薪酬管理_爱立信薪酬体系

EricssonCompensation Benefit爱立信薪酬体系2002年9月18日 EricssonCompensation Benefit爱立信薪酬体系 C BvsCompanystrategy HRmanagement薪酬与公司管理和人力资源管理的关系C Bsystemestablishment competitiveness impacttocompanyfinance薪酬体系的建立 竞争力 对公司财务管理的影响力 WhatareEricsson sbusinessmeasurements 爱立信业务的衡量尺度 它随着公司业务的转变而变化 去年可能是净销售额 客户满意度 现金流 今年则是订单数量和应收帐款等 Thebusinessmeasurementsdecidethec Bstrategy业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 WhyHRneedtolookatmoney 人力资源为什么向 钱 看 allHRactivitiescanbeputinmoneyterm所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量Nofinancialmind set analysis HRisblind 没有财务分析和头脑 人力资源管理是盲目的 Netsalesperemployee人均净销售额Netsales净销售额totalno ofemployees员工总数 EmployeecostvsOPEX员工费用 营运费用 OPEXrunrate totalturnover营运费用 总营业额Employeecost OPEXrunrate员工费用 营运费用 HowtobuildHRmanagementintobusinessprocess 如何把HRM建立到业务流程 KeyelementsofHRoperation人力资源运作的关键要素 MotivationcharacteristicsofSuccessfulCompanies成功企业激励机制的特点 supportcompanystrategyanddevelopment配合公司战略和发展fullyalignwithcompanygoals不偏离公司目标eachmotivationactionhasitsspecificobjective任何一个激励机制都有它特定的目的flexibility fitintoindividual sdesires因人而异 MOTIVATION激励机制 Compensation Benefit薪酬体系 仁者见仁 智者见智的薪酬体系 C BProgramManagementCycle薪酬体系管理流程 Organization sStrategy组织战略 HumanResourcesStrategy人力资源战略 C BStrategy薪酬战略 ProgramEvaluation体系评估 Administration Implementation操作执行 ProgramDesign体系设计 Communication Training沟通与培训 FactorstobeconsideredinC BStrategy薪酬战略的考虑因素 C BObjectives薪酬目标 Attract吸引Retain保留Motivate激励 Employees员工 Company公司 AchieveObjectives达到公司目标 KeyElementsofC B薪酬福利的关键要素 IPE InternationalPositionEvaluation System国际职位评估系统C BPackage薪酬内容PerformanceManagement绩效管理 IPE InternationalPositionEvaluationIPE 国际职位评估系统 AHumanResourcetoolwhichmeasurestheimpactandcontributionofeachposition一种人力资源的工具 用来衡量每个职位的影响和贡献 Salarysurveytobenchmarkcompetitiveness用于工资调查以衡量竞争力Establishsalarylevelandstructure用于建立工资水平及结构Facilitaterecruitment用于招聘Facilitatecareerplanning用于职业发展的计划Promotionandjobrotation用于升职和工作变动时的职位评估Organizationdevelopment用于组织发展时的职位评估 TheFourIPEFactorsIPE的四个要素 Factor1 Impact影响力Factor2 Communication沟通Factor3 Innovation创新精神Factor4 Knowledge知识技能 Factor1 Impact影响力 Contribution贡献 Impact影响力 Organization组织大小 Sizeoforganization组织大小Influenceonit sareaofresponsibility operation对于职责范围内的影响 Factor2 Communication沟通 Position sresponsibilityforcommunicationsbothwithinandoutsidetheorganization职位要求的对内部及外部的沟通 Frame架构 内部或外部 Communications沟通 Factor3 Innovation创新精神 Identify developandmakeimprovementtonewideas techniques procedures services orproducts发现 发展 改进新的想法 技术 程序 服务或产品 Complexity复杂性 Innovation创新 Factor4 Knowledge知识技能 Teams团队 Breadth宽度 Knowledge知识技能 Knowledgerequiredinjobtoaccomplishobjectiveandcreatevalue完成工作并增加价值所需的知识技能 StepstosetIPESystem设定IPE的步骤 C BPackage薪酬内容 competitiveinthemarkettoattract retainandmotivate保持市场竞争力从而吸引 保留 激励员工 Compensation薪酬 FixedSalary固定工资 VariablePay浮动工资 ShortTermincentive短期激励奖金SalesIncentive销售奖金Performancebonus绩效奖金 Benefits福利 SocialInsurance社会保险HousingFund住房公积金Supl HousingFund补充住房基金Sportsallowance运动补贴Leave holiday休假Life MedicalInsurance人寿和医疗保险OverseasTravelInsurance境外旅行保险Transportation交通Mealallowance饭补Others welfare rewarding其他 BaseSalary基本工资13MonthsSalary年底双薪OvertimePayment加班工资TravelAllowance出差补贴 StockOption股票期权 C BPackageDesigningPrinciples薪酬设计原则 Externallycompetitive外部竞争力Internallyequitable内部公平性CostAffordable Appropriate成本承受力及合理性Understandable员工及公司的认同性Efficienttoadminister便于操作 ExternallyCompetitive外部竞争力 Selectcompetitors 选定竞争对手Selecttheappropriatetypeofsurvey选择适当的市场调查Determinecurrentmarketposition了解目前在市场上的位置SettargetonMarketpositioning设定市场定位目标 e g 25P 50P 75Por90P AdjustC Bpoliciesaccordingly相关薪酬政策调整 Whoareourreference 我们和谁比较 XX的薪酬参照物 OverallVariance总述2002Aprilfixedsalaryis3 and2 higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3 和2 AtIPE60Level2002Aprilis15 higherthan2001Apriland5 morethan2001October IPE60的员工 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15 和5 Example1 MarketSurveyDataAnalysis举例1 市场调查数据分析 MarketMovement市场移动 OneCompany spositioninthemarket公司在市场上的位置 Example2 MarketSurveyDataAnalysis举例2 市场调查数据分析 InternallyEquitable内部公平性 BasePay SystematicSalaryStructure基本工资 系统的工资结构VariablePay basedonCo sachievement 浮动奖金 与公司业绩挂钩Benefits secureprogramforeveryemployee福利计划 为每位员工提供保障StockOptions toretain motivatekeycontributors股票期权 保留和激励关键员工PerformanceManagement Standardmeasurements绩效管理 统一的衡量标准 Internalequityisreflectedinthefollowingareas 内部公平性反映在以下方面 CostAffordable Appropriate成本承受力及合理性 FinancialAnalysis费用的管理 C BCostForecast decidesifit saffordable薪酬费用预算 决定公司是否有能力支付OPEXForecast decidesifit sappropriateandacceptablebyManagement营运成本与净销售额的比值 OPEX 的预算 决定薪酬是否合理 并能为管理层所接受 Understandable员工及公司的认同性 Win WinPrinciple双赢原则EmployeescreatevalueforCompany员工为公司创造价值Companyprovidesemployeescompetitivecompensationandhelpsemployeestoachieveindividualobjectives 公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标 EfficientCommunication有效的沟通 Efficienttoadminister便于操作 NegativeExample 负面例子 BaseSalarySetting基本工资设定 SalaryStructureSetting工资结构的设定Salaryrevision调薪 实例1 SalaryStructureSetting工资结构的设定 abc Mid PointProgression中值变化a1 a2 RangeSpread幅度范围s1 s2 RangeOverlap范围重叠 SalaryPolicyLine工资线 marketdata用回归曲线ConsistentwiththeC Bstrategyoftheorganization与公司薪酬战略保持一致 Midpoint to midpointDifferential中值之间的差别 5 10 betweengradesforAdm staff IPE43 49 行政人员 每个级别差约5 10 8 15 betweengradesforprofessionalandmanagement IPE50 57 专业技术或管理人员 每个级别差约8 15 30 35 betweengradesforexecutivelevels IPE58 高级管理人员 每个级别差约30 35 RangeSpread幅度范围 Narrowrange 30 50 foradm staff 窄幅 30 50 适用于行政人员 Widerrange 40 60 forprofessionalstaff 稍宽幅度适用于专业技术人员 Widestrange 60 300 formanagerial executivestaff 最宽幅度适用于管理人员 RangeOverlap范围重叠 Afunctionofmidpointdifferentialsandrangespreads 由中值差别与幅度范围决定Overlapoffivegradesiscommon 五个级别内的重叠为正常Broadbandingmayproducesubstantialoverlap 宽级 会造成很大的范围重叠 FactorsInfluenceSalaryRevision影响个人工资调整的因素 PerformanceRating表现评估得分IndividualPayPositiontoSalaryStructure相比工资结构 个人的工资水平salaryexceedingthemaximum lumpsum工资超过最高值 付一笔金额 无工资增长salarybeneaththeminimum specialadjust工资低于最低值 特殊调整CompetenceandMarketValue能力与市场价值CostofLiving物价水平 IncentiveSetting奖金设定 IncentivevsGuaranteedPay奖金与固定薪酬的比重Incentiveobjectivessetting奖金目标的设定 实例2 IncentivevsGuaranteedPay奖金与固定薪酬的比重 MarketMovement example 市场移动 举例 IncentiveObjectivesSetting奖金目标的设定 SalesIncentive销售奖金 TurnOver orderbooking netsales 营业额 定单 净销售额 MarketShare市场份额CashFlow现金流ProductMix产品组合 1999 TurnOver orderbooking netsales 营业额 定单 净销售额 MarketShare市场份额CashFlow现金流ProductMix产品组合 2000 2001 MUChinaNetSales compulsory 中国市场净销售额 必须 MUChinaCashFlow compulsory 中国市场现金流 必须 CustomerSatisfaction客户满意度 half yearevaluation payment 半年评估一次 2002 Max 4Objectives 最多4个目标OrdersBooked compulsory 定单量 必须 NetSales compulsory 净销售额 必须 MarketContribution formanagers 市场损益 针对经理 ProductMix strategicproducts services 产品组合CustomerSatisfaction客户满意度AccountReceivable应收帐款 IncentiveObjectivesSetting奖金目标的设定 SalesIncentive销售奖金 Basedon5businessperspectivesoffinancial customer employee innovation internalefficiency Y2K基于财务 客户 员工 创新 效率等5个方面 以及Y2K 25 offinancialobjectives 75 ofKPIswithfinancial non financial须至少有25 为财务指标Norestrictionsonnumberofobjectives对目标的设定无数量限制 1999 Maximum4objectives最多4个目标Atleast1objectiveisfinancial至少一个是财务目标1objectivefromtheunitinwhichtheemployeeworks有一个员工所在部门的目标1objectivefromtheunitoflinemanagerworks有一个员工经理所在部门的目标Eachorganizationdecideobjectiveweight各组织自己决定各项目标的权重 Grandfather principlereinforcesobjectivealignment两层经理批准以确保目标的一致性 2000 IncentiveObjectivesSetting奖金目标的设定 STI PerformanceBonus短期激励奖金和绩效奖金 Maximum4objectives最多4个目标OverallobjectivesofNetSales OrdersBooked MarketContribution Quality TQMiscascadeddown 整体目标如净销售额 定单量 市场损益 质量等由上自下设定Oneofmanager sobjectivesshouldbesharedbysubordinates下属须有一个目标与经理分担 2001 2002 Maximum5objectives最多5个目标MUChinaNetSales compulsory 中国市场净销售额 必须 MUChinaCashFlow compulsory 中国市场现金流 必须 Others其他 half yearevaluation payment 半年评估一次 IncentiveObjectivesSetting奖金目标的设定 STI PerformanceBonus短期激励奖金和绩效奖金 C BProgramEvaluation薪酬体系评估 Impactonorganization sperformance CustomersSatisfaction Profit externalimage etc 对公司业绩的影响 客户满意度 赢利 外部形象 等 Costs费用Employeeturnoverrate员工离职率HumanResourcesEffectiveness人力资本指数 PerformanceManagement绩效管理 PDDiscussion Q1 个人发展谈话Reviewjobdescription回顾工作描述SetObjectivesMeasurements设定目标及衡量标准CompetenceProfile技能要求Individualdevelopmentplan个人发展计划 DevelopmentActions发展行动 Q1 Q4 Training培训Coaching教练Counseling咨询Review审核 PerformanceAppraisal Q4 绩效评估EvaluateObjectiveachievementsAssesspersonalperformancefactors评估目标达到情况 其结果将 Inputfornextyear sPDDiscussion作为次年个人发展谈话参考Abaseforsalaryrevision作为调薪的基础Abaseforcareeradvancement作为事业发展的基础 PDDiscussion个人发展谈话 WhenToHavePDDiscussion 何时进行个人发展谈话 Firstquarteroftheyear每年的第一季度6monthsafternewemployeeonboard Objectivecanbesetonceemployeeonboard 新员工入职后的6个月 目标设定可于员工入职后即完成 Employeestatuschange员工情况变化时Promotion升职Demotion降职Transfer工作调转 Step1ReviewJobDescription回顾工作描述Step2SetObjective Goals SMART设定SMART目标Step3SetStandardsandMeasurement设定衡量标准Step4DiscussCompetenceProfile讨论技能要求Step5IndividualDevelopmentPlan设定个人发展计划 PDDiscussionSteps个人发展谈话步骤 SettingObjectives StandardsandMeasurements目标及衡量标准设定 Examples举例 TheEricssonCompetenceModel爱立信技能模式 Examples举例 CompetenceProfile综合技能评定表 IndividualDevelopmentPlan个人发展计划 Examples举例 DevelopmentActions发展行动 Training培训CoachingandFeedback教练 反馈Counseling咨询Review审核 DevelopmentActions发展行动 Coaching Feedback教练 反馈 GoodCommunicationSkill良好的沟通技巧 Coaching教练Coachingisthefollowingupoffeedback incl Solvingtheproblemandactionplan 教练是对反馈的跟进 包括解决问题及行动计划等 Feedback反馈Effectivefeedbackdescribesthebehaviorsunderspecificsituation有效的反馈是对于员工具体情境下行为的反馈 Feedback TheIDEALState给予反馈的理想状态 F Frequent时常A Accurate准确S Specific明确具体T Timely及时 Preferredapproach Yourpresentationthismorningwentwell Youconveyedveryclearlythesupportingrationale Infact theteamagreedwithyourrecommendationandwe llbemovingahead OnesuggestionI dmakeforfuturepresentationsissp