二级人力资源管理师 复习大纲：第二章招聘与配置.doc

二级人力资源管理师 复习大纲：第二章招聘与配置本文由玫霏贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一、 员工素质测评的基本原 理 72 1、个体差异 2、工作差异 3、人岗匹配 选拔性测评 开发性 诊断性 考核性/鉴定性 人岗匹配包括： （人适其事，事宜其人） 1、要求与素质之间 2、报酬与贡献 3、员工与员工 4、岗位与岗位 二、 员工素质测评的类型 74 4、 区分功能 开发员工素质 2、标准刚性强 3、过程客观性 4、指标灵活性 5、结果为分数或等级 了解现状或查找根源：内容精细/广泛 1、 概括性 2、定性和定量 2、信度和效度 3、动态和静态 2、结果不公开 3、较强的系统性 三、 员工素质测评的主要 原则 74 四、 员工素质测评量化的主 要形式 76 1、主观和客观 一次量化/实质 二次量化/形式 量别量化、模糊量化 顺序量化、等距量化 比例量化、当量量化 4、素质和绩效 5、分项和综合 静态：心理测验+问卷+考试 动态：评价中心+面试+观察评定 模糊量化：同时划分 同时划分到事先确定的每个类别中 同时划分 比例量化：有顺序+倍数关系（如标准分数） 当量量化：不同类别的进行统一性转化， 等值技术；主观量化 五、素质测评标准体系 79 1、素质测评标准体系 的要素 标准体系设计：测评和选拔活动的中心和纽带。 标准（提示内涵：主观、客观、半主观半客观） （表现形式：评语短句式、设问提示、方向指示） （操作方式：测定式、评定式） 一 节 员 工 素 质 测 评 标 准 体 系 的 第 二 章 招 聘 与 配 置 构 建 一单 元、 面 试的 基本 程序 知 识 要 求 2、测评标准体系的构 成 81 半主半客：能力测验分数、测验确定的工作平均时间、抽样调查） 标度：标准的外在形式划分，表现为范围、强度、频率 量词式+数量式+等级式+定义式+综合式 标记：字母、汉字、数字表示，没有独立的意义 1、横向结构：素质分解 结构性要素（静态） ：身体素质（健康+体力） 、心理素质（智能+品德+文化） 行为环境要素（动态） ：考察工作表现及所处环境：内部、外部环境 工作绩效要素：工作数量、质量、效率、成果，群众威信，人才培养 2、纵向结构 测评内容：具体对象和范围 测评目标：对内容的明确规定 测评指标：对目标的具体分解 3、测评标准体系的类 型 84 六、品德测评法 84 1、FRD 品德测评法 2、问卷法 3、投射技术 七、知识测评 85 八、能力测评 86 1、一般能力 2、特殊能力 3、创造力 4、学习能力 一、 企业员工素质测评的 企业员工素质测评的 具体实施 86 2、实施（核心）88 实施（核心） 实施 1、准备 86 1、效标参照性标准体系：与测评客体无关，如飞行机选拔 2、常模参照性标准体系：国家公务员选拔、大学生升学 1、FRC：计算机辅助分析 2、问卷：卡特尔：16PF；艾森克：EPQ；明尼苏达：MMPI 3、投射：广义+狭义 目的隐蔽性 （卡艾明。16EM） 反应自由性 内容非结构性与开放性 卢布姆的“教育认识目标分类学”六个层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价 1、一般能力：个体智力测验+团体智力测验 2、特殊能力：文书、操作、机械 3、创造力：托兰斯+威廉斯+吉尔福德（南加利福尼亚大学测验） 4、学习能力：心理测验（最简单，笔试） 、面试、情景测验 1、收集资料 2、测评小组 5、有一定文化 3、测评方案 2、有主见 6、作风正派 4、测评方法 3、有事业心 4、有一定的测评经验 7、了解被测评对象的情况 B、具体操作 C、回收测评数据） 测评人员 测评人员：1、坚持原则 测评人员 （托威吉） 能 力 要 求 1、动员 2、时间、环境选择 3、测评操作（A、报告指导语 2、填表要求 测评指导语内容 89：1、测评目的 测评指导语内容 3、举例说明填写要求 5、强调测评与考试的不同 4、内容保密及结果反馈 3、结果调整 4、结果分析 二、 企业员工测评实施案例 94 测评结果处理的常用分析方法：集离相因 集离相因 1、结果描述：数字、 文字 3、测评结果分析方法：要曲综 要曲综 1、组建招聘团队 5、分析测评结果 2、筛选 6、作出最终决策 集中趋势分析法+离散+相关分析+因素分析 2、员工分类：调查分类、数学分类 要素分析法+曲线分析法+综合分析法 3、测评标准 4、测评工具 7、发放录取通知书 知 一、面试内涵 100 识 二、面试类型 要 求 三、发展趋势 100 二、 面 试 的 组 织 与 实 施 能 力 要 求 二、常见问题 107 三、实施技巧 109 四、注意问题 111 3、总结 106 4、评价 1、目的不明确 2、标准不具体 3、缺乏系统性 4、问题设计不合理 5、考官的偏见（第一，对比，晕轮，录用压力） 4、善于提取要点 9、肢体语言的沟通 4、更多地了解组织 5、更多的表现机会 9、面试教官注意自身的形象 5、阶段性总结 准问听要阶干偏思肢 （准问厅要揭干编丝织） 准问厅要揭干编丝织 准问厅要揭干编丝 2、实施 104 一、基本程序 101 基本程序 标准化程度：结构化（规范化） 、非结构化、半结构化 标准化程度 进程：一次性、分阶段 进程 1、形式丰富多样 1、准备 101 2、结构化面试成为主流 1、面试指南 3、提问弹性化 实施方式：单独（序列化） 、小组（同时化） 实施方式 题目内容：情景性、经验性 题目内容 4、考官专业化 5、测评内容不断扩展 6、理论和方法不断发展 2、面试问题 3、评估方式 4、培训面试考官 面试指南 101：1、面试团队的组建 1、关系建立（封闭性问题） 4、确认（开放性） 2、请你介绍一下你的工作经历 1、综合结果 2、反馈结果 2、面试准备 3、提问分工和顺序 4、提问技巧 5、评分办法 3、核心（行为性+探索性） 5、你能否再一个例子说明。 。 2、导入（开放性） 5、结束（行为性、开放性） 4、前面提到。 。刚才那个例子里 。 3、结果存档 1、充分准备 6、排队干扰 2、提问灵活 7、不要有个人偏见 2、经历比学历重要 3、多听少说 8、注意思考 简经个组表不忠特慎形：1、简历不代表本人 3、不要忽视个性特征 ：6、注意不忠诚的应聘者 （蒋经国组表不忠，特慎行） 蒋经国组表不忠，特慎行） ： 7、关注特殊员工 8、慎重做决定 二单 元、 结 构化 面试 的组 织与 实施 知 一、问题的类型 113 识 二、行为描述面试的内涵 要 114 一、 基于选拔性素质模型 基于选拔性素质模型 能 力 的结构化面试步聚 115 二、结构化面试的开发 118 背景性+知识性+思维性+压力性+情境性+经验性+行为性 BD 面试，假设前提：1、过去的行为最能预示其未来的行为 行为描述面试的要素：SITUATION：情境 1、构建选择性素质模型 2、设计面试提纲 TARGET：目标 2、说和做是两码事 ACTION：行动 RESULT：结果 5、实施和评分 6、决策 3、制定评分标准和评分表 4、培训面试考官 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 117： 1、有相关专业知识 1、测评标准的开发 2、掌握相关测评技术 2、评分标准的开发 3、有丰富的社会工作经验 3、面试问题的设计 4、有良好的个人品德和修养 三、群体决策法的组织与实施 122 一、评价中心的含义 一单 三、 无 领 导 小 组 讨 论 的 组 织 与 实 施 二、 单 元题 目设 计 135 能 力 知 识 元无 领导 小组 讨论 的操 作流 程 126 能 力 一、前期准备 128 二、具体实施 131 三、评价与总结 132 一、原理 136 二、题目类型 三、题目设计原则 题目设计的流程 138 知 识 三、无领类型 四、无领优缺点 127 无领 优缺点 步骤：1、组建招聘团队 作用：1、选拔员工 包括：1、无领导小组讨论 2、测试 2、培训诊断 2、公文筐 3、聘用决策 3、技能发展 3、案例分析 4、 岂管理游戏 识别才能最有效的方法 二、无领导小组讨论的概念 126： LGD：一种松散群体讨论的形式，6-9 人 1H 指定角色，不指定角色。 2、被评者之间产生互动 5、效率高 3、容易受同组成员的影响 4、培训考官 5、选场地 4、有伪装的可能性 6、确定讨论小组 情景性讨论，无情景性讨论（开放性，两难问题） ； 优点： 互动真特效 ：1、有生动的人际互动效应 互动真特效） 优点 （互动真特效） 4、难以掩饰自己的特点 缺点：1、题目质量影响测评质量 ：1、编制题目 （题分时，考地组） 题分时，考地组） ： 1、宣读指导语 2、讨论 2、影响力 招选中高层管理的最佳方法 3、过程真实，易于客观评价 2、对测评者要标准要求高 2、评分表 3、计时表 （参影决任团员）着重评估：1、参与程度 参影决任团员） 参影决任团员 1、题目类型 136：1、开放性 2、设计原则 138：1、联系工作内容 3、决策程序 3、排序选择 4、任务完成情况 4、资源争夺 5、团队氛围 成员共鸣感 5、实际操作 2、两难式 2、难度适中 3、有一定的冲突性 1、选择题目类型 写初稿应注意： 试测着重观测： 分析意见： 2、写初稿 1、团队合作 3、调查可用性 4、咨询专家 5、试测 6、反馈、修改、完善 2、广泛收集资料 2、案例是否均衡 2、平衡性 2、评分者 3、统计分析的结果 3、是否要修改、完善 咨询专家主要是：1、是否联系实际工作 1、题目的难度 1、参与者 综合题：3.无领导小组应用实例 P133 2. 结构化面试的应用举例 P118 1. 面试的实施阶段 p104 序号 姓名 每次发言时间（秒） 1 1 2 3 2 答：无领导小组的步骤 P128-132+设计评时表 合计 3 4 5 次数 时间 P118：三、结构化面试的应用举例：某省公务员录用以结构化面试方法为主，例题如下： 问题 要素为 题型是 1你对要报考的单位有什么了解吗?是通过什么渠道知道的? 语言表达能力 背景性题目 2你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里 遇见了你领导的爱人， 对方以为你是来看你的领导， 接下礼物并 连连道谢。 这时你如何向对方说明你的真正来意， 又不伤害对方 的面子? 3从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你 认为管理成功的工作例子，详细说明你从事计划、组织、协调方 面的情况。 4随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对 环境与发展的关系有什么见解? 5 红楼梦中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的 个性是什么? 6如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理 员，还是大学生政治辅导员? 7如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些 属于别人职权范围的工作， 对此同事对你颇有微词， 你将如何处 理这类问题? 应变能力 情境性题目 应聘者回答语言清晰、流畅，表达内容层次分明，富有逻辑性，可评为上等； 应聘者回答语言通顺，表达内容条理基本分明，评中等； 应聘者回答结巴，语言表达不清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等。 应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等； 应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，评中等； 应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。 应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各 方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层次清楚，可评为上等； 组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理，评中等； 所组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。 重点了解应聘者对热点问题的关注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没 有独立的见解，知识面是否宽广，思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见。 对于报考某种专业岗位的应聘者，了解他们专业方面的意识和能力很有必要，同上一题相 反，需要应聘者发表专业性的见解，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这 类专业性较强的岗位。 提问方式是迫选，不论应聘者怎样选择都无所谓对错，不同的选择反映了不同应聘者的个 性，但评价时应以与拟任岗位的匹配程度来决定等级和分值。 测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力 应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意， 在工作