舞台 这几年我的个人收入损失了两千多万 我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级 我现在的车桑塔纳2000 已经开了8年 几乎都成了演艺圈内的笑柄 我从来不去高档餐厅吃饭 我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货 怜 风水轮流转 儿子替父还债 黄世仁变成了杨白劳 娱乐明星们的 生财之道 赵本山从东北二人转的全国推广到 刘老根 马大帅 系列电视剧的拍摄 在创作和商业上都获得了成功 据说 马大帅3 仅播出权就卖了6000万 爽 潇洒的差点没把中国足球队整进世界杯 可能就是老蔫的时间不够用 娱乐明星们的 生财之道 冯小刚看准春节前的一段时间是观众最愿意走进电影院的时间 冯小刚开创大陆 贺岁片 概念 是9年贺岁片票房冠军的创造者 巅峰之作 天下无贼 票房高达1 25亿元 即使是不怎么地的 夜宴 票房收入也达到了1 3亿 集结号 非诚勿扰 娱乐明星们的 生财之道 冯小刚电影历年票房收入 陈佩斯的做法 敬业的老黄牛产销一条龙 从头忙到尾陈佩斯兢兢业业从事剧本创作 个人斥资进行制作和演出 获得有限的剧场票房收入 然后付给演员 演员的单位 给演员买保险 租场地等等 陈佩斯采用的是传统的生产制造方式 持续地投入直到产品上市获得销售收益 赵本山的做法 罡罡 的东北人到处是朋友 收益他独享赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘 拍摄场地当地政府赞助 明星朋友零工资友情演出 以极低的成本完成影片拍摄 最终获得成功 赵本山属于以个人影响力整合资源 借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报 冯小刚的做法 理性的商业导演成本变收益 处处是利润冯小刚则充分利用可能的商业机会 不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入 例如 在电影 天下无贼 中 以各种形式出现的广告有润滑油 汽车 手机 银行卡 甚至网站 通讯运营商 影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献 冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节 将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中 投资人和自己赚得盆满钵溢 广告商和观众也皆大欢喜 非诚勿扰里无处不在的软广告 Motorola 清华同方 招商银行 剑南春 商业模式的背景 50年代美国有专家首次提出此概念兴起于上世纪90年代的互联网时期创业公司经常使用创投公司评判是否值得投资的关键标准之一存在于所有产业存在于所有企业的不同成长阶段正在成为一门新兴的学科 商业模式是什么 商业模式的定义 Rappa 2002 将商业模式描述为 清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱 GeoffreyColvin 2001 认为商业模式就是赚钱的方式 Timmers 1998 认为商业模式是产品 服务和信息流的体系 描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源 Patrovic等 2001 认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述 相反 一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑 Weil和Vital 2002 把商业模式描述为在一个公司的消费者 联盟 供应商之间识别产品流 信息流 货币流和参与者主要利益的角色和关系 商业模式的定义 Applegate 2000 认为商业模式描述了复杂商业 能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应 Pigneur 2000 认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络 给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系 Amit和Zott 2001 认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造 是公司 供应商 辅助者 伙伴以及雇员连接的所有活动的整合 AlexanderOsterwalder YvesPignewr 2002 把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值 公司创造 营销 传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流 Magretta 2002 认为商业模式是说明企业如何运作 我们的定义 商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构商业模式设计的目的是为了最大化企业价值 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁 商业模式为企业的各种利益相关者 如供应商 顾客 其他合作伙伴 企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值 商业模式是企业战略的战略 观摩 思科网真的商业模式 赢在中国 第二赛季真人秀第六场四分五十秒 1 2 20 7 10开场白与网真介绍二分三十秒 2 7 10 9 36红队 蓝队讨论 决策三分钟 3 10 37红队介绍思路 4 13 10蓝队介绍思路 四分钟 5 18 00红蓝队演示四分半钟 7 22 35 26 54红队PK蓝队 魏朱 Wei Zhu 六要素商业模式模型 商业模式的业务 定位 定位企业提供什么样的产品和服务 为什么样的客户服务 该产品和服务有什么特点 普通二星级酒店的价值曲线 低 高 价值相对水平 餐饮设施 建筑美感 大堂 客房大小 前台服务便利性 客房傢俱及设施 床位质量 卫生 客房安静程度 价格 产品或服务要素 普通一星级酒店价值曲线 定位 如家快捷的定位 商业模式的要素 业务系统 业务系统从企业内部价值链和外部价值链来分析 刻画和选择企业达成定位 最大化价值所需要参与的业务环节 利益相关者扮演的角色以及各方交易的内容 业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成 交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程 实物流程和资金流程 业务系统 雀巢蒸馏咖啡的业务系统 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统 该系统由两部分组成 一枚咖啡胶囊和一架仪器 咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口 仪器则由四个零件组成 一个把手 一个盛水的容器 一个气泵和一个电子加热系统 虽然其外观和用法很简单 但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品 并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务 该系统使用便捷 将咖啡胶囊放入把手 然后插入机身 在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿 按下按钮 加压过的水蒸气就会透过胶囊 如此 一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了 奈斯布莱索在1986年进入市场 其模式是 雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业 这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器 从雀巢购买咖啡胶囊 然后索伯尔 奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售 包括产品和价格 目标客户是办公室和饭店 同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 两年后的情况 到1988年为止 整个项目都没有启动起来 总部考虑冻结这个项目 此时让包罗 盖勒德参与了该项目 他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理 然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官 机器方面 他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商 这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯 松下 特密克斯 和飞利浦 这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德 老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商 在奈斯布莱索的指导和控制下 这些零售商负责推销 展示 并向终端用户出售机器 克鲁普斯 松下 特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养 在咖啡方面 公司中止了与索伯尔的合作 整个运作被置于奈斯布莱索有限公司 后来的雀巢特制咖啡有限公司 之下 目标客户也从办公室转为一般家庭 咖啡胶囊的经销通过 俱乐部 的形式组织 一旦一个顾客买了架机器 就成为奈斯布莱索俱乐部的成员 顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真 胶囊会在24小时内送至顾客家中 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 顾客俱乐部 雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化 商业模式的要素 盈利模式 盈利模式盈利模式是以利益相关者划分的收入结构 成本结构以及相应的目标利润 盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现 模式思维对比 腰缠万贯 白手起家 圆方计算机软件工程有限公司家居整体解决方案提供商 传统家装 家具配置各环节割裂 费时费力费钱 客户满意度低 据市场调查表明 一般家庭装修的时间为70 90天 平均每个家庭到装饰公司 建材城 施工现场和家具商城选材和协调的次数至少要25次以上 市场繁荣的另一面却是百姓对家装市场的抱怨和不信任 其投诉率一直在所有行业投诉的前五位 直接原因有 缺乏形象直观的沟通设计与家具配置分离模糊和不完全的报价与选材无法提供一体化托管式家装服务 为客户提供便捷 迅速 满意 无忧的一体化家装服务 居泰隆公司凭借独立研发的HDS系统 通过对客户 装修公司 生产企业的资源整合 构建了以居泰隆公司为中枢的价值网家装商业模式 家居整体解决方案提供商 特点 CRSC 便捷Convenient迅速Rapid满意Satisfied无忧Carefree 居泰隆凭借HDS系统构建了一个以居泰隆公司为中枢 以加盟超市 家具生产企业和物流公司为协作网络的家居整体解决方案运营机制 在整个销售流程中 居泰隆控制了最为关键的信息流 而将包括制造 销售终端 物流的业务都予以外包 居泰隆的运营模式使其能够专注于供应链营销 运营指导以及品牌管理 居泰隆的业务系统和盈利模式 商业模式的要素 关键资源能力 关键资源能力让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布状态 关键资源能力创新 福记的关键资源能力 福记的中央加工和中央采购 中央加工带来的高效运作福记公司采取的中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享 加强了公司的运营效率和规模经济 同时在最大程度上利用了原材料减少了浪费 中央加工带来规模经济 中央加工把各个部门 从原料采购和初加工中心进行的初加工 到区域加工分配中心进行的进一步加工 再到当地加工中心进行的最终加工 中央加工体制整合了整个运作流程 提高了部门之间的协作能力 实现了规模效应 例如在公司的加工中心 炖菜一般是每个锅1000份的产量 炒菜每个锅是500份产量 而这只需要两个工人来负责 中央加工机制使得原材料物尽其用 尽量减少浪费 例如 家禽的不同部位可经加工按照不同业务的需要进行分配 以烹制产品 这可以善用副产品 减少浪费 中央采购带来的低成本一般来说 公司从中央采购中得到了很好的折扣 例如 蔬菜得到40 的折扣 肉类可以达到15 的折扣 海鲜有40 的折扣 福记 极低的人工成本 福记员工成本非常低 这是公司核心竞争力的重要来源 福记 极低的人工成本 福记每一个项目点大概有30到50个人 负责提供3000到4000份餐 终端一般负责20 的工作 采购 物流 分配 清洗 切配 调味基本上都是在工厂里完成 终端负责烹调和包装等 而像一般的服务商 在前几个阶段都会花费大量的人工 例如 采购要3 4个人 物流2个人 分拣和清洗一般8个人 切配一般6 8个人 以松江大学城为例 人力的配备如下 福记食家厨房15个人 标准餐12个人 外围服务8个人 每天提供2万餐 商业模式的要素 现金流结构 现金流结构现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态 企业价值创新 金风科技 如何设计 复合制袋机 商业模式 背景 纸纱复合袋可替代塑料编织袋 水泥袋等包装袋环保 废袋能溶解于80 左右热水 可全部回收再生利用 回收1吨废纸可再造纸800kg 节约3 5m3木材 节约造纸能耗40 50 回收工艺简单 无二次污染 明显的成本优势 同样容量的包装袋 采用原来技术 成本为1 2元 一般售价为一1 6元 采用新技术 成本为0 8元 一般售价为1 2元 纸纱复合袋牢度高 成本低 耐高温 防潮透气 便于堆放码垛 搬倒运输 无毒无害等诸多优点 广泛应用于包装各类产品 包装效果好 保证产品内在质量 节约木材 回收资源 消除白色污染 保护生态环境 复合制袋机轻巧 占地面积更小比原有包装袋机器造价便宜2 3以上工序环节上更简单可广泛应用于水泥厂 化工厂 面粉厂 饲料厂等的包装袋制造已申请专利 并开发出设备 可能的商业模式解决方案 方案1 向新建包装袋制造厂出售设备 产出的包装袋销售给水泥厂 饲料厂等 可能的商业模式解决方案 方案2 和已有的各种包装袋制造厂合作 更换现有的设备 销售设备并为其提供技术支持 可能的商业模式解决方案 方案3 作为包装袋提供商 自己建厂将生产出来的纸纱复合袋卖给水泥厂 饲料厂等企业 金融机构可以做什么 银行 为其提供贷款融资 租赁公司 融资租赁 这样做怎么样 投资公司控股公司I 和水泥厂 饲料厂等合作建设包装袋制造厂 产品满足其本身的生产需要 多余的可以销售给同行业的小厂商 融资租赁公司提供资金 案例讨论 酒店视频系统 定位 未被满足的需求 业务流程关键资源 能力盈利模式现金流结构企业价值 案例讨论 复印机商业模式的演变 新型复印机的崛起 1950年代中期 美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术 一种叫光影湿法 另一种叫热干法 两种复印方法产生的复印品的质量都很低 例如把复印品总是弄得很脏 平均每台复印机每天只能复印15张到20张复印件 复印件也不能持久保存等等 当时复印机厂家盛行的做法是采用 剃须刀 刀片 模式 后来有一个叫切斯特 卡尔森 ChesterCarlson 的人发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术 这项被叫做 静电复印术 的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上 用这种技术复印出来的复印件是干的 并且页面即干净又整洁 复印的速度也非常快 每天可以达到数千张 远远高于当时采用前两种技术的复印机 卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔 威尔逊 JoeWilson 并希望他能够将这项技术商业化 威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有极大的价值和远大的发展前景 于是两人一起发明了一台利用静电复印技术复印的样机 但后来两人发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本 配件成本 耗材成本等 可以保持相同 但每台复印机的生产成本却高达2000美元 如何才能让客户为这种全新却又是高质量的技术支付这么贵的复印机价格呢 经过一番思考 威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找强有力的市场合作伙伴 遗憾的是 他们向包括柯达 GE IBM在内的大公司发出邀请 有趣的是 IBM公司还为此专门委托了一家享有盛誉的咨询公司 ADL公司进行了认真负责并且具有高度专业精神的市场分析 基本结论是 尽管静电复印技术在很多方面都很先进 但是 以更高的成本获得更好的质量 并不是一个可以取胜的诉求 因为914型号复印机具有很多种功能 所以与其他同类设备相比 要想判断出它通常最适合的用途是非常困难的 也许缺乏特定用途是914型号复印机最大的缺陷 也是唯一的缺陷 前两家公司也都彼此独立做出了相似的结论 这三家领导型公司都认为静电复印技术没有多大的商业价值 回绝了该邀请 威尔逊凭感觉认为这几家公司的判断是完全错误的 经过努力他最终设计出了一种全新的模式来开发914型号复印机的价值 为了克服复印机高昂价格问题 Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁服务的方式自己把914号复印机推向了市场 消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机 在每个月内如果复印的张数不超过2千张的话 则不需要再支付任何其他费用 超过2千张以后 每张再支付4美分 Haloidg公司 后来不久就改名为施乐公司 则同时提供所有必需的服务和技术支持 如果客户希望中止租约的话 只需提前15天通知公司即可 令人难以置信的事情发生了 用户的办公室一旦安装了914型号复印机后 由于复印质量很高而且使用方便 用户每天 而不是每个月 要复印2千张 同时这种用量还意味着从月租的第二天起 绝大多数复印机每多复印一张 就可以为Haloid公司带来额外的收入 在随后的十几年里 这种模式使公司的收入增长率一直保持在41 其股权回报率 ROE 也一直长期稳定在20 左右 到了1972年 原本一家资本规模仅有3千万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头 施乐公司 佳能的攻击 为了攻占小型复印机市场 佳能公司采用了与施乐公司完全不同的做法 与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供 高复印质量 高复印数量和较低的月租金水平 不同 佳能主要面向的客户是小企业和个人用户 向其提供的是价格低廉 使用方便 少量复印 保密性好的复印机 施乐自己传送配置完全的复印机系统 通过自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务 而佳能则利用经销商和批发商网络卖复印机 并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排 施乐注重机器的速度 由机械师提供全面的维修服务 佳能则突出自己产品的质量和价格 它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以使用 通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中 佳能公司实现了不需要专业技师经常修理的目的 事实上 佳能公司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的 剃须刀 刀片 模式 而不是目前复印机行业内流行的 施乐模式 从1976年到1981年 施乐在复印机市场的市场份额从82 直线下降到35 后来施乐公司花了十余年来应付佳能公司进入家庭办公室和小企业市场所带来的威胁 在其后的市场份额争夺当中 施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额 但却再也没有动摇过佳能在这个市场中领导者的地位 市场中永远有机会 自主创新 技术创新 美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位 据统计 在1979年到1998年的一十九年中 仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有二十四家 其中公开上市的九家 其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍 即使与施乐公司1998年的最高市值相比 也比其高1 4倍 更不用说这其中的上市公司中有大名鼎鼎的3Com Adobe等 研究发现 之所以出现这种难以理解的 奇怪 现象的一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符 所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司 枪毙 或被大方的送人了 创新类型技术创新商业模式创新 美国的一项统计表明 占60 的创新是商业模式创新 所以自主创新 技术创新 商业模式的创新更重要 案例 施乐阿尔托研究中心的启示施乐阿尔托研究中心发明了图形用户界面以太网连接方案WORD的所见即所得技术网络搜索和索引技术半导体和激光器鼠标激光打印机技术 讨论主题 感想 启示 案例 BPsolar的商业模式重构 从硬制造到软制造的四种商业模式 从硬制造到软制造 嵌入式服务 控制分销环节 综合服务 一体化解决方案 嵌入式服务 霍尼韦尔公司 新的数字化技术往往可以将传统的下游服务嵌入产品之中 案例 霍尼韦尔公司霍尼韦尔公司意识到了购买一架飞机的费用仅相当于飞机使用中相关总费用的一小部分 它将原本独立出售的飞机的导航 大气数据和防撞系统整合到飞机的硬件之中 开发出了名为飞机信息管理系统 AIMS 的新产品 它能够执行多种原先手工完成的任务 因此帮助航空公司节省了人工费 缩短了飞机的周转时间 并且提高了总体效率 航空公司都乐意使用 因为AIMS可以给航空公司增加价值 因此霍尼韦尔公司可以给产品开出高价 同时公司也成为了飞行管理设计标准的制定者 这就使得它获得了网络效应的好处 通过新技术将服务嵌入到产品制造过程中去 霍尼韦尔公司与航空公司之间建立了至关重要的联系 并获得了宝贵的客户忠诚 综合服务 GE 许多下游服务不能嵌入产品之中 但制造公司还是可以利用自己作为产品供应商的优势向客户推出成套的服务 案例 GE旗下的GE金融集团和GE公司的各产品事业部配合行动 以机车市场为例 除了供应零部件和提供贷款外 GE机车事业部和GE金融集团还涉入到机车售后和使用过程中的许多业务 例如为铁路资产提供贷款 同时它们也经营许多外包业务 如机车维修厂的运作 车厢的调度和线路安排服务 维修车队的管理等等 由于把工作重点放在客户的活动上 GE公司在销售和利润上都获得了丰收 同时也更了解到客户的需求 通过多方面介入客户的业务 GE公司与客户建立起了牢固的关系 这对日后的产品销售也有促进作用 一体化解决方案 诺基亚公司 把产品和服务相结合 针对客户的迫切需求推出一个完美的解决方案 案例 诺基亚公司诺基亚的成功之道是 推出范围广泛的各式产品 其中包括手机 发射装置和交换器等 移动运营商可以方便的使用这些产品 诺基亚还推出了与产品配套的一系列服务项目 诺基亚还帮助移动运营商对各自的网络进行规划和管理 满足新建发射塔的分区要求 并向客户提供维修服务和技术支持 通过购买这样一个产品和服务套餐 移动运营商可以省下大量的时间和费用 得益于一体化解决方案经营模式 诺基亚公司赢得了客户极大的忠诚 并在客户网络基础设施建设这一高利润业务中争取到了很大的份额 而且还通过续签服务和产品升级不断获得收入 控制分销环节 可口可乐公司 前三种经营模式都将关注重点放在向客户提供新的产品或服务上 第四种模式却要求公司涉足客户的业务 即向价值链的前端移动 获得对利润丰厚的分销环节的控制权 案例 可口可乐公司可口可乐公司股东价值增长最快的时期是20世纪90年代这10年 即可口可乐公司向下游进军 整合旗下独立灌装厂的时期 在这一时期中 可口可乐买入旗下大部分独立灌装厂的控制权 并将其中许多灌装厂合并为一个由可口可乐掌控的独立实体 名叫可口可乐企业 接着可口可乐公司立即着手对灌装厂和分销网络进行治理整顿 并投入资金更新工厂设施 由于掌握了渠道控制权 可口可乐能够在送货和服务方面进行区域性协调 保持产品定价一致并实行全国统一客户管理 从而在薄利多销的超市业务中抢占货架空间 同时可口可乐公司通过可口可乐企业提供的资金 建立起一个高效运作 相互协调的分销系统 由于在分销渠道中积极采取行动 可口可乐公司才能在软饮料消费增长放缓的形势下提升股东价值 如何创新商业模式 定位 产品 服务 解决方案 赚钱工具 业务系统 分解 分拆 分化 创建 模组化 整合 聚合 一体化 专业化 重构 所有权合作社 盈利模式 固定 剩余 分成 进场费 过路费 停车费 关键资源能力 人财物 无形资源 公司网络 战略不动产 组织能力 交易能力 知识能力 物质能力 现金流结构 盈利型 超级现金流型 资本有效型 价值毁灭型 企业价值 资产杠杆 负债杠杆 价值杠杆 现代企业经商格言 容量决定空间战略决定方向模式决定效率管理决定能力金融决定速度 商业模式特征 商业模式构成要素的一个变化往往导致其他要素也会变化 商业模式是不分行业的普通的商业模式容易复制 但创新的 好的商业模式不太容易复制 因为没有配套的资源和环境 如关键的人力资源 像目前中国企业转型所缺乏的研究设计人员 如居泰隆 商业模式具有累积的持续改进特征 如金风 商业模式是演进的 总在不停的变化 会演化成类似但不同的物种 如雀巢蒸馏咖啡 商业模式会不断重构 从变形金刚到金属玻璃 如IBM 金风 居泰隆等等有时商业模式本身就是一种核心能力 即使商业模式完全一样 还会有管理 战略 流程 文化等方面的差异 好的商业模式特征 善于利用 整合存量有效资源 控制关键资源能力 业务系统轻资产 轻资产 举重若轻 化重为轻 初始投资少 库存低 应收帐款少 有息负债少 分享合作 多点赢利运营效率高 资本消耗少 运营资本少 自由现金流为正 投入资本收益高成长速度快 可预期 成长价值和价值实现效率高 轻松赚钱 平均水平的人力资源可以产生更高的绩效 百度商业模式与融资模式 北京时间2010年3月16日消息 据国外媒体报道 百度股价在当地时间周一的常规交易中上涨26 6美元 涨幅为4 8 报收于576 84美元 创下1个多月以来的最高单日涨幅 盘后百度小幅上涨2 45美元 收于579 29美元 盘中股价一度达到628 50美元 谷歌周一的常规交易中下跌16 36美元 跌幅为2 82 报收563 18美元 盘后延续下跌趋势下挫2 18美元 收于561 00美元 过去12个月以来 百度股价已大幅上涨 谷歌股价在过去12个月内上涨75 但在最近三个月里下跌4 决定回国创业后 李彦宏经常开着车在硅谷各大风险投资公司转悠 终于 1999年 PeninsulaCapital和IntegrityPartners联合向百度投资120万美元 双方各出资60万美元 融资谈判中 李彦宏向投资方陈述说需要6个月的时间来把搜索引擎做出来 投资方曾问李彦宏 如果给他更多的钱 他是否能缩短这个时间 李彦宏的回答是 不能 但事实上 百度花了四个半月的时间就做好了 拿到风险投资的李彦宏马不停蹄地赶回了北京 公司在北京大学资源楼 1417 1414 开始了运作 当时 虽然有了120万美元 但李彦宏还是对公司的各项支出精打细算 他要将原来6个月花完的钱维持公司一年的运作 这样 就可以再顺利承接第二笔风险