绩效考核_绩效管理操作实务讲义1

讲师 彭荣模海纳管理学院400 0606 绩效管理操作实务 目录 绩效管理基础与影响因素目标分解与考核指标设计关键绩效指标的选取原则考核指标的评分标准设计绩效目标跟进与绩效教练绩效评估与考核等级划分绩效沟通与工作改进技巧 一 绩效管理基础与影响因素 绩效管理已上升为国家意志 奥巴马任命首席绩效官 2009年9月2日 国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议 决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位分三步实施绩效工资改革 从2010年1月1日起 事业单位将全面实行绩效工资制 绩效管理的定义 绩效管理 是什么 绩效管理的本质 以同样的甚至更少的资源投入 通过管理控制提高资源要素的运行效率 从而得到更理想的结果或产出效益 绩效管理 绩效考核 绩效管理与绩效考核的差异点 过程性参与性 绩效管理对组织的价值 四个功能 推进日常工作的工具 提升绩效 组织与个人 发挥区分与强化功能 发挥导向功能 提高员工素质 绩效管理的四个功能 绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克 绩效管理对经理人的价值 什么是经理人的产出 格鲁夫 郭士纳 员工只做你考核的 不做你倡导的 德鲁克 什么是衡量经理人成就的标志 首先 打破一切常规 直线经理是绩效管理的第一责任人 我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中 我觉得我的意见受到重视公司的使命 目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 其实 Q12就是企业基层管理的KPI 绩效管理的组织基础 职位分析明晰职责 职位说明书 样本 案例讨论 大江公司的绩效管理 影响绩效管理成败的主要原因 绩效管理的关键流程 二 目标分解与考核指标设计 考核指标设计的两个对接 与企业战略目标对接 与岗位职责对接 平衡计分卡 BSC 平衡计分卡是基于战略而又促进战略 将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具 它打破传统考核的局限性 对企业从财务 客户 内部流程 学习与成长四个维度进行全方位考核 平衡计分卡 BSC 的核心内容 财务 客户 学习成长 内部流程 确定岗位的考核指标 如何层层分解企业目标 广东电网的创先战略 岗位职责对接法 不同岗位人员的考核问题 技术人员考核的特点 全面绩效管理注重个人又注重团队与薪酬有机结合 张宏江 微软的考核以结果为主 既考核个人 也考核个人所在的团队 定的界限很清楚 有时满足期望 总是满足期望 有时超过期望 总是超过期望 总是不满足期望 三 关键绩效指标的选取原则 KPI指标表设计之 考核维度选择 考核指标选择的四原则 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核 都要体现 最关键80 的职责 核心绩效影响因素 有多个指标可选择时 区分其价值影响度 增值或降低成本的影响程度 大小 考核评价的有效性与方便性 对指标对应工作结果的主导性原则 讨论 某企业部门工作考核分析 互动 如何评价员工与领导 常见的考核维度或指标类别 定量与定性 业绩态度 企业文化能力 行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 确定考核指标的数量与权重 部门指标数量个人指标数量突出核心指标8 40 指标权重的设计 经验取值法均值调整法排序加权调整法比对加权计算法 指标权重分配 权重分配遵循突出重点 综合平衡的原则 为体现各指标权重的轻重缓急的不同 指标之间的权重差异最好也控制在5 以上 单个指标权重最高不超过40 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据 并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确 统一 量化的易于衡量明确定义并易理解 对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序 可控制可计算公正 公平 整体性平衡取舍支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡 避免了过多地强调了业绩的单个方面 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果 而非对成长的投资 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的KPI应有以下几个特点 四 考核指标的评分标准设计 指标评分的常见方法 量值划分法 MBO 行为锚定法 BARS 行为观察法 BOS 业绩指标评分标准示范表 销售部门 效标的三种确定方法 三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法 能力态度指标的评分标准 规定计分的着眼点用典型行为分级法正反典型行为比较法行为观察法 计分着眼法 能力指标评分标准 计分着眼法 态度指标评分标准 典型行为分级法 团队合作能力 正反典型行为比较法 沟通影响力 行为观察法 员工管理与辅导 绩效管理不能完全实现量化 目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事 目标和验收成果 都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成 也唯有经理人贡献他的才智和判断力 目标管理系统才能运作 安迪 格鲁夫 给经理人的第一课 KPI指标制定的流程与方法 KPI是指关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 通常是指可量化的指标 KPI指标指定与分解有三种重点思路 BSC四维度分解法 企业目标分解法和职能职责分解法 CPI CSF KPAKPI制定的关键流程 主管为下属制定指标的程序 方法 四傻瓜原则 直接配用 独立负责或分享指标 间接改造 范围 数字 普遍适用 通用目标 日常工作 职能职责 KPI指标制定的SMART原则 何为SMART Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 有标准的Agreeupon 指标及目标得到双方认可的Realistic 现实的 可实现的Timebound 有时限的案例 一个企业考核指标的SMART原则 CASE 摩托罗拉的员工五问 我必须要完成的目标 任务是什么 要完成这些任务 我要做什么计划 如何行动 要完成任务我的能力是否匹配 有什么学习 改进计划 我个人的职业生涯如何规划 与公司的目标有无抵触 公司怎样来衡量我的个人绩效 五 绩效目标跟进与绩效教练 没有 惊奇 的绩效考核结果 巧妙利用平常的沟通 早会与晚会来落实KPI指标完成情况 将绩效沟通与日常工作会议 周会 月会 有机结合 不要为考核而考核 将评估与反馈过程化 让员工对最终考核结果没有惊奇持续反馈没有惊奇 常见的目标跟踪落实的方法适时行为督导 现场现物 SOP行为规范 隐形顾客检查表单数据跟踪 工作状态在线显示 看板管理 仪表盘工作定期报告 日清日高 早会与周会 月度季度年度会议风险防范机制 双想 与预警机制 倒逼法 微软 梳蔑子 影响员工工作绩效的原因分析 三个大的维度 生理 心理 社会因素常见的影响绩效的主要原因 身体状况不佳心态不佳 个性 没进取心 不认同上司 不认同企业价值观 激励机制不当知识欠缺专业技能与综合能力不足受家庭因素影响受社会评价偏见的影响用人不当 推 拉 并举促进员工绩效目标达成与突破 推的策略考核处罚鲶鱼效应末位淘汰拉的策略标杆树立法教练模式 绩效过程记录 关键事件记录法工作日志记录法 企业及部门绩效的改进管理 超越绩效管理的绩效教练 教练看人之大 相信被教练者是金牌选手 不会满足于对方只拿铜牌 银牌 所以对被教练者高要求 同时不断为对方厘清目标 用目标激励对方不断向前 另外 教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法 而不是直接给方法 教练的信念永远是 你可以做得更好 一个典型的教练步骤 如果支持员工完成挑战性目标 案例分析 六 绩效评估与考核等级划分 经理最重要的工作 发展 个人职业发展 对各方面分析 2小时 每人一天 必须按时提交报告 规定表单及报告格式 下级与上级 基于数据和事实的考核 CASE HP的绩效评估工作 如何将月 季度与年度考核结合 要考虑到考核指标的异同 业绩 能力与态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法 绩效等级的划分 三等级划分法五等级划分法九方格划分法强制分布的技巧 人数较少部门的等级划分 直接人数划定法分管领导多部门比例划分法 绩效考核等级强制分布表 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值 绩效等级拉差计算法 为了解决绩效考核评估分数过于趋近 拉不开差距的问题 可以设计拉差公式与系数来解决 Y a Xi Xo T1a Tm T1 Xm Xo 其中 Y 某人拉差后的得分值 Xi 某人拉差前的得分值 a 拉差系数 Tm 拉差后最高分数 T1 拉差后最低分数 Xm 所有被评分人中实得最高分数 Xo 所有被评分人中实得最低分数 举例 设定 拉差后最高分Tm 90分 最低分T1 70分 那么拉差系数为 a Tm T1 Xm Xo 90 70 97 94 6 66 360度绩效评估中的 系统误差 初始情形 假定A B C三人进行绩效互评 客观上大家所认知的绩效排序为A最好 B次之 C最差 但是由于三人在评估标准的把握上不统一 尤其是B掌握的标准较严 给出的分数最低 最终导致三人的评估等级出现不合理的现象 B最优 A次之 C最差 解决办法 在排除本人评分时先行调整 调整的目的与原则是 要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等 即 24 15 24 3 21分 即将A给各人评分乘上21 24 将B给各人评分乘上21 15 将C给各人评分乘上21 24 如何平衡部门之间的得分 如何避免对员工评价的主观偏误 看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础体现出程序公正员工的申诉机制 深圳某危险品处理站 绩效申诉的程序设计与运作 公开透明的处理原则经理举证的处理原则遵循客观事实的原则 七 绩效沟通与工作改进技巧 绩效沟通的三种类别 成功绩效反馈面谈的关键环节 引导回顾 多听少说 客观评价 提出建议 正面期许 考核者 直线经理 被考核者 员工 阅读先前设定的工作目标 KPI 检查每项KPI完成的情况从员工的同事 客户 供应商等搜集关于员工工作表现的情况对员工工作成果和表现评分高分和低分的方面需要搜集翔实的资料整理该员工的表扬信 感谢信与投诉信等为下一阶段的工作设定目标提前通知员工使之做好准备 VS 阅读先前设定的工作目标 KPI 检查每项目标完成的情况和程度审视自己价值观方面的行为表现对自己工作成果和表现评分罗列表现好的地方与原因需改进的地方与具体的行动计划 为下一阶段的工作设定目标工作中需要的支持和资源 绩效沟通准备工作 同理心说服力的来源 一场沟通之所以能够成功 即产生影响力 有效地改变对方思想 观念与行为 主要来自于三个维度的影响 1 动机情绪影响 2 逻辑利益影响 3 身份形势影响 成功的沟通往往是两到三个维度共同作用的结果 而失败的沟通往往只需要一个维度失误即可导致 沟通说服力的来源 动机情绪影响 是指沟通者的动机 意图 出发点 主要是指对方所认为 所感受到的 对沟通成效的影响 或者是沟通者的情绪对别人心理产生的好恶感 产生了对沟通成效的影响 很多沟通失败都是由于情绪管理不当所导致的 沟通说服力的来源 逻辑利益影响 是指沟通