《全面绩效管理》PPT课件.ppt

绩效管理的制度基础与实践艺术 绩效管理的重要性 摩托罗拉的观点 企业 产品 服务企业管理 人力资源管理人力资源管理 绩效管理 第一部分 人力资源管理的理念与艺术第二部分 绩效管理的原理与实践 内容提要 引言人力资源管理 理念与艺术 中国企业认为对其造成严重影响的危机 2003 第一节人力资源与人力资源管理 企业经营的三大要素 战略 人 运营 在正确的时间用正确的人办正确的事 什么是人力资源管理 是影响员工的行为 态度以及绩效的各种政策 管理实践以及制度的总称 是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为 人力资源管理的专业框架 战略性人力资源管理模型 外部分析机会威胁 使命 目标 战略选择 内部分析优势劣势 人力资源需要技能行为文化 企业绩效生产率质量利润 人力资源能力技能能力知识 人力资源行为行为性结果 生产率 缺勤率 流动率 人力资源管理政策与实践职位分析 职位设计 招募 甄选 培训 开发 绩效管理 薪酬 福利 员工关系 劳工关系 战略形成 战略执行 战略评价 突变战略 管理必须从正确认识人性开始 人性善 人性恶 PK 重新定义 人性 第一 人是自私的 在乎自己利益的 第二 人更喜欢以高尚的 符合社会道德规范的 心安理得的方式获得自己的利益 人力资源管理中的制度与人性 绩效管理 原理与实践 第一节绩效管理综述 绩效管理问题是管理学出现的根本原因 1 制订工作定额 2 选择 第一流的工人 3 实施标准化管理 4 实施刺激性的付酬制度 5 强调雇主与工人合作的 精神革命 6 计划职能与执行职能分开 7 实行职能工长制 8 强调例外管理 泰勒 FrederickW Taloy 1856 1915 战略与执行 高 低 高 低 战略的质量如何知道 执行的力度如何确保 战略的三个层次 发展战略 CorporateStrategy 竞争战略 CompetitiveStrategy 职能战略 FunctionalStrategy 公司战略 A事业单位战略 B事业单位战略 C事业单位战略 人力资源战略 研究开发战略 财务管理战略 生产运作战略 市场营销战略 战略成功的三大要素 突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 没有绩效管理就没有战略的执行 人员配备开发全面报酬 外部影响因素社区文化竞争经济行业特点劳动力市场法律 管制政治资源可获得性社会技术 内部影响因素经营战略公司价值观成本文化人力资源战略使命组织结构资源股东期望全面报酬哲学 愿景 使命 人力资源战略 组织绩效衡量指标 组织绩效目标 经营战略组织结构核心能力 组织战略 什么是绩效 结果目标 What 行为目标 How 绩效 Performance 绩效的两大维度 影响个人绩效的四大因素 做什么 愿意做 怎样做 允许做 工作职责清晰吗 绩效标准清楚吗 知识技能能力经验 工作动机价值观激励系统 岗位配置资源提供非正式文化 什么是绩效管理 绩效管理是指识别 衡量以及开发个人和团队绩效 并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程 同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法 为什么需要绩效管理 组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工 监控目标达成过程 避免目标落空 有效利用人力资源 避免人浮于事 管理者的需要将组织目标传递到到团队 分解到个人 以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致 有机会告诉员工上级对他们工作的期望 员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可 个人能力得到提升 职业生涯顺利发展 绩效考核与绩效管理的差异 绩效差距查找以及纠正行动表 时间 业绩 帕累托分析 偏差或失误的来源 频度 过程变化 根本原因分析 差距展示 绩效管理的概括性总结 一个概念 管理而不是考核两个层次 组织绩效 含部门层次 和个人绩效三个目的 战略 管理 开发四个环节 PDCA循环五大要点 考核什么 怎么考核 谁来考核 何时考核 为什么考核 绩效考核中需要回答的五大核心问题 考核什么 关键绩效领域 关键成功要素 怎么考核 关键绩效指标 谁来考核 绩效考核主体 何时考核 绩效考核周期 为何考核 绩效考核目的 绩效管理的周期 四个阶段 企业绩效管理实例 西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱 制定清晰 可衡量的目标 坚决采取行动贯彻执行 严格地兑现绩效结果 美林公司 MerrilLynch 每年一月 员工和上级共同制定工作目标年中 上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步 个人开发计划的执行情况如何 年底 员工们会获得来自不同方面的反馈 上级会对员工的目前实现情况进行评价 同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进 公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训 绩效管理对组织的贡献 强化员工完成工作的动力 增强员工的自尊心 使管理者更好地了解下属 使工作的定义及其标准更加清晰 强化员工的自我感知与自我开发 使管理活动更加公平和适宜 使组织目标变得更加清晰 使员工变得更加胜任 使组织能够更好地免予被诉讼 使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工 使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工 使组织变革变得更加容易 不良绩效管理体系可能给带来的损害 绩效管理的故事 施乐公司为何被富士公司收购 绩效指标的差异索尼公司为何反省其绩效管理体系 我在教学基本功比赛中为什么能获奖 裤子口袋这个员工应该被开除吗 我的私家车位怎样才能不被别人占用 美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效 第二节组织绩效 平衡计分卡 卡普兰和诺顿 现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower教席 担任哈佛教职长达18年 之前他曾执教于卡耐基 梅隆大学管理学研究生院 GSIA 达16年之久 其中1977 1983年任该研究生院主任 获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位 以及康奈尔大学运营研究博士学位 1994年 获德国斯图加特大学荣誉博士学位 复兴全球战略集团 RenaissanceWorldwideStrategyGroup 的创始人兼总裁 平衡计分卡协会的会长 在哈佛大学获得商业管理博士学位 佛罗里达州立大学的MBA 本科专业是电子机械 平衡计分卡与组织绩效衡量 通用战略地图 平衡计分卡 从战略到行动图 战略地图与平衡计分卡举例 西南航空公司 平衡计分卡 指标 目标值 市场价值座位收入飞机租赁成本 30 CAGR20 CAGR5 CAGR 回头客数量 客户数量FAA准时到达评比客户评比 70 每年提高12 1 1 准时起飞 降落时间 30分钟 90 战略工作准备度 信息系统可用性 战略意识地面员工持股比率 Yr 1 70 Yr 3 90 Yr 5 100 100 100 100 战略地图 流程 运营管理主题 地面周转 目标 赢利性收入增长减少飞机 吸引和保持更多的客户航班准时最低票价 利润合RONA 减少飞机 收入增长 财务层面 快速地面周转 开发必要的技能 开发支持系统 地面员工与战略协调一致 吸引和保持更多的客户 最低票价 服务准时 快速地面周转 客户层面 内部层面 学习与成长层面 地面员工协调一致 行动计划 行动方案 预算 实施CRM系统质量管理客户忠诚项目 周转期最优化 地面员工培训 完成员工排班系统 沟通项目 员工持股计划 预算总额 某医院的平衡计分卡 财务维度 评估指标 每年营业收入至少达到12亿新台币 每年利润率维持在7 以上 人力成本占营业收入总额的50 以下 药品成本占营业收入总额的19 5 以下 卫生器材成本占营业收入总额的7 5 以下 地区医院及诊所转诊人次及转检总金额每年增长10 初始行动计划 1 建立完整的成本会计制度 落实检讨人力成本的改善空间 必要时采取以下措施 资深员工的优退制度 组织重整 精简人事 引进优秀的年轻人才 2 提升与供货商议价的能力 藉由教会医院联盟 在适当的质量监控机制下 积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织 以有效降低采购成本 3 持续引进专科良医及名医 以增加高成长科别的营收 4 研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项目 以有效增加转诊及转检的量 某医院的平衡计分卡 客户维度 评估指标 顾客满意度维持80 以上 抱怨处理满意度达到85 以上 弱势群体就医比率40 以上 顾客留置率达到出院病患14日回诊率80 以上 医疗纠纷达到每年5件以下 初始行动计划 1 针对顾客满意度调查结果 找出具体问题 并研究拟订具体改善措施 并请相关单位配合 全面提升顾客满意度 2 研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案 并编列成册 提供民众使用 3 针对抱怨事件 分级分段管理与处理 切实提出改善办法 并定期整理成书面报告 送交相关单位探讨改善办法和措施 4 提升出院病患服务准备功能 定期电话追踪 并找出病患流失可能的原因 确实加以检讨改善 某医院的平衡计分卡 内部业务流程维度 评估指标 将全院的占床率提高到75 以上 控制平均住院日 一般病房7 6 7 8天 特殊病房 5 6天 降低全院死亡率在1 5 以下 控制全院院内感染率在3 以下 降低加护病房死亡率在8 以下 重大意外事件每年20件以下 质量创新提案获改善件数 每年50件以上 初始行动计划 1 针对住院病房 急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析 2 研究死亡率相对居高不下的真正原因 并进一步提出具体的改善计划 3 落实院内感染控制计划 4 请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因 并提出具体的改善及培训方案 5 定期举办全院质量评比竞赛 并将质量创新提案改善件数列入部门及个人绩效考核标准 某医院的平衡计分卡 学习成长维度 评估指标 员工满意度达到80 以上 加护病房医护人员的受训率达到80 以上 每位员工每年平均接受在职教育训练达到15小时以上 花费金额达到5000元以上 全院每年的论文篇数30篇以上 初始行动计划 1 继续整建医师及员工宿舍 2 增加各种培训的安排次数 3 奖励各单位于每年至少提出论文一篇 4 积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程 5 请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因 并提出确切可行的改善方案 6 分析员工针对医院所提问题与建议 提出具体改善措施 什么是关键绩效指标 关键绩效指标是 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分 定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的 某公司关键绩效指标KPI的分析 公司战略目标 技术创新 市场领先 优秀制造 IT技术 客户服务 人员 利润与增长 公司战略目标的KPI分析 公司战略目标 技术创新 与市场战略一致 核心技术的领导地位 所选市场产品多元化 利润与增长 短期资产 长期资产 利润 客户服务 响应 及时性 质量 市场领先 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人员 员工能力 素质 员工满意度 人力资源系统 程序 优秀制造 质量 成本 交货 IT 集成性 信息提供及时性 内部客户满意度 一次录入 人力资源管理的KPI分析 人员 员工质量 素质 任职资格平均水平 学习能力 员工满意 员工满意综合指数 优秀员工的稳定性 人力资源系统 程序 前瞻性人力资源计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 绩效改进 HR信息系统 如何确定关键绩效指标 第一步 明确BSC和价值树 第二步 找出具有最大影响的关键业绩指标 第三步 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大改善潜力的指标波动性较大与最佳做法之间的差距较大 以BSC或投资资本回报率 ROIC 作为分析起点 绩效指标的层层分解过程 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 公司总经理 业务部门经理 业务单元主管 一般管理人员 公司整体期望关键业绩指标 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 某集团对子公司绩效考核方案 某保险公司年度绩效考核指标 XX电力公司营销部9月份绩效指标示例 某保险公司客户服务团队的绩效考核报告卡 某信托投资公司信托业务部绩效指标 领导评判 10 制度建设 指标完成情况 年度指标 权重 100 总经理办公会 每增加一项新产品加5分 每减少一项新业务减5分 10 赢利的新产品和新模式数量 促进新产品 新模式开发 年度指标 指标完成情况 权重 100 财务部 10 1000元 万元 单位收入成本 不含人工 折旧 降低运作成本 领导评判 10 队伍建设 加速部门建设 指标解释 财务部 信息源 指标完成情况 年度指标 权重 100 60 150万 全年营业收入 完成业务收入 指标完成情况 权重 得分 年度指标 绩效指标 绩效导向 某信托公司人力资源部绩效指标 每推迟一个月 扣三分 指标解释 指标完成情况 年度指标 权重 100 人力资源部 10 平均分4级 员工对培训课程的满意度 年度指标 指标完成情况 权重 100 财务部 10 10万 部门办公费用 总经理 总经理 人力资源部 人力资源部 财务部 信息源 指标完成情况 年度指标 权重 100 20 平均分4级 部门间综合满意度 促进部门合作 20 平均分4级 领导满意度 领导满意 指标完成情况 20 10 10 权重 指标完成情况 年度指标 权重 100 六月底完成 推广新绩效薪酬体系的程度 制度流程完善 指标完成情况 年度指标 权重 100 10名市场运作人员 引进人才数量 人才引进 年度指标 指标完成情况 权重 100 12万 部门人工成本 降低部门成本 得分 年度指标 绩效指标 绩效导向 X企业 2004 绩效管理指标 物资供应部 流程 制度与考核 第三节职位分析与个人绩效 什么是个人绩效目标 是指员工及其上级管理人员共同签订的书面绩效目标协议 是关于工作绩效目标及其评价标准的契约 它载明了员工在一段具体的时间内必须取得的成绩 而这些成绩对于员工个人以及公司双方都应当是有益的 制订和采用个人绩效目标是保证达成非凡绩效 实现目标以及确保得到他人认可的最佳方式 制订并实施有效的个人绩效目标绝不是例行的琐事 即使是对于有经验的人来说也是这样 它要求个人绩效目标的制订双方都必须具有强烈的敬业精神 个人绩效计划的两大基本要素 职位 岗位 工作分析 静态关键绩效指标 目标管理 动态绩效目标管理 职位的定义 职位 能够使一位从事全日制工作的员工工作量饱满 且有利于员工完成的 一系列内容近似的工作职责和任务的集合 职位关系图示例 某电力公司客服中心 什么是职位分析 职位分析 JobAnalysis 是指获取与职位有关的详细信息的过程 即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程 职位分析所要回答的是两大问题 第一 某一职位上的人应该做什么 第二 什么样的人来做最适合 工作分析 岗位分析 职务分析 职位分析的作用 传达组织期望 承诺 职位分析的作用 为人力资源开发与管理提供信息 招募甄选 竞聘上岗培训开发与职业规划职位评价和薪酬管理绩效管理组织结构职位再设计 职位分析的基本思路 职位Job 职责Responsibility 任务Task 履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 关于工作职责的正确描述 格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 职位说明书样本 人行企业景气调查岗 6 1 职位说明书样本 人行企业景气调查岗 6 4 职位说明书样本 人行企业景气调查岗 6 5 职位说明书样本 人行企业景气调查岗 6 6 年度绩效考核指标举例 财务经理 关键绩效指标分析 行政秘书 主要工作职责 权重 录入 打印文件资料 25 起草通知 便笺或日常信件 40 安排会议 20 安排出差人员旅程 15 关键绩效指标举例 行政秘书 3 1 主要工作职责 增值产出 绩效衡量标准 数量 质量 时间 成本 录入 打印文件资料 25 一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过5次 一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过5次 秘书主管在所作的客户调查中发现 秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误 能够在承诺的期限内完成工作 优秀绩效表现 主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量 例如采用一些字体和格式的变化等等 能够主动纠正原文中的语法 文字错误 采用节省耗材的做法等等 录入 打印好的文件 关键绩效指标举例 行政秘书 3 2 主要工作职责 增值产出 绩效衡量标准 数量 质量 时间 成本 起草通知 便笺或日常信件 40 主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送 优秀绩效表现 起草文件时仅需要极少的指导 一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处理 起草通知 便笺或日常信件 安排会议 20 会议安排情况 在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料 会议进程顺利 与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题 优秀绩效表现 会议的资料以及安排无需主管人员的监控 关键绩效指标举例 行政秘书 3 3 主要工作职责 增值产出 绩效衡量标准 数量 质量 时间 成本 安排出差人员旅程 15 主管人员通过对出差人员的调查 了解到 旅程安排符合出差者的要求 能够按时 准确地预定酒店和车辆 差旅费用的报销及时 准确 优秀绩效表现 能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排 使得出差人员能够节省时间 并确保他们在旅程中尽可能的舒适 旅程安排情况 利用客户关系图筛选关键绩效指标 人力资源部经理 同级部门 员工 总经理 副总经理 支持企业战略 提高员工满意度 提高员工忠诚度 提高员工素质 降低核心员工流失率 完成领导交办事项 人员招聘 绩效管理 管理技能开发 咨询与服务 公平公正的晋升 绩效 薪酬系统 个人的职业成长 较高的工作满意度 绩效指标讨论 焊工培训工作 绩效指标定义及其分级 个人绩效目标分析 某药业公司大区经理 销售部团体工作目标 年销售额2 3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95 10个月内达到100 职责范围 销售 回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道 办事处 策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈 营业条件 环境 大区经理 工作目标及行动计划 大区属经济发达地区 其中有3个开放城市居民保持健康身体观念强 愿意投资 有15个甲级医院 著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内 个人绩效目标 某药业公司大区经理 比重 个人绩效目标 大客户经理 2 1 受约人 张明岗位名称 大客户部经理直接主管 市场部总经理绩效期间 2005年6月1日至2005年12月1日受约人签字 主管签字 日期 注 本绩效计划若在实施过程中发生变更 应填写绩效计划变更表 最终的绩效评价以变更后的绩效计划为准 个人绩效目标 大客户经理 2 2 完成期限 衡量标准 工作产出 信息来源 权重 制定绩效目标的SMART原则 2 1 明确具体的 Specific 目标要清晰明确 评价什么 评价项目要具体 全面 合理的指标体系是绩效评价的核心问题 可衡量的 Measurable 目标要量化 能够量化的要尽量量化 可以用数量 质量和影响等标准来衡量 可达到的 Attainable 制定切合实际的绩效目标 管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高 也不能太低 必须是员工能够控制的 评价指标要具有挑战性 可达性 经过努力可以达到 制定绩效目标的SMART原则 2 2 相关的 Relevant 绩效指标要与企业的战略和目标一致 必须与公司战略目标 策略清楚地相连 是全公司战略管理系统的一部分 公司 部门 个人 职位 的绩效指标形成层层支持的指标体系 指向战略实现 绩效指标要与具体工作相关 反映业绩期望 有时限的 Time bound 目标要有时限 有合理的时间约束 一年 半年还是一个月 时限不能太长 也不能太短 预计届时可以出现相应的结果 绩效标准 目标描述要点 绩效计划面谈 管理者的责任 向所属的每一位员工解释和说明 组织整体的目标是什么 为了完成这一整体目标 我们所处的业务单元或者部门的目标是什么 为了达成这种业务单元或者部门目标 自己对员工的期望是什么 对员工的工作应当制定怎样的标准 完成工作的期限如何确定 自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持 绩效计划面谈 员工的责任 向上级阐述 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己对工作存在的疑惑和不解之处 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源 比如增加人手以及其他部门的协助等等 需要获得培训 绩效计划面谈的原则 上级和下级在绩效计划面谈过程中是一种相对平等的关系 大家都是为了本业务单位或者部门的成功而制定绩效计划的 应当承认员工是最了解自己所从事工作的人 员工本人是本领域的专家 因此制定工作的衡量标准时应尽可能地发挥员工的主动性 更多地听取员工的意见 上级对下级的影响主要表现在如何使得员工个人的工作绩效目标与整个业务单位或者部门以及整个组织的目标保持一致 确保员工与组织内部其他人员或其他业务单位的人协调配合 上级应当与下级共同决定 而不是代替员工做决定 员工自己做决定的成分越多 绩效管理成功的可能性就越大 第四节绩效监控与考核 反馈 绩效过程中的持续沟通 目的 1通过持续的沟通对绩效计划进行调整 竞争环境多变 绩效目标可能需要调整 各项绩效目标之间的权重可能需要随着公司战略的调整 外部环境的变化而变化 3 2员工需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息 如何解决在工作中遇到的一些特殊困难 自己目前的工作做得怎么样 3 3管理人员也需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息 及时掌握员工工作进展情况 了解员工在工作中的表现和所遇到的困难 协调团队工作 绩效过程中的持续沟通 方式 正式沟通方式书面报告正式会议面谈非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通 非正式沟通 优点 更容易让员工开放地表达自己的想法 沟通气氛更为宽松 形式丰富多样 非常灵活 不需要刻意准备 也不受时间和空间的限制 解决问题非常及时 不必等到某个固定的沟通时间才解决 有时比正式沟通更为有效 有些员工更为喜欢这种沟通方式 更容易拉近上下级之间的关系 非正式沟通 方式 走动式管理 主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动 与员工进行交流 或解决员工提出的问题 能够起到鼓舞和激励员工的作用 但是要避免搞成突然袭击式的检查工作 开放式办公 主管人员的办公室随时向员工开放 在没有客人或开会的时候 员工可以随时进入办公室与上级讨论问题 实际上是在绩效沟通方面将员工置于比较主动的位置 提高沟通的有效性 工作间歇时的沟通 午餐 喝茶 喝咖啡的时候等等非正式会议 联欢会 生日聚会等非正式团队活动 了解员工的工作情况和遇到的需要解决的问题 发现在团队中存在的问题 最优沟通和反馈方式 BEST 描述行为 B 小王 这是你第三次在做应收帐时出现错误了 表达后果 E 这不但影响你这个季度的个人绩效 而且销售部门对财务部门会有很大意见 征求意见 S 你觉得应该如何改进呢 展望未来 T 这样对你个人的进步和财务部门的形象都会有所帮助 你说呢 360 绩效反馈 360 DegreeFeedback 以人为镜 可以明得失 唐太宗是对传统绩效评价方法的一种替代运用多位评价者并非万用灵药 为什么要使用360 绩效反馈 准确性对来自多方数据的整合 提高信度和效度来自对行为的广泛 多角度的观察强有力的反馈引起重视难以否定自我洞察和反思的镜子激发行动体现组织文化核心价值观平等团队合作参与 乔哈里窗口 他人知道 他人不知道 自己不知道 自己知道 情商 EmotionalIntelligence 情商 了解和管理自己以及了解他人并管理人际关系的能力 DanielGoleman在WorkingwithEmotionalIntelligence中提出情商的4个方面的因素 自我认知 人际认知 关系管理 自我管理 认知 行动 他人 自己 情商对于领导者和管理者的重要性 情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能所做出贡献的两倍 地位越高 情商对领导能力的影响越大 在高级领导人中 90 的成功取决于情商 丹尼尔 高曼 DanielGoleman 对尼克松 福特 里根和克林顿四位美国总统的领导绩效研究结果表明 里根是最优秀的 同时 他也是情商最高的 哈佛大学教授大卫 格根 Davidergen 几项关于360 绩效反馈的研究结果 麦肯锡的研究表明 80 的高级管理人员都认为他们具备完成本职工作的必要技能 但是 只有30 的人认为他们的同事也具备同样的能力 自我评价总是习惯性偏高的人通常被认为自我洞察力较差 不利于职业生涯发展 主动寻求负面反馈的程度与职业生涯发展具有正相关关系 为什么绩效评价者会犯错误 过程分析 储存和提取误差 观察误差 实际评价误差 评价者动机模型 提供准确评价信息的预期积极后果和消极后果 积极后果和消极后果出现的概率 歪曲绩效评价信息的积极后果和消极后果 积极后果和消极后果出现的概率 提供准确的绩效评价信息的动机 歪曲绩效评价信息的动机 绩效评价行为 绩效评价误差分类 评价者抬高或压低评价结果的动机 警醒员工教训不听话的员工向员工传递一个信号 他该考虑走人了留下一份关于员工不良绩效的记录 使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化鼓励员工避免撰写书面记录避免与员工对抗将不想要的员工晋升出去让自己的上级对自己的看法更好 压低评价信息的动机 夸大评价信息的动机 绩效面谈 目的 就被评价者的工作表现和工作成果达成一致的看法 使得员工认识到自己的成绩和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效周期的目标与绩效评价标准 绩效面谈的4项内容 1 谈工作业绩2 谈行为表现3 谈改进措施4 谈新的目标 绩效面谈 准备阶段 每周记录员工绩效 千万不要在实际进行绩效评价面谈一周或两周前才开始着手准备 反馈的持续性 及早改进 鼓励和支持 留出充分的时间来完成书面评价 评价 搁置 修改 让员工在参加绩效评价面谈之前自己首先完成一份自我评价表格员工心理准备 未来目标 对工作或对企业的建议 至少提前一周确定一个双方都方便的面谈时间 避开敏感性日子 做好面谈前的充分准备 知道讲什么 谈话提纲 审查步骤 安排一个鼓励谈话的房间 没有障碍 没有打扰 绩效面谈 实施步骤 让下属放松 开始时阐明目的 双向沟通过程 不单方主导 给出一个总体性 概括性的评价 分别讨论每一绩效维度 先让员工自己评价 然后表明你的看法 查找绩效问题的