绩效考核_企业绩效管理课程

绩效管理 第一单元 企业绩效管理概述第二单元 关键绩效指标体系设计第三单元 企业绩效目标的制定与分解第四单元 绩效考核的面谈与沟通 绩效管理课程内容 第一单元企业绩效管理概述 一 绩效的含义 1绩效的概念 绩效的一般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效是个人工作的成果 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 结果论 过程论 潜能论之争 1 结果论强调 绩效 结果 产出 或 目标实现度 表示绩效结果的概念 责任履行度 目标完成度 关键结果领域 KRA 产量 销量 利润等 问题绩效结果受诸多因素影响 并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果 导致追求短期效益 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 结果导向 强调结果 关注员工最终的业绩 而不论员工的素质和行为过程 2 行为论强调 绩效是一个实现目标 采取行动的过程 绩效 行为 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 包括正确做事的方式 方法 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运动的 还是人际间的 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式 方法 是员工行为规范化 职业化的过程 侧重于建立行为标准或规范 强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范 通过员工行为与企业行为的比较和评估 推断出员工的工作绩效 基本假设 行为最终必然导致结果 只要控制了行为就能够控制结果 员工的行为标准或规范 还可以赋予企业文化的诉求 考核结果和行为的比较 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 3 潜能论 绩效 做了什么 能做什么 绩效考核的导向 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 能力说 强调员工潜能与绩效的关系 competence 结果导向Results orientedappraisal 技能导向Competency basedappraisal 如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素 绩效考核的导向 采用目标管理的方式 结果导向Results orientedappraisal 技能导向Competency basedappraisal 绩效考核的导向 适用于 企业中已经相当成熟的产业 对结果很容易测量的人员 如销售人员 适用于 企业中的新兴产业 业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求 如研发人员 结果导向 行为导向 结果目标 What 行为目标 How 绩效 绩效考核的导向 结果目标增加市场占有率相应的行为目标 Competency 客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作 4 全面绩效观点绩效是由人的潜能 素质 潜能发挥 行为 潜能发挥效果 结果 共同作用的过程 绩效的三个 什么 优秀绩效 潜能 能做什么 行为素质 如何做 结果 做到什么 优秀绩效如何产生 意愿 行动 结果 过程 表象 是否愿意投入 个人 敬业 责任心 主动性等 组织 协作 配合 响应 团队 业务 适应 创新 深层 是否为适合的人 素质模型 动机 形象 表象 是否有能力 个人 能力 组织 角色履行 业务 目标理解 深层 是否胜任或人 岗匹配 任职资格标准 知识 经验 技能 表象 是否正确行动 个人 锚定目标与效率行动 组织 一体化行动 业务 流程与规范 深层 正确做事 最佳实践模式 表象 是否有正确结果 个人 目标达成 组织 价值与贡献 业务 创新与发展 深层 战略目标实现 KPI 全程绩效管理模型 本性的人 岗位的人 实践的人 绩效的人 选聘与激励 评价与培训 诊断与辅导 目标确定与分解 落实 个人 团队 组织的绩效联动关系 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 二绩效考评与绩效管理的含义 三 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 程序模型A 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标 即绩效目标 衡量标准 设立监控点 信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效管理的三阶段 四 绩效管理常用的方法 强行排序法关键事件法360度评估目标管理关键业绩指标平衡计分卡 第二单元关键绩效指标体系设计 什么是KPI KPI KeyPerformanceIndicators 是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生 表现为一组可操作性的战术指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制 这样 是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段 更成为战略实施的工具 一 KPI指标体系设计的思路与方法 KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业在经营的过程中 随着市场环境和企业内部状况的变化 经营者 管理者在不同的时期会设定不同的战略目标 管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的 这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系 而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库 企业必须建立动态开放的KPI指标库 通过不断的完善和积累 形成企业的资源库 根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价 战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 2 KPI指标与标准的三种来源 指标与行为模块的对接 1 基于战略与成功关键的标准来源 关键成功要点分析 寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业成功的关键要点进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解从而选择考核的KPI指标 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么 由此提炼出导致成功的关键业绩模块 又称为 KPI维度 再把业绩模块层层分解为关键要素 为了便于对这些要素进行量化考核与分析 要把要素细分为各项指标 即KPI指标 3 成功关键法与KPI指标设计 1 成功关键法意义 2 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI 鱼骨图分析 寻找企业成功的关键要素 即确定企业KPI维度 明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解 对模块进行解析和细化 即确定KPI要素 KPI要素为我们提供了一种 描述性 的工作要求 是对维度目标的细化确定KPI指标 对于一个要素 可能有众多用于反映其特性的指标 但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作 我们需要对众多指标进行筛选 以最终确定KPI指标 3 成功关键法操作示例 背景 该公司是一家旅游公司 步骤1 KPI维度分析 优秀的分公司 市场领先 客户服务 利润增长 组织建设 步骤二 KPI要素解析 步骤三 选择KPI指标选择指标的时候有三个要求 第一 有效性 就是要求所设计的指标能够客观地 最为集中地反映要素的要求 第二 可量化 所设计的指标应该尽量能够量化 能够评价出来 尽量避免凭感觉 主观判断的影响 第三 易测量 计算过程尽量简单 容易计算的指标来进行衡量 步骤四 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 步骤五 二级KPI指标的建立 在成功关键法中 二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的 只是分析的对象有所区别 计划调度部成功关键分析 计划调度部KPI要素解析示例 4 综合平衡记分卡 综合平衡记分卡 theBalancedScoreCard 是美国哈佛商学院RobertS Kaplan与DavidP Norton提出的 根据GartnerGroup的调查资料显示 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了综合平衡记分卡 88 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施 之所以叫 综合平衡记分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 平衡记分卡将战略置于中心地位 平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额 财务角度 我们以何种形象展现给股东 投资者 客户角度 我们以何种形象展现给客户 我们的经营效率如何 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何 远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想 提高股东价值 营收成长策略 生产力提升策略 开创经销优势 改善成本结构 提高资产利用率 价格 品质 时间 功能 服务 关系 品牌 顾客价值主张 开创经销优势 创新流程 增加顾客价值 顾客管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法令规范与环境流程 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 行动气候 提高顾客价值 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 股东所享价值资本运用报酬率 ROCE 顾客争取 顾客延续 产品优势 顾客关系 作业优势 产品 服务特性 关系 形象 顾客满意 财务构面 顾客构面 内部流程构面 学习与成长构面 BSC内部关系 如何设计 财务指标 依循从上至下的顺序 从最上层的财务构面 成长 效率和股东价值开始 增加股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 增加顾客价值 改善成本结构 提高资产 财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标 企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征 一般可选择的指标为 投资回报率 ROI 资本运用回报率 ROCE 附加经济价值 EVA 各种类型的折现现金流量 DCF 成长策略从新的市场 产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率 如何设计顾客指标 根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面 设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素 从而决定顾客构面的关键性绩效领域 企业确定了其价值定位的同时 也确定了企业的目标客户 企业应以目标客户为焦点来考核绩效 产品 服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择 品牌 产品 服务特性 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 服务特性 关系 形象 时间 性能 品牌 成本领先 顾客至上 产品领先 竞争的差异化因素 基本要求 如何设计内部运营指标 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 采取 产品领先 战略的企业必须具备领先的创新流程 才能开创具有最佳功能的新产品 并且快速地使该产品上市 采取 顾客至上 战略的企业必须具有优异的顾客管理流程 采取 成本领先 战略的企业则强调作业流程的成本 品质和周期时间 卓越的供应商关系 以及供应商及配送流程的速度和效率 如何设计学习和成长指标 企业为了创造最佳的绩效表现 最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用 学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技 为实现战略所必要的资讯系统 资料数据库 工具和网络行动气候 在战略的前提下所必须的企业文化转变 以激励 授权及整合工作团队 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与权益相关者 为了达到财务指标 我们需要满足客户什么样的需求 为了满足客户的需求 企业内部的流程要如何改善生活 为了达到以上的目标 员工该如何学习与求进步 因 果 行动 结果 平衡记分卡的应用 KPI指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 第三单元 企业绩效目标的制定与分解 一 目标体系框架及内容 目标体系的内容 示例 绩效目标分解1 业务重点及公司级KPI 2 一级部门KPI 3 子部门KPI KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标 目标层层分解 公司整体期望关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 分解 确定业绩目标是一个互动过程 发约人 营销中心总经理 提出业绩指标的要求 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总 业绩合同 通过对关键假设的讨论 达成一致 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的 拔高指标 受约人 大客户部主任 提出达到业绩指标的预测 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 通过上下坦诚的谈判 最终确定各层面的目标 会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现 会议目的 确定分公司 各部门的目标设定参与者 分公司总经理 计划财务部主任 人力资源部主任 各业务部门负责人时间 12月 历时约6小时具体内容 每个部门汇报建议的目标 并强调与总经理原先设定的期望的不同 着得分析差距原因 总经理质询各汇报者 对建议的目标以及的资源 资本与人力 进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析 逐一回答质询 如有必要进行有关服务水平协议 SLA 的讨论 调整目标设定以及资源分配 如有问题 提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标 会议输出 确认整体及公司的目标 签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划 KPI指标分解的原则 1 确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整 一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处 财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门 财务类指标 其他指标 60 40 25 5 95 75 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任 2 明确KPI的计算和数据来源指标定义举例 关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入 ARPU 数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 3 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 4 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间 质量和成本三方面的影响因素 时间 职能部门完成主要工作是否及时 质量 职能部门各主要工作的质量如何 成本 职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标 但也结合一些定量指标的考核 尤其是部门预算 费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门 以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求 保证公司整体运作的最佳效应 和相关领导 工作人员的讨论是一个重要步骤 讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门 责任划分不清下级部门背多个关键指标 领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向 解决方案列出指标 涉及流程 工作 寻找相关职能部门承担该指标 e g 网络资源利用率 通过权重的横向比较 用大权重明确主要责任 小权重明确次要责任 e g 应收帐款周转次数 抓住最主要的一个指标由领导责任 从而明确部门的工作重点 e g 大客户ARPU 调整相应权重 e g 成本贡献率 相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实 业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各部分内容关键业绩指标 工作完成目标的设定原则业绩合同中各项权重的确定 二 业绩合同 各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议 定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标 工作目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩 保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 业绩合同是 目的 业绩合同的定义及目的 明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配 将资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度 对业绩进行监督和及时反馈 制定明确的目标和评估方法 并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制 促使管理者改变行为 使他们的利益与股东利益相一致 激励集体业绩 明确个人责任 业绩合同的作用 先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则实施决策业绩合同应用方法 设计和实施业绩合同的主要决策 1 受约人 发约人基本信息 2 本职位关键职责描述 作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3 一般性指标经理为30 员工为20 4 数据类指标 数据类指标补充说明5 项目类目标 6 权重 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7 目标 业绩合同的主要内容 8 特殊罚分因素 不可范的错误 可能扣除全部得分9 额外加分因素销售类 研发类一般没有最多10 发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10 实际结果11 评分 百分制自评终评三方签字 业绩合同的主要内容 业绩合同样本 业绩合同样本 业绩合同样本 结合公司战略重点 选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同 针对受约人工作性质 设定工作目标考核难以量化的关键工作领域 作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行 理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助 岗位工作职责界定 关键绩效指标选择 工作目标完成效果设定 分配权重 检查内部一致性 根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性 受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同 关键目标 所需信息 参与人 业绩合同 业绩合同设计流程 目标 通过业绩合同建立科学的管理机制 并使公司管理人员的利益与股东利益相一致 设计原则以价值为驱动以岗位职责为基础公平一致性可行性高 描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的 充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理经验 并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 管理人员业绩合同设计原则 各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑 充分体现指标对公司价创造的影响投资资本回报率 ROIC 是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额 EBT 与自由现金流 FCF 都是需向资本市场披露的重要财务数据 但与ROIC相比 相对片面 所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少 权重小员工总数体现企业的劳动生产效率 权重较大 效益类 营运类 组织类 业绩合同 指标选择 步骤1 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同 若整体工作成果可衡量性强 则工作目标完成效果评价的总权重较低 反之亦然 但这一类权重一般不超过30 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 因此具有一定的浮动范围 业绩合同 权重设计 上级正职行政生产经营型 下级副职党务职能型 效益类营运类组织类工作目标设定 下降上升持平 只做一般性说明 财务与计划部门除外 业绩合同 权重在不同岗位类别之间的变化趋势 制定业绩合同 受约人姓名 职位 总经理业务部门 营销公司 受约人1姓名 职位 受约人2姓名 职位 合同有效期 签署日期 绩效合同核查 1 评估中要包括哪些资料来源 2 将要收集何种类型的资料 3 收集资料采取什么方式 4 评估要包括哪些人 5 相关责任人 谁负责 资料收集 分析 报告 谁负责为获取资料提供方便 谁 何时提交最终报告 第四单元 绩效考核的面谈与沟通 计划 检查 报酬 辅导 绩效管理强调员工与主管的共同参与 强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系 共同完成绩效目标的过程 这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通 绩效管理的生命线 双向沟通 绩效沟通的功能 对于主管通过沟通帮助下属提升能力 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性的提供相应的辅导 资源 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性 提高员工对绩效考核 对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的