绩效考核_绩效管理培训资料1

1 绩效管理 人力教研室宋雯 开篇介绍 教材推荐书籍 1 绩效管理 阿吉斯 刘昕等译 人民大学出版社 2 绩效管理实务手册第二版 武欣 机械工业出版社 中文刊物 1 人力资源开发与管理 2 中国人力资源开发 3 企业管理 4 人力资源管理 网上资源 中国人力资源开发网 www ChinaHRD net 中国人力资源网 武汉市人力资源和社会保障服务网 绩效管理概述绩效管理体系绩效管理技术 本书结构 绩效 绩效考核 绩效管理的基本概念 目前企业绩效管理的现状 绩效管理体系的流程绩效管理各个环节 目标管理 ManagementByObjective 关键指标 KeyPerformanceIndicator 平衡计分卡 TheBalancedScoreCard 标杆管理 Benchmarking 素质管理 学习本门课程的方法 一 什么是绩效管理 二 为什么需要绩效管理 三 我国企业中绩效管理的现状与误区四 绩效管理在人力资源管理系统中的定位五 绩效管理思想的演变过程 第一部分 绩效管理概述 学习内容 一 什么是绩效管理 1 关于 绩效 的理解 1 绩效是结果 是个人工作成绩的记录 业绩 主要包括财务指标和非财务指标 2 绩效是行为 是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征 二者侧重点不同 相辅相成 结果是最终目标 过程影响和控制目标的实现 3 绩效强调员工潜能与绩效的关系 关注员工素质 关注未来发展 4 本课程对绩效的定义 绩 是指员工的工作业绩或工作成果 体现的是工作的最终结果 效 是指员工能力产生的工作效率 体现的是员工的工作的过程 绩效 是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为 表现 结果及素质 5 绩效的特点 多因性 受许多主客观因素影响 能力 激励 机会 环境P f A M O E 绩效 内因能力 员工的工作技巧和能力水平 激励 员工的工作状态 即工作的积极性外因机会 运气 环境 企业内 外部的客观条件 多维性 员工的工作绩效要从多方面考察 不能只看一个方面例 员工 工作数量 工作质量 原材料消耗 出勤状况等等 部门经理 部门的经营指标 对部下的监控 指导 创新 动态性 员工的绩效是发展的 不是一成不变的 指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上 通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法 其目的在于不断改善员工和组织的行为 提高员工的能力和素质 改善公司绩效的效果 2 什么是绩效管理 绩效管理的特点 是双向的管理活动 是对员工行为和结果的管理 是周期性 持续性的活动 二 为什么需要绩效管理 一 组织需要 二 管理者需要 三 员工需要 一 组织需要绩效管理 1 组织面临的压力 如何将战略目标迅速转化为行动 将有限的资源用在最重要的事上 不断提升获取成功的能力 如何保留最有价值的员工 组织的使命 组织的发展战略 组织的目标 业务单元的目标 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 每个职位的责任 资金 人员 技术 信息支持 2 组织目标与绩效管理 案例 3 组织在绩效管理中的获益 使组织的事都有相应的人做 保证所有的员工的努力都朝向组织的战略目标 组织对外部快速做出反应 案例6形成良好的组织氛围 士气 是组织的学习过程 有效的工作方式保留 无效的则淘汰 有差距的不断提升 对企业的功能 诊断 监测 导向 竞争 规范 二 管理者需要绩效管理 1 管理者的需要 将组织目标传递给员工 并得到其认同 将组织赋予的目标分解到每个员工 需要告诉员工自己对他们的工作期望 需要掌握必要的信息 2 管理者从绩效管理中的获益 管理者可以通过 下属员工获得成功 不必花过多的精力时间介入员工的事务 及时发现员工有效 低效行为 发展员工的需要改进之处和发展潜能 为员工薪酬和职位升迁等提供依据 三 员工个人需要绩效管理 对员工的功能 激励功能 发展功能 控制功能 沟通功能 三 绩效管理现状与误区 1 中国企业绩效管理实施现状调查2004年普华永道国际四大会计师事务所之一 PWC 2007年中国企业战略绩效管理调查上海佐佳企业管理咨询有限公司中国经济出版社 商界 中国商业评论 博锐管理在线 人力资源 问卷调查共收到301份问卷 约150家来自不同行业 问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面 绩效管理的整体状况 绩效计划 绩效评估情况 绩效评估结果的应用及改进 大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意 目标管理 MBO 与关键业绩指标体系 KPI 是现时国内最常用的绩效管理工具 接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散 执行力度有限 大部份高层管理 人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金 调整薪资和职位的准则 0 20 40 60 80 100 120 24 23 35 9 10 17 0 58 91 100 40 34 43 48 73 78 21 16 3 3 33 高层管理人员 人力资源管理人员 一般员工 职位调整 薪资调整 奖金发放 确定发展需求 职业生涯规划 解聘 其他 高层管理与人力资源管理人员对目前公司绩效管理体系所面对的挑战的看法存在分歧 07年的中国企业绩效管理现状调查 共计发放调查问卷1043份 回收问卷873份 其中有效问卷856份 考核内容 考核结果的应用 企业销售额与绩效考核 考核效果 2 我国企业绩效管理存在的误区 1 绩效管理等于绩效考核 2 绩效管理是人力部门的工作 3 绩效管理是一项额外的工作 4 绩效管理主要用于薪资 奖金分配 1 关于绩效考核 绩效考核是指 考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行进度和员工的发展情况 并将考评结果反馈给员工的过程 侧重判断和评估 强调事后评价 特定时期出现 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节 可以提供绩效管理所需的基本信息 资料 肯定员工过去的绩效 增强其自信心且找出不足之处 使其明了发展的方向和目标 绩效管理与绩效考核的联系 W公司是一家外贸公司 主要是从事海外贸易 公司董事长为了提高员工的工作效率 决定在公司内部引入绩效管理 薪水除了与职级别挂钩之外 也要与其工作绩效紧密相连 人力资源部门经过六个月的艰苦奋战 制定了绩效管理制度 新制度规定 公司将每半年实施一次绩效考评 普通员工与主管及以上人员分开进行评估 考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金 考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金 案例分析 导入绩效管理的教训 董事长由于迫切想知道新制度的实施效果 要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估 并依据评估结果发放奖金 但事与愿违 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评 接着出现新来销售人员 公司销售队伍一直都很不稳定 大量离职 总之 公司可谓出现了人声鼎沸 怨言颇多的局面 最后在董事长不断与员工沟通和许诺下才稳住了局面 并责令人力资源部门停止实施新制度 大手笔的修改和完善它 可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措 案例分析 阅读P11 P29案例 并对比分析W公司实施绩效管理过程中存在的问题 一 引入绩效管理仓促行之 准备不足 二 缺乏必要的培训 使基层组织员工误解绩效管理 绩效管理 获取奖金 三 人力资源部门对绩效认识出现重大偏差 绩效管理 绩效考核 四 中层部门负责人被动的等着绩效考评 绩效管理 人力资源部门的事 高层管理者在绩效管理中的责任 确立沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人及组织的意义 执行中率先垂范 协调各方面在绩效管理过程中的努力 误区 2 绩效管理是人力部门的工作 中层及一线管理者在绩效管理中的责任 与员工共同制定绩效目标 帮助员工认识其能力 提供完成任务必需的资源 排除障碍 积极沟通 适时指导员工 评定员工绩效 认可优良及识别不良绩效 协助员工提出改善绩效的建议 人力资源部在绩效管理中的责任 开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况 并不断改进 将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系 1 与工作分析的关系 2 与人员甄选的关系 3 与薪酬管理的关系 4 与员工培训的关系 5 与员工职业发展的关系 6 与员工关系管理的关系 四 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 企业战略目标 绩效指标形成 绩效管理 工作分析 职位评价 薪酬体系 人力资源规划 人员招聘 选拔 培训与开发 绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理绩效管理的复杂性 体现在绩效管理整个环节 绩效管理是人力资源管理的重难点 1 绩效评价标准 结果不公平 损伤员工自尊心 满意度下降 降低完成工作任务的动力 2 增加员工流动率 成本增加 3 对绩效管理产生偏见及抵触情绪 4 浪费时间 人 财 物 不良绩效管理体系的危害 中国企业目前绩效管理中存在的难点 20世纪70年代后期提出 绩效管理 的概念 80年代后期和90年代早期 绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理 在这过程中 主要有三种观点 五 绩效管理思想的演变 绩效管理是管理组织绩效的过程罗杰斯布瑞得鲁普绩效管理有计划 改进 考察三个过程核心 通过组织结构 技术 经营体系和程序等手段确定企业的战略并加以实施 是一种以组织为中心的管理模型 1 观点一 绩效管理是管理员工绩效的系统艾恩斯沃斯 奎因 斯坎柰尔绩效管理是一个周期 是计划 评估 反馈的循环 是一种在组织目标和框架内对员工绩效的管理活动 开始重视员工对绩效管理活动的参与和投入 2 观点二 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统考斯泰勒 斯托里 西森等 3 观点三 强调 一 绩效管理是通过将员工的工作与整个组织的宗旨连在一起 来支持组织的整体目标 二 强调以员工为中心的参与 绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜能 提高其绩效 并通过将员工的个人目标与企业结合来提高企业的绩效 案例5 黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 棕熊则首先直截了当告诉大家是在和黑熊比赛 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 一年过去了 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 分析原因 1 二者的绩效指标设置不同2 绩效考核的目标不同3 激励的及时性和效果不同4 团队合作不同 案例1 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作 人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理 经理们则需要在规定的时间内填完这些表格 交回人力资源部 于是 对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙着在这些表格中圈圈勾勾 再加上一些轻描淡写的评语 然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟 最后在每张评估表中签上名 这次评估工作就算是完事大吉了 对于业绩指标比较具体的业务部门 绩效考评完全就是以业绩为依据 奖金也是直接与业绩挂钩 因此年终的评估相对来说比较简单 就是对完成额的情况统计和回顾 而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化 有的部门采用的是强迫分布法 年终绩效考评的时候 从主管到员工每个人都惴惴不安 主管人员就需要按照A B C D E5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去 这是令主管人员非常头疼的事情 员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等 甚至于会对主管人员察言观色 但是无论怎么样进行绩效考评 考评过后每个人又回到现实工作当中 至于如何利用考评结果发挥作用 考评方法是否符合实际 考评是否公平公正 真的是没有多少人关心它们 案例2 重形式 轻效果 案例3 一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事 有两个人 前面的一个人在使劲的挖坑 后面的一个人在拼命的填土 他很奇怪 为什么挖了又马上填上了呢 便上前询问 挖坑的人回答道 我们在种树 这更让人迷糊了 挖坑的人又补充说 我们单位是严格按照规章制度考核的 我挖一个坑可以得到20元 他填满一个坑可以得到15元 本来还有一位同事的 他负责种树浇水及施肥 每种一棵树可以得到10元 不过他今天生病了没有来 但我们的工作不能停啊 所以 你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了 六部和都察院把所属官员应办的事情定立期限 并分别登记在三本账簿上 一本由六部和都察院留作底册 另一本送六科 最后一本呈内阁 逐月进行检查对所属官员承办的事情 每完成一件须登出一件 反之必须如实申报 否则以违罪处罚 每半年上报一次执行情况 违者限事例进行议处 绩效考核是个互动的过程 需要交流 协商 改进 反馈 而绝对不是自上而下的 硬性的压下来的 案例4 考成法 案例6 IBM公司在20世纪80年代 希望整个组织都关注客户满意度 于是公司将对每位员工 无论从事哪类职能工作 其绩效考核在某种程度上都是以客户满意度评价结果为基础的 这样就为员工主动实现转变提供了工具和动力 反过来又推动了组织的变革 案例7 某建筑公司的女员工 由于工作出色曾数次得到提拔 最后被晋升到一位新来的经理手下工作 但是经理对她没有像对其他男同事那样在工作上给予支持并提供培训机会 她向经理汇报工作 经理却极其不重视 8个月时间里没有任何反馈信息 有一天 她被经理告知其绩效不合格 不仅要被降级 每年收入还要减少2万元 她不满 随后提起诉讼 最终她赢得了这起诉讼 获取了120万的精神和经济损失费 案例8 谁伤了他的心 在公司的2007年度员工绩效考核工作中 小李绩效被评了个A 考核分五级 A 杰出 B 良好 C 正常 D 需改进 E 淘汰 小李很高兴 毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定 绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效 任职状况 工作态度等方面的全面评价 结果会影响员工职位及薪级调整 比较重要 但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了 反而感到愤愤不平 生产部的小张考核也得了个A 这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天 一天要打上三四次有时长达半个小时之久 他还经常上班玩游戏 这样的员工不得个D就算不错了 竟然能被评为A 天天上网炒股的小刘 最后被评了个B 而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D 我加班加点努力工作的考核是A 他们天天打私人电话聊天 玩游戏也是A 考核制度岂不形同虚设 原因分析 1 绩效指标设计得不规范 不合理 行为 结果 2 权重设计上存在比例失衡3 绩效考核标准描述不全面 不严密或不合理 缺乏可操作性4 部门经理在绩效管理过程中存在失职 第三章 绩效管理的基本流程第四章 绩效计划第五章 过程控制第六章 绩效考核第七章 绩效反馈第八章 绩效结果应用 第二部分 绩效管理体系 第三章绩效管理的基本流程 重点 1 绩效管理的流程 2 各个环节的主要活动和时间 一 绩效管理体系的基本流程 周期持续封闭循环 组织战略目标 二 绩效管理实施的前提 1 组织文化 长期导向开放沟通关心员工成长 2 战略管理 清晰 明确 全员参与使个人 部门的目标与组织的愿景 使命一致 3 对涉及的职位有清楚的了解 工作分析 4 高层的支持与推动 三 绩效管理的各个环节 1 绩效计划活动内容 上 下级共同确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效周期的开始 确定目标和方向 为什么要首先制定绩效计划 活动内容 观察 记录和总结 就问题与员工探讨 提供指导 建议 持续的指导和沟通 时间 整个绩效周期 为什么要这么做 2 绩效管理过程控制 为顺利完成目标 为考核做准备 3 绩效考核与评价活动内容 对员工业绩的考核与评价时间 绩效期间结束时 4 绩效反馈活动内容 与员工探讨评估结果时间 绩效期间结束时 5 绩效考核结果应用活动内容 与员工探讨绩效改进计划 将结果应用在人力资源管理其他活动中时间 本绩效期间结束时 或持续到下个绩效周期初 四 绩效管理各环节的关系 各环节是紧密联系 动态结合的 1 绩效计划是最基本的一环 让员工找准路线和目标2 绩效管理过程是双方共享信息的过程 是持续沟通的过程 3 绩效考核是在前二步的基础上才能更好的进行 4 反馈既是对前面的总结 又是下一个环节的开始 5 考核结果的应用将人力资源管理的职能相互联系有机结合起来 五 案例 巴尔姆图书馆是加纳大学的一个主要图书馆 与其他许多现代大学图书馆一样 需要对日益多元化的各种客户提供有服务 巴尔姆图书馆为此采取了无数的改进方案 其中之一就是实施绩效管理体系 然而 该图书馆的绩效管理过程还存在一些问题 1 似乎还没有对图书馆中的全部工作进行一次系统的工作分析 2 对员工进行评价的表格中所包含的是一些非常模糊的项目 比如 总的行为表现 表格中并没有对其做出具体的定义 或者是向员工举例说明 哪些行为才能导致在这一项目上得到较高或较低的评价 此外 对图书馆的所有工作人员的评价都是基于一份相同的表格 而不论他们的工作责任是什么 3 上 下级没有共同制定双方都认可的目标 4 在管理人员与员工本人填写完绩效评价表格后 在上 下级之间没有就评价结果进行正式或非正式的讨论 也没有采取任何必要的后续措施 5 员工常常被不同的人来评价 问题 1 请找出该图书馆绩效管理过程中的欠缺的环节 2 上问中欠缺的环节对绩效管理会产生怎样的不利影响 第四章 绩效计划与指标体系构建 学习内容 第一节 绩效计划第二节 构建绩效指标体系 第一节 绩效计划 人们经常说 计划赶不上变化 那么为什么我们还要制定计划呢 1 计划本身具有前瞻性 2 指明了方向 目标明确3 计划并不是一成不变的 一 定义 作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节 是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见 形成契约的过程 理解绩效计划的含义 从具体表现形式看 绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书 名词 是一个参与的过程是一个沟通的过程是一个辅导的过程 动词 二 绩效计划的特征 为什么要正式承诺 人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性有 一 在形成这种态度时卷入的程度 即是否参与态度形成的过程 二 是否为此进行了公开的表态 即做出正式的承诺 多伊奇和杰勒德的实验 要求受试者对某事情做出自己的判断 分别成对四种情况 1 只需自己做判断 不表达出来 无承诺 2 要求写在很易擦掉的儿童写字板上 弱私下承诺 3 要求匿名写出自己的判断 关告知要上交 强私下承诺 4 要求签名并写出自己的判断 关告知要上交 公开承诺 这个实验的启示 绩效计划要让员工参与 最好签订正规的绩效契约 即公开承诺 他们更倾向于坚持自己的承诺 履行自己的绩效计划 是关于工作目标和标准的契约 为绩效考核和评价环节建立依据 减少争议和矛盾 使绩效考核结果更客观公正 更易让员工接受和承认 是双向沟通的过程 组织整体的目标是怎样的 本部门的目标是什么 对下属员工的期望标准 期限 自己对工作目标及如何完成的认识疑惑之处自己的计划和打算需要的支持 资源 管理者对员工 员工对管理者 三 绩效计划的步骤 1 准备阶段 相关信息准备 组织 部门 员工个人动员 宣传 让员工了解绩效管理系统的真正目的 是帮助个人发展的有效工具 从而使全体员工积极投入到绩效管理中 2 绩效计划沟通阶段 3 沟通过程回顾员工自己设定目标管理者向员工承诺提供支持和帮助 1 营造良好的沟通环境轻松愉悦安静 2 沟通原则 平等 尊重员工目标设定方向与企业战略一致 3 制定计划阶段 审定绩效计划成功制定的因素有 1 员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连 2 员工的工作说明书 能反映本周期内的工作内容 3 双方达成了共识 4 能明确管理者所能提供的支持和帮助 5 形成了确认的文档 第二节绩效指标体系构建 一 绩效指标体系的演变 铁路的财务报表分析银行的企业信用分析 杜邦体系华尔的综合比率分析体系 目标管理 平衡记分卡 19世纪末20世纪初 20世纪前半期 20世纪中期 20世纪后期 平衡计分卡举例 公司层面 指标分解矩阵 个人 二 绩效指标概述 1 定义 是对绩效进行评价的维度 是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性化标准 2 绩效指标的分类 1 我国企业中常用的类型 德 能 勤 绩德 政治品德伦理道德 大公无私 牺牲精神 相容性等 职业道德 原则性 事业心 责任感等 心理品德 行为动机 性格特征 志趣爱好等 能 一般能力 特殊能力勤 敬业精神和劳动工作纪律绩 工作质量和数量 经济效益 工作效率 工作方法 2 数量 质量 成本 时限 3 软指标与硬指标硬指标的优缺点 客观 可靠 评价的可靠性 效率高 但对数据依赖强软指标的优缺点 可充分发挥人的经验但主观 对评价者的经验和知识依赖性强 4 特质 行为 结果特质指标 关注员工素质 发展潜力 适用于选拔性评价行为指标 关注绩效实现过程 适用于单一或程序化方式达到目标的职位结果指标 关注绩效结果或目标的实现与否 5 结果指标与行为指标 结果指标 行为指标 高层 中层 基层 2 指标选择的原则 定量与定性相结合 少而精 可测性 独立性与差异性 目标一致性 三 绩效指标体系构建 1 构建绩效指标体系的步骤 确定绩效评价指标 划分指标权重 沟通修订指标 制定绩效标准 确定绩效指标体系 一 确定绩效指标 绩效指标体系确定的方法要素图示法问卷调查法面谈法个案研究法经验总结法头脑风暴法业务流程分析法工作分析法 绩效要素图示法 将某类人员的绩效特征 用图表描绘出来 然后加以分析研究 根据少而精的原则 确定所需的绩效要素 指标 绩效要素图示法举例 课堂练习 职位 教师绩效要素 政治品德 教学工作量 教学能力 教学效果 教学方法 学习能力 科研能力 工作态度运用绩效要素图示法确定绩效指标 调查表 职位 所在部门 1 必须进行考评 2 较为需要考评 3 可以进行考评4 不太需要考评5 根本不需要考评 个案研究法通过选取若干具有代表性的典型人物 事件或岗位的绩效特征进行分析研究 来确定绩效考评指标和考评要素体系 个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式 1 为什么要确定指标权重 突出绩效目标的重点要项 体现出组织意图引导和价值观念 直接影响员工的工作重点 是企业考核评估的杠杆 是企业文化的表现和促成 将左右和影响企业文化建设 二 确定指标的权重 2 权重大小的决定因素 1 本绩效周期同公司总目标中重点目标即 本阶段公司最重要的是做哪些事 2 员工最重要的工作职责是什么 3 哪些项绩效目标完成不了影响较大 1 经验法 2 等级序列法 指标P FR 0 5N nN例 PA 1 2 2 1 0 5 3 4 3 0 21 3 对偶加权法 3 确定指标权重的方法 4 倍数加权法 5 权值因子判断表法 3 分配权重时应注意的事项 要考虑企业在不同阶段的发展重点 市场的季节性 竞争要素的变化性 资源供给的变化性等 都会影响企业的经营状况 利益相关者参与指标体系的确定 利于绩效管理展开 利于员工对指标与评价的认可 职位层面的绩效指标需要员工及其上级讨论确定 部门的绩效指标需要部门管理者与企业高层管理者讨论决定 三 沟通 修订绩效指标 1 含义 绩效标准指企业在各个绩效指标上应该分别达到什么时候的水平 要做得 怎样 或完成 多少 四 制定绩效标准 2 绩效标准的构成 3 绩效标准的类别一 定量性指标标准 定性指标标准 在设定标准的时候 首先要确定基准值 也就是在正常情况下多数人员都可以或应该达到的水平 制定定量指标标准的方法 1 加减分法采用加减分的方式确定指标标准 一般适用于目标任务比较明确 技术比较稳定 同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况 注意 采用加减分的方式来计算指标值的时候 最大值应当以不超过权重规定值为限 最小值不要出现负数 练习 重大事故 2 规定范围法经过数据分析和测算后 考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评 制定定性指标标准的方法 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述 然后加以明确 4 绩效标