绩效考核_绩效评估的方法

绩效评估 绩效评估 又称绩效考核 是指对照工作目标或绩效标准 采用科学的方法 评定员工的工作目标完成情况 员工的工作职责履行程度 员工的发展情况等等 并将上述评定结果反馈给员工的过程 绩效评估的地位和作用 绩效评估的过程 绩效评估的方法 绩效评估面谈 绩效评估结果的运用 绩效评估案例 制度的力量 18世纪末期 英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作 英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用 当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的 船上设备简陋 没有什么医疗药品 更没有医生 船主为了谋取暴利 尽可能地多装人 使船上条件十分恶劣 一旦船只离开了岸 船主按人数拿到了政府的钱 对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了 有些船主为了降低费用 甚至故意断水断食 3年以后 英国政府发现 运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12 其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个 死亡率高达37 英国政府费了大笔资金 却没能达到大批移民的目的 英国政府想了很多办法 每一艘船上都派一名政府官员监督 再派一名医生负责犯人和医疗卫生 同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定 但是 死亡率不仅没有降下来 有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了 原来一些船主为了贪图暴利 贿赂官员 如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了 政府支出了监督费用 却照常死人 政府又采取新办法 把船主都召集起来进行教育培训 教育他们要珍惜生命 要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计 不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转 死亡率一直居高不下 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子 而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的 他提出从改变制度开始 政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬 不论你在英国上船装多少人 到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬 问题迎刃而解 船主主动请医生跟船 在船上准备药品 改善生活 尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲 一个人就意味着一份收入 自从实行上岸计数的办法以后 船上的死亡率降到了1 以下 有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡 点评 这个故事告诉我们 绩效考核的导向作用很重要 企业的绩效导向决定了员工的行为方式 如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具 那么员工的行为就是避免犯错 而忽视创造性 忽视创造性 就不能给企业带来战略性增长 那么企业的目标就无法达成 如果企业的绩效导向是组织目标的达成 那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致 分解组织目标 理解上级意图 并制定切实可行的计划 与经理达成绩效合作伙伴 在经理的帮助下 不断改善 最终支持组织目标的达成 老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝 他们找到了一个油瓶 但是瓶口很高 够不着 三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀 叠罗汉轮流上去喝 当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时 不知什么原因 油瓶倒了 惊动了人 三只老鼠逃跑了 回到老鼠窝 他们开会讨论为什么失败 第一只老鼠说 我没有喝到油 而且推倒了油瓶 是因为我觉得第二只老鼠抖了一下 第二只老鼠说 我是抖了一下 是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说 没错 我好像听到有猫的声音 我才发抖的 于是三只老鼠哈哈一笑 那看来都不是我们的责任了 点评 绩效考核的目的是改善绩效 而不是分清责任 当绩效出现问题的时候 大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任 遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维 当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上 那么 最后的结果都是归错于外 作为企业员工谁都没有责任 最后客户被凉在了一边 当责任划分清楚了 客户的耐心也已经丧失殆尽了 于是 客户满意和客户忠诚也随之消失了 最后企业的财务目标的实现没有了来源 股东价值无从说起 人事决策与调整 人力资源培训 工作分析与员工招聘 人力资源计划 预算 激励 奖惩 薪酬 绩效评估的作用 意义 是提高组织管理效率及改进工作的重要手段 是员工改善工作及谋求发展的重要途径 传统人事考核 现代绩效评估 目的 方法 员工的权利 上级主管的地位 结果 1 总结过去经验教训 不重视未来改进2 考核是为了对上级有交代 注重形式3 完成人事工作 1 总结过去经验教训 重点提出未来改进思路和方法2 评估是为了完善组织的人力资源管理 注重内容3 形成员工对组织的归属感 提高员工满意度 1 主观描述2 单向评定3 独立考核 1 制定绩效标准 记录绩效 评估绩效2 双向沟通3 作为人力资源管理系统中的连续性的考核 1 员工不能了解考核结果2 员工不能提出要求3 员工没有提出问题 解释问题的机会 1 员工有权了解考核结果2 要求员工提出建议 充分了解员工要求3 让员工提出问题 并允许充分解释 1 居高临下 一言堂2 主管掌握整个考核过程 1 平等沟通 互相交流2 员工参与整个评估活动 1 不了解员工想法和要求2 没有获得建议3 下达未来的工作任务4 员工无所收获5 组织无实质性改进 1 了解员工的想法和要求2 获得员工对组织发展的意见 建议和创新观念3 共同制定未来的工作目标4 员工增强自信心和满足感 获得发展的机会5 组织增强了凝聚力 提高了效率 绩效评估的程序 准备 确定标准 评估 反馈 审核 制定计划 确定人员 准备条件 公布信息 具体性 可测量性 可达性 目的性 时间性 自我评估 他人评估 书面意见认可 面谈 审核评估者 评估程序 方法 文件 结果 唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队 但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好 话说 唐僧团队乘坐飞机去旅游 途中 飞机出现故障 需要跳伞 不巧的是 四个人只有三把降落伞 为了做到公平 师傅唐僧对各个徒弟进行了考核 考核过关就可以得到一把降落伞 考核失败 就自由落体 自己跳下去 于是 师傅问孙悟空 悟空 天上有几个太阳 悟空不假思索地答道 一个 师傅说 好 答对了 给你一把伞 接着又问沙僧 天上有几个月亮 沙僧答道 一个 师傅说 好 也对了 给你一把伞 八戒一看 心理暗喜 啊哈 这么简单 我也行 于是 摩拳擦掌 等待师傅出题 师傅的题目出来 八戒却跳下去了 大家知道为什么吗 师傅带的问题是 天上有多少星星 八戒当时就傻掉了 直接就跳下去了 这是第一次旅游 过了些日子 师徒四人又乘坐飞机旅游 结果途中 飞机又出现了故障 同样只有三把伞 师傅如法炮制 再次出题靠大家 先问悟空 中华人民共和国哪一年成立的 悟空答道 1949年10月1日 师傅说 好 给你一把 又问沙僧 中国的人口有多少亿 沙僧说是13亿 师傅说 好的 答对了 沙僧也得到了一把伞 轮到八戒 师傅的问题是 13亿人口的名字分别叫什么 八戒当时晕倒 又一次以自由落体结束履行 第三次旅游的时候 飞机再一次出现故障 这时候八戒说 师傅 你别问了 我跳 然后纵身一跳 师傅双手合十 说 阿弥陀佛 殊不知这次有四把伞 点评 这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内 员工跳一跳可以够的着 如果员工一直跳 却永远也够不着 那么员工的信心就丧失了 考核指标也就失去了本来的意义 很多企业在设定考核指标的时候 喜欢用高指标值强压员工 这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话 员工就没有足够的动力 另外 用一个很高的指标值考核员工 即便员工没有完成100 而只是完成了80 也已经远远超出企业的期望了 这种逻辑是强盗逻辑 表现出了管理者的无能和无助 只知道用高指标值强压员工 殊不知 指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段 而指标值本身不是 其实 设定一个员工经过努力可以达到的指标值 然后 帮助员工制定达成目标的行动计划 并帮助员工去实现 才是经理的价值所在 经理做到了这一点 才是实现了帮助员工成长的目标 才真正体现了经理的价值 时间地点 标准不明确方法不一致评估者分歧 晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康 抵触情绪夸张效应心境与健康 环境因素 绩效标准原因 评估者因素 被评估者因素 误差 绩效评估方法 排列和对比法 平衡积分卡 量表评估法 目标考核法 关键事件法 行为锚定等级评价法 关键绩效指标法 360度绩效评估 平衡记分卡 财务指标 非财务指标 长期指标 短期指标 为何需要改变 财务为了财务成功 我们对股东应如何表现 建立企业愿景 专案小组 CSF关键成功因素 顾客为了达到愿景 我们对顾客应如何表现 内部流程为了满足顾客与股东 哪些流程必须表现卓越 学习与成长为了达到愿景 我们如何维持改变和改进的能力 需求评估1 策略目标2 市场区隔3 成果量度 落后指标 4 驱动因素 领先指标 沟通活动 设计绩效衡量系统 确认作业流程 确认人力资源 确认绩效目标 组织架构 工作分析 职位评价 职位说明 修订内部管理规则 人力需求 平衡 检讨 回馈 财务财 1 改善利润投资报酬率财 2 扩大营收组合营收成长营收组合财 3 减少成本结构存款服务成本改变 顾客客 1 增加顾客我们的产品和人员顾客区隔占有率顾客关系的深度的满意度客 2 增加 销售服务 的满意度顾客延续率顾客满意度调查 内部内 1 了解我们的顾客内 2 创造创新的产品新产品的营收产品开发周期内 3 交叉销售产品交差销售比率面对顾客的时间内 4 转移顾客至成本效益较高的通路组合改变通路内 5 减少营运问题服务出错率内 6 回应迅速的服务满足顾客要求的时间 策略目标策略衡量标准 落后指标 领先指标 学习学 1 培养策略技术学 2 提供策略资讯学 3 校准个人目标 员工满意度员工平均营收 策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率 银行平衡计分卡 沟通反馈审视激励纠错调整 参与感归属感满意感目标感 绩效面谈的作用 准备 程序 注意事项 1 预定面谈者2 收集与分析信息3 起草绩效评估面谈提纲4 选择面谈时间 地点并通知对象 1 面谈开场2 面谈对象进行简要自我评估3 面谈者对面谈对象进行评估4 双方商谈5 进一步讨论6 确定绩效评估的得分或等级7 绩效评估面谈结束 1 友好认真的态度2 肯定成绩 指出缺点3 实事求是4 关注工作 避免无关5 把握局面 避免冷场和冲突 绩效面谈的过程 僵化型 高 低 问题型 骨干型 核心型 低 高 变化发展的潜力 工作绩效 Textinhere 实施各项人事政策 开发人力资源管理信息 绩效评估之后的人事工作 帮助员工增进下一轮工作绩效 员工绩效状况分类 阿里巴巴 阿里巴巴 基本体系 通用造 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用 2001年 为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴 COO 帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系 奠定了阿里巴巴绩效管理的基础 比如 借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇 阿里巴巴也用了 活力曲线 法则 以及基于这个方法的淘汰和激励制度 活力曲线 在阿里巴巴指用 271排名 的方式来考察员工的相对业绩 阿里巴巴绩效管理之 独到的价值观考核 30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求 大部分是对行为的要求 也有精神层面的要求 在细分的30条考核指标中 也突出了业绩导向的取向 阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系 价值观考核与业务考核各占到50 的比重 而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法 如果价值观考核优异 业务绩效不好是不可能的 阿里巴巴绩效考核分为两部分 业绩考核KPI 目标的完成情况 完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养价值观考核 特色 比重 业绩 价值观考核各占50 价值观考核不及格则绩效考核不及格 阿里巴巴绩效考核组成 阿里巴巴绩效管理之 价值观考核的六脉神剑 1分 尊重他人 随时随地维护阿里巴巴形象2分 微笑面对投诉和受到的委屈 积极主动地在工作中为客户解决问题3分 与客户交流过程中 即使不是自己的责任 也不推诿4分 站在客户的立场思考问题 在坚持原则的基础上 最终达到客户和公司都满意5分 具有超前服务意识 防患于未然 1 客户第一 客户是衣食父母 1分 积极融入团队 乐于接受同事的帮助 配合团队完成工作2分 决策前积极发表建设性意见 充分参与团队讨论 决策后 无论个人是否有异议 必须从言行上完全予以支持3分 积极主动分享业务知识和经验 主动给予同事必要的帮助 善于利用团队的力量解决问题和困难4分 善于和不同类型的同事合作 不将个人喜好带入工作 充分体现 对事不对人 的原则5分 有主人翁意识 积极正面地影响团队 改善团队士气和氛围 2 团队合作 共享共担 平凡人做非凡事 阿里巴巴 六脉神剑 1分 适应公司的日常变化 不抱怨2分 面对变化 理性对待 充分沟通 诚意配合3分 对变化产生的困难和挫折 能自我调整 并影响和带动同事4分 在工作中有前瞻意识 建立新方法 新思路5分 创造变化 并带来绩效突破性地提高 3 拥抱变化 迎接变化 勇于创新 1分 诚实正直 表里如一2分 通过正确的渠道和流程 表达自己的观点 表达批评意见的同时能提出相应建议 直言有讳3分 不传播未经证实的消息 不背后不负责任地议论事和人 并能正面引导 对于任何意见和反馈 有则改之 无则加勉 4分 勇于承认错误 敢于承担责任 并及时改正5分 对损害公司利益的不诚信行为有效地制止 4 诚信 诚实正直 言行坦荡 阿里巴巴 六脉神剑 1分 喜欢自己的工作 认同阿里巴巴企业文化2分 热爱阿里巴巴 顾全大局 不计较个人得失3分 以积极乐观的心态面对日常工作 碰到困难和挫折的时候不放弃 不断自我激励 努力提升业绩4分 始终以乐观主义的精神和必胜的信念 影响并带动同事和团队5分 不断设定更高的目标 今天的最好表现是明天的最低要求 5 激情 乐观向上 永不放弃 1分 今天的事不推到明天 上班时间只做