薪酬管理_能力与薪酬概述

1 一 起源二 基于能力付酬的内涵三 基于能力付酬的外延四 谁在使用这些能力薪酬计划 五 如何按能力付酬 基本设计方法六 从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法七 中国的实践与相关问题 主要回答是什么 主要回答怎么做 第六章能力与薪酬 在当前的劳动力市场 具备高技能 高学历的工人工资在持续上升 那些技能和学历水平较低的工人的实际工资则有所下降 摘自海克曼 提升人力资本投资的政策 2 据称 基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队 当时苏黎士 GeneralSauris 将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资 粮食和升迁 feuer 1987 Ledford 1993 也有学者 Barkman 2002 认为 能力工资的最初形式 源于中世纪以来存在的学徒制 一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识 当其获得更多 更高层级的技能时 他便朝向熟练工的身份迈进 工资因而随着其技能和资质的增加而增长 上世纪60年代 美国P G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节 从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划 中华民族的管理智慧其实从来不曾落后 贞观政要 一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠 专业技术人才 建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想 一 起源 3 1 基本内涵2 为什么要基于能力付酬3 能力薪酬的支付对象 二 基于能力付酬的内涵 4 以人为中心 以能力为支付基础 就是能力薪酬 person basedpay 的根本导向与内涵 它所关注的就是凝结在人身上的能力 智力与技能 而非承载这些能力的职位 亦非实现的绩效结果 能力薪酬通过提供给员工一个良好的诱因 激励员工学习并提升组织所需的能力 相对于职位薪酬 能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬 而是以人本身所具有的知识 技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础 人本身的能力 岗位 职责 要求 绩效结果 在岗位上应用和发挥能力 能力薪酬 1 基本内涵 5 2 为什么要基于能力付酬 基于人的薪酬结构应该更具有灵活性 而且能够促使人们不断地学习 报酬的差异是基于人们在与所开展工作相关的技能或能力方面的差别 GergeT Milkovich 专业分工发展的必然 随着社会分工的发展 人类劳动的专业化与职业化程度越来越高 为了鼓励人们的专业化技能不断提高 为能力付酬就成为自然而然的选择 过份分工之后的复合效率 在分工走向细化带来效率的同时 每个人的能力发展也受到了一定的束缚 工作内容和方式的变化 由于同种职业员工的工作性质和内容基本上是相似的 当通过工作 职位来区分其激励差别变得困难时 基于能力确定报酬等级就成为一种必要的方式 人自身成长 自我开发意识的增强 强烈的自我实现动机使他们更关注自身能力的提升和发展 他们需要基于能力的激励 6 3 可按能力付酬的对象 能力薪酬的适用对象越来越宽泛 从早期多适用于技术工人 技师 到针对科技研发人员 专业管理者 职业经营者 专业化团队 咨询顾问 到社会事业部门中的专业化人员或专家 如教师 医生 法官 律师 文艺工作者 政府部门的职能官员 研究人员及专业公务人员等等 都可以开发相应的能力薪酬计划 因此 从能力薪酬 以人为基础 的理念内涵来说 无论是企业还是事业单位 无论是专业技术人员还是职业管理者 无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主 只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励 那么能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的 7 1 什么是 能力 2 能力薪酬的基本计划类型 三 基于能力付酬的外延 8 1 什么是 能力 一提到 能力 各位会想到哪些英文单词 即使查最权威的辞典 从语义学的角度 也很难界定清楚什么是 能力 Capability Ability Skill Competence competency Talent 在一般意义上 我们可大致地说 capability talent及ability都是比较抽象的能力概念 用以说明人所具备的能力特征 且层次不尽相同 skill则相对具体 多指由专业知识背景支撑的 可被评定的技能 比如 强调一个人心思敏捷的特征这是talent 体现出手指灵巧的特征这是capability 进而在操作上他很会打字 这个是ability 每分钟能打100个字 这是他的skill Competence和competency 两者基本可作同意解 也是指人所具备的特征 资质 素质和权能 但侧重于强调这些素质对于某种职业或某项工作的胜任程度 9 McClelland及Spencer等作为研究 competence 的首席学术专家 同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问 开发了将能力进行层次化和具体化的模型 其中 冰山模型 获得了比较广泛的认同和应用 它很好地综合了 能力 在各个层面上的含义 指一个人在特定领域中所掌握的信息 指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动 一般来说 通过反复的学习和训练 这种专业行为活动的熟练程度会得到提高 指人自己形成的对自身的一个 内在定位 是对自己的身份 态度 价值观等的一种自我假设 即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征 这种特征会驱动特定的行为方式 从而产生相应的行为结果 最底层的是你的深层动机 它是促使你追求某种成就的内在动力 10 2 能力薪酬的基本计划类型 广义的能力是一个包含了技能 知识和胜任力在内的有层次的结构 针对不同的能力层次 能力薪酬有相对宽泛的外延 纪要激励人们去学习可用的知识 提高可见的技能 也要引导人们在组织中正确定位 最有效地发挥个人特质 最有力地强化内在动机 研究能力薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的 综合各种研究发现 在所谓 能力薪酬 这个范畴下 其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资 payforskills 知识工资 payforknowledge 和胜任能力工资 payforcompetency 这些主要的薪酬计划 11 2 能力薪酬的基本计划类型 知道了 能力 是一个有层次的结构 我们就会对以下的概念比较亲切了 payforskills payforknowledge payforcompetence 它们便是能力薪酬这个概念范畴下 主要的薪酬计划类型 显然 它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同 综合各种研究发现 在所谓 能力薪酬 这个范畴下 其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资 payforskills 知识工资 payforknowledge 和胜任能力工资 payforcompetency 这些主要的薪酬计划 技能工资 主要用于从事专业技术劳动的员工 也就是我们通常所说的蓝领技术工人 主要用于鼓励他们在技能的专业化上不断深化 成为专家 以及在技能的广泛性上不断拓展 以具备更多的技能 而这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系 知识工资 通常和技能工资有密切的联系 因为技能工资计划在鼓励员工学习多种技能时 一般都需要与相应的培训计划紧密挂钩 因此 知识工资和技能工资往往被认为是同一种工资体系 胜任力工资 所关注的胜任力相对抽象 与具体的技术要求离得相对较远 离整个组织的愿景 使命 价值观及战略目标对该职位所提出的要求则近很多 12 小结 能力薪酬的基本计划类型 13 对于以上提到的几种主要的能力薪酬计划 特别是技能工资 或知识工资 计划 在管理实务中可以说近年来得到了越来越广泛的应用 摘自美国薪酬协会 AmericanCompensationAssociation简称ACA 的网站 www WorldatW PayPracticesinFortune1000Corporation byEdwardE Lawler UniversityofSouthernCalifornia 四 谁在使用这些能力薪酬计划 14 技能工资计划不仅在应用对象人群数量 使用企业数量上表现出增加的趋势 而且在有关其使用效果的调查上也得到了比较积极的结论 除了技能工资以外 包括胜任力工资在内的各种能力薪酬计划得到了越来越广泛的使用 同样是以上的调查显示 使用了技能工资计划的企业都表现出了对该计划的高满意水平 而且认为其技能工资计划成功的企业是认为计划不成功的企业的4倍 一些管理咨询公司的调查结论与以上来自高校或研究协会的调查结论也是基本一致的 如TowersPerrin公司1998年的一项涉及700家美国企业及300家欧洲企业的调查发现 16 的美国企业使用了技能工资计划 并且有78 的企业声称将考虑应用相关计划 在欧洲这两个比例也分别为20 和50 同时有36 的美国公司能够清楚地列举出推进技能工资计划为企业带来的好处 15 在使用技能工资计划的企业中 有许多人们耳熟能详的企业明星 如通用电气 摩托罗拉 本田 AT T P G 花旗银行 苏格兰银行 ABNAmro 麦肯锡 翰威特等等 使得技能工资计划的使用 已经从原来的生产制造企业扩展到了包括高科技企业 金融机构 咨询公司等在内的服务型 知识型 研究型组织 这些企业和组织一般都非常关注科技在构建企业竞争优势中的重要作用 都强调组织的灵活性 弹性和应变速度 都关注流程的连续性和持续优化 都具有强调变革 创新 授权及共同参与的文化品质 等等 此外 一些公共事业机构 如高校 医院 法院甚至政府机构在内的组织 技能工资计划同样是可适用的薪酬方案 如讲师 副教授 教授等作为高校教师的职称 并不是一种职位等级 而其实就是一种基于能力的任职资格等级 与这些能力等级挂钩的薪酬计划同样是能力薪酬的题中之义 16 1 能力薪酬的基本设计范式2 技能工资 知识工资 的基本设计方法3 胜任力工资的设计方法探索4 能力薪酬成功的关键5 同样值得注意 能力薪酬的弊端 五 如何按能力付酬 基本设计方法 17 1 能力薪酬的基本设计范式 423 18 1 能力薪酬的基本设计范式 423 上图左上方的方块是从 能力 出发设计工资计划的关键流程 包括寻找能力 界定能力 给能力分类分级以及给能力定价四个基本步骤 其中在寻找能力的步骤中 我们主要是要把握能力的来源 然后 对找到的能力进行明确界定 进行分类和分级 最后 针对每类 每级能力进行定价 右上角的方块是在推行能力薪酬的过程中 必须对实施对象本身推行的两个基本做法 一是为其提供相应的技能培训 二是对该人的能力水平进行评价与鉴定 左上方基于能力所开展的四个步骤 实际上是完成了对能力价值等级标准的设定 右上方基于人所推行的 两个步骤 是为了明确具体的个人处在哪个能力水平上 两者相互对应 便可以得出针对具体个人的能力工资方案 19 2 技能工资 知识工资 的基本设计方法 技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种 特别是基于技能模块 skillblocks 的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法 基于上页的基本技术路线 在技能的来源上 技能工资与具体工作的要求是非常紧密的 因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础 通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理 然后通过专家 企业中的技术委员会 打分对技能项目进行评估 排列归整出技能的类别和等级 对技能进行分类和分级是操作的关键 技能的 类别 等级 矩阵是一种简化的方法 20 通用磨坊公司 GeneralMills 采用的技能 类别 等级 矩阵 矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准 一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后 就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能 激励技能的深度和广度 相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平 同时 上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平 可以用点数来表示 员工所处的技能等级越高 掌握的技能类型越多 点数累计就越多 工资水平也就越高 21 另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法 阶梯模型 stair stepmodel 通过对具体的技能条目赋予点值 则更加细致地将技能与薪酬联系起来了 如下图 如图所示 使用该计划的公司将技能划分为基础技能 核心能力及可选技能三大类 将支付对象的技能等级分为五等 22 3 胜任力工资 payforcompetency 的设计方法探索 如果说技能工资和知识工资作为激励具体技能的方案 其技术路线已相对成型的话 那么关注人抽象素质的胜任能力工资 competencybasedpay 计划 其设计方法可以说尚未形成广受认同的主流模式 或者 以上两种计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中进行综合使用 最重要的区别之一主要在于 这里所要激励的 能力 与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近 其来源并非是具体的工作内容 比如通用电气公司认为其管理层必须具备4个 E 的能力特质 精力旺盛 Energy 善于鼓舞士气 Energize 有锐气 Edge 果敢决策的能力 及执行力 Execute 推动实施以取得成果的能力 这样的员工才是符合公司价值观且能够支撑公司战略实现的人才 相应地 企业的各种培训和能力激励方案也都基于4个 E 来展开 登陆通用电气公司的网站 www GE com可查找到企业基于这些核心能力要求设计的相关培训计划说明 23 3 胜任力工资 payforcompetency 的设计方法探索 另一个重要的区别体现在具体的技术方法上 特别是20世纪七八十年代以来逐步得到运用的胜任力模型技术 作为挖掘绩效优异者特质和潜质的方法 为胜任力工资提供了一定的基础 素质模型的基本建立步骤 24 4 对能力层次的综合激励 基于任职资格的工资计划 以上分别介绍了侧重于技能 知识和胜任力的工资计划的设计方法 这里介绍一种将各种能力层级进行综合考虑的工资计划 即基于任职资格的工资计划 任职资格体系其实是将有关任职者所需的知识 技能 经验 胜任力等各方面的 能力 要素进行整合 分类 分级的能力体系 从发布主体的角度来看 任职资格体系可分为两类 一类是由国家相关部门 相关行业机构等颁布的通用任职资格 也就是我们大家熟悉的国家资格等级 专业职称等 一类是企业内部自行设计和推行的任职资格体系 企业一般会被要求使用以上的通用 职称 但是 如果组织对人的能力有特别的要求 或需要有自主的能力体系来开发和激励员工 就可以自主开发内部的任职资格体系 25 4 能力薪酬成功的关键 9点 能力 的来源和前提一定要明确 要基于组织的实际要求对 能力 进行清晰的界定 分类和分级 建立自己的能力等级或序列系统 基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制 是实行能力薪酬计划的重要保证 要认识到在一般情况下能力薪酬计划并不适用于所有的员工和部门 能力薪酬计划必须与其它的人力资源管理功能相匹配 要根据组织的发展状态 适时对开发出来的能力体系进行维护 评审和调整 保证能力薪酬的时效性 及运行上的动态灵活性 在设计及推行能力薪酬方案的过程中 要保持与员工的充分沟通 创造强调参与 开放 学习及创新的企业文化氛围 这是很重要的过程保证 将能力与绩效结合 将个人与团队结合 关于能力薪酬的外部水平参照问题 26 5 能力薪酬的弊端 5点 针对能力本身进行界定 分级和定价是一个复杂研究和设计过程 要使员工获得一致认同需要做大量的工作 能力薪酬计划一般都必需与培训计划密切联系 这就可能会产生公平性问题 成本问题是能力薪酬最大的一个弊端 能力薪酬的使用时限问题 关于能力薪酬专注于激励员工提升和扩展技能的基本理念 一直受到挑战和争议 27 1 职位薪酬与能力薪酬的比较小结2 三种过渡性的方法 六 从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法 28 1 职位薪酬与能力薪酬的比较小结 29 到目前为止 职位薪酬的技术体系相对来说还是比能力薪酬的方法成熟和便于使用 特别是对人进行评价的时 也是无法脱离工作本身的要求的 因此 越来越多想要强调能力的薪酬方法开始寻找中间路线 既利用职位体系这个稳定的基础作载体 也充分考虑能力因素的价值体现 这里总结了三种在实务操作中比较常用的兼容了职位因素和能力因素的做法 2 三种过渡性的方法 在进行职位评价时 增加有关任职者能力的要素的权重 以职位定薪等 grade 以能力定薪级 range 对应于职位等级开发基于任职资格等级的薪酬宽带 30 在进行职位评价时 增加有关任职者能力的要素的权重 如 31 以职位定薪等 grade 以能力定薪级 range 薪等依然由职位评价得出 水平参照依然通过调查获得 可考虑技能的因素 某任职者薪酬在range中的具体位置通过对他的能力评价得到 可见 这是一种兼容职位评价和能力评价的方法 特别是针对那些在职位评价中 位置不好放 的职位 或者是在不得不考虑到人本身因素的情况下 能力评价就能够为灵活调整薪酬提供依据和方法 但是这种方式的操作就比较复杂 32 对应于职位等级开发基于任职资格等级的薪酬宽带 这种方式通常在针对某类专业序列开发薪酬时使用 在职位评价已经完成且基本稳定的前提下 以职位等级作为其任职资格等级的内部参照系 作横向对应 这是一种基于职位评价结果开发任职资格薪酬的简化方法 如下 33 1 岗位技能工资 是基于能力付酬吗 2 技工荒呼唤技能工资的复归3 突破官本位 基于能力的激励和职业发展 七 中国的实践与相关问题 34 上世纪90年代出台的岗位技能工资方案 无论从其出发点的理念导向上 还是具体的技术环节都没有实现 以人为中心 基于能力付酬 的要求 出发点 稳定一线的工人鼓励人们去条件差的岗位工作而非刺激他们钻研和提高技能 实践中的具体问题 职工的技能水平没有得到真实体现和有效激励身份等级色彩依然严重同