招聘面试_企业招聘甄选与岗位分析实务

企业招聘甄选与岗位分析实务 机密 2 前言 2013年招聘用工荒的报道 一项就业趋势研究报告显示 70后 一代农民工的单一工作年限一般超过4年 而1991年出生的受调查者每份工作平均只持续不到一年 2 用工荒存在的主要原因 宏观环境 1 人口负增长 2 老龄化现象严重 3 人岗不匹配 4 劳工开始走向国际化 5 企业薪酬福利偏低 第二部分 一 招聘需求分析二 制定招聘计划 三 招聘广告的制作 四 招聘渠道的选取 五 招聘效果的评估 一 招聘需求分析 一 由组织统一的人力资源规划或各部门根据长 中 短期的实际工作需要提出人力需求 二 各人力需求部门填写 人员需求表 必须依据工作说明书制定 三 HR部门审核并对人力需求及资料进行确认 综合平衡并对有关费用进行估算 提出建议并报送主管审批 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 工作负荷状况分析 人员使用效果分析 人力资源配置状况分析 人与事总量配置分析 二 招聘计划制定的前提 二 制定招聘计划的程序 5 招聘预算 6 编写招聘工作时间表 4 选择和确定选拔方案 2选择发布招聘信息的时间与渠道 3 建立招聘工作项目小组及组成人员 1 获取人员需求信息 招聘计划的程序 三 招聘广告的撰写 1 广告题目2 企业价值观或使命3 企业所从事业务 包括企业的商标与标识 4 招聘岗位信息5 相关政策6 需应聘者提供的信息7 时间信息8 联系信息广告设计的原则 AIDA A 吸引注意I 激发兴趣D 创造愿望A 促使行动 广告需要关注的三方面 大小大小决定了你可用的字数以及你采用的标题的格式风格风格与广告在版面上看起来的感觉有关 它包括下面这些因素 布局 字体 视觉形象 色彩内容 四 如何刊登招聘广告 1 平等原则2 详列要求3 塑造形象4 吸引条例5 报刊选择6 广告位置 文字大小 设计7 应聘方法 招聘广告媒介的选择 1 媒介的受众与招聘对象是否吻合2 选择同行业或竞争对手通常采用的媒介3 可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式4 切忌在报纸夹缝中刊登广告 五 外部招聘的渠道 1 报纸杂志传媒2 人才服务中心3 人才中介4 猎头5 人才招聘会6 校园招聘会7 雇员推荐 内部招聘渠道 1 职位公告2 职位技术档案3 雇员推荐 第三部分 一 面试技术总体介绍 二 简历筛选技术 三 公文筐面试技术 四 无领导小组技术 五 结构化面谈技术 常见的招聘实战技术 1 履历分析2 笔迹分析2 电话面试3 结构化面试4 背景调查 八 招聘小结的撰写 1 招聘计划综述 2 招聘进程 3 招聘结果 4 招聘经费 5 招聘评定 一 履历分析 二 识别工作履历真伪 三 筛选个人履历的要点 四 筛选个人履历的办法 五 电话筛选 如何筛选简历 如何筛选简历 一 履历分析 如何筛选简历 1传统履历调查与档案考核 3证明材料既可以说明过去 又能用于提供目前及今后业绩 re 2材料法就是通过材料信息来考察和选拔人才的方法 二 识别工作履历真伪 1 个别人总禁不住要在工作简历中隐瞒自己不好的方面 扩大自己的成绩 2 据专家估计30 的求职者简历注水 个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标 例如 编造以往的薪酬 职位头衔 技能水平与工作业绩 虚构教育背景 隐瞒处分甚至犯罪记录 如何筛选简历 3 筛选个人履历的要点 4 注意与工作有关 1 2 3 5 设想一下岗位职责 不要想当然地或匆忙地作出结论 注意有没有应警惕的东西 要合情合理 如何筛选简历 5 4 3 2 1 分析履历结构 关注与职业相关的问题 阅读信息 重点看客观内容 留心履历中的空白时间和前后矛盾之处 对履历的整体印象 从履历获得有价值的东西 是否符合逻辑性 如何筛选简历 四 筛选个人履历的办法 如何筛选简历 工作实际情况的预先介绍 补充空缺信息 回答问题 审定资格 5 电话筛选 一 岗位胜任力的概念 胜任能力简介 著名的心理学家 哈佛大学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人 胜任能力 Competency 是从组织战略发展的需要出发 以强化竞争力 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式 工作方法 操作流程 冰山模型 技能知识 社会角色自我认知特质动机 表象的 潜在的 我能干什么 我准备干什么 我具备什么 我会干什么 俗话说 人心不同 各如其面 动机匹配度 个人与岗位 工作 组织价值观的匹配程度 人与岗位的匹配 即岗位的要求和岗位的特质 人与团队的匹配 即是否在团队中起到互补作用 人与组织的匹配 即与组织的文化相适应 什么是行为面试 一个人过去的行为能预示其未来的行为 古人鉴别人才之方法 三国时期魏国人刘劭 有一本 鉴人资源 说人有八种才干 聪能听序 谓之名物之才 思能造端 谓之构架之才 明能见机 谓之达识之才 辞能辩意 谓之赡给之才 捷能摄失 谓之权捷之才 守能待攻 谓之持论之才 攻能夺守 谓之推彻之才 夺能易予 谓之贸说之才 翻译成现代语言 这八种才干分别为 聪明而能够认识事物的发展规律 思考而能够在旧基础上更新 创新 智慧而能了解事物变化的原因 善于沟通而能说服别人 反应敏捷而能避免失误 坚于防守而能抵御对手 主动出击而能获得胜利 能够 以子之矛攻子之盾 批驳对手而赢得胜利 诸葛亮七观 心书 问之以是非以观其志 穷之以词以观其变 咨之以计谋以观其识 告之以祸难以观其勇 醉之以酒而观其性 临之以刑而观其廉 期之以事而观其谋 是否可以这样理解 即从其对是非的判断来考察其将来的志向 看看是否胸有大志 即提出尖锐的问题对其诘难 看其观点有什么变化 能否随机应变 即就某方面的问题咨询其看法和对策 看其知识经验如何 具不具备分析问题和解决问题的能力 即观察其在困难面前的表现 看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质 即以美酒款待 看其个人品德如何 是否两面三刀 阳奉阴违 即观察其在金钱财富面前的表现 看其是否能经得住物质利益的诱惑 是否能保持良好的心态 即托付其办事以视其信用如何 是一诺千金 还是信口开河 故君子远使之而观忠 近使之而观其敬 烦使之而观其能 卒然问焉而观其知 急与之期而观其信 委之以财而观其仁 告之以危而观其节 醉之以酒而观其测 杂之以处而观其色 庄子 列御寇 曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法 用今天的话来说 就是 1 派一个人到远处工作 就可以了解他是否忠实 2 让一个人在身边做事 就可以观察他是否恭敬 3 在复杂的情况下 派一个人去处理事情 就可以知道他的能力大小 4 突然提出一个问题让一个人回答 就可以了解他的智力高低 5 在紧迫的情况下与一个人相约 就可以考验他是否守信用 6 放手让一个人去管理钱财 就可以看出他是否贪心 7 告诉一个人有危急情况 就可以观察他是否有气节 8 让一个人喝得酩酊大醉 就可以看出他是否遵守规矩 9 让一个人在男女混杂处居留 就可以观察他是否好色 行为面试的前提假设 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外在表现的看法和观念 事实是一回事 关于事实的观念是另一回事 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 行为面试前的准备 方式 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接 必然联系的具体事件 业绩与行为 目标 准确判断其具备的胜任力程度评估基准 该职位的素质要求 素质模型 提前准备问题就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题采用相同的评估标准 行为面试法 BEI 结构性面试 三种形式 行为面试法的基本步骤 步骤 行为面试法关键点 事件必须包括STARSituation情形Task任务Action动机 思想 行为Result结果 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时 而非现在 的看法或行为 事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度 让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观 切入 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 行为面试提问技巧 负面的例子 揭示相反实例的问题 手段5W1HWhy为什么 原因或情形When Where何时何地Who谁 你的角色和其他涉及人员What什么 任务 目标 采用的行为 结果How如何 感觉想法动机 深层探究剥洋葱 漏斗式提问法 重点STAR 情形 目标 想法 感觉 行动 结果 结论 教训 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否 漏斗技巧 你当时想达到的目的你做的第一件事是什么 为什么 你究竟如何做的 还有谁参与 你的角色 作用是什么 你当时怎么想的 按思路顺序 你的感觉是什么 在这期间还有什么重要的事发生吗 最后结果如何 你是怎么知道这个结果的 还有什么要补充吗 深层探究 剥洋葱 漏斗技巧 注意非行为特征的描述 四种典型的假行为事例 关键之一阐述明确 1 不完整的叙述 四种典型的假行为事例 4 理论性或不切实际的叙述关于将来的设想 或打算但未办到的事情应该 我会 我想 愿意 将 可能等 3 个人主观看法应征者个人的信念 判断或观点 我认为 我感觉 我想 也许 可能 2 含糊的叙述应征者侃侃而谈 却没有具体说明的实际行为经常 有时 常常等 案例分析 练习 我作为一个领导 关键是关心下属 要开发一个新的市场 首先我会做市场调查 然后我会发布广告 我的部门超额完成了销售任务 我想有更大的职业发展 行为事件面试谨防非行为事件描述 这样的事情是很多的 我基本上都是和同事一起完成工作的 我这个人不会和同事发生争执 基本上都是大家一起做 也没有什么矛盾 有时我们也会加班 其实大家在一起都还是比较愉快的 顺势而问问什么 STAR原则 Situation情形环境局面 Task任务目标目的 Action动机思想行为 Result结果成就证明 关键之二阐述完整 注意事件描述的完整性 行为事件 Situation在怎样情景下发生 Resuit积极和消极结果 Task具体任务时候什么 Action采取了哪些关键行动 STAR面试法 基本杜绝了表面信息的盅惑性 他尽可能地挖掘出应聘者的技能与知识或亮点 行为面试问题之两大忌 一 理论 假设问题 你认为作为一个领导 应该如何帮助下属尽快成长 请举例说明你是如何帮助下属尽快进步的 二 诱导性问题 和客户打交道需要很强的服务意识 你与客户是如何做的 如何打交道时 说说你的经历 你遇到一个很难缠的客户 你是怎么做的 结果如何 行为面试问题之两大忌 案例分析 行为追踪 我常常花时间了解客户需求 而且客户也很满意 如何 顺势而问 例如 如何理解 或请介绍得再具体一点 你当时那样做 是怎样想的 你当时做了什么 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过 你为什么这样做 若是可能的话 你会怎样做 你通常的做法是什么 你通常怎样面试 选拔人才时 你一般看重什么 可以问 不要问 1 问题必须是询问应征者的行为 或事情的过程 而非个人的感觉 情绪 判断或意见 2 避免问 为什么 改为问 如何 怎样 或 什么 3 问题中含有最大限度形容词 如 最好 最高 最近 最差劲 等等 通过面试如何知道应聘者在说谎 应聘者反复使用一些模糊的语言 然而在细节问题上有说不清楚 而且又比较笼统 譬如 因为表现优秀被表扬 因为我人头熟悉所以客户很多 我的业绩表现很好 我对这个行业很熟悉 我的工作多次得到上级的肯定 即使应聘者准备好了各种事例来描述 这里仍然存在一个问题 那就是他很难感受到事例情境中的情绪 当面试官问道 你当时是如何想的 真的吗 你的客户是怎么对你的 他是怎么说的 你又是如何回答的 应聘者有可能无法生动或具体的回答 可以采用的方法 沉默少的 简短的鼓励重复提问交流式的追问 跟进 顺势而问 最好的是什么 最差的是什么 背景 结果 克服假行为事例练习 起点1 针对行为的情境和任务部分提问 提问方式 如 领导为什么要你代表公司与客户进行谈判 该谈判的目标是什么 你当时对该谈判有什么准备 等 起点2 针对最成功之处提问 如 你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里 等 起点3 针对对最失败之处提问 常用的提问包括 在这次谈判中 你遇到的主要困难是什么 你又是如何克服的 等 起点4 针对行为的结果提问 如 对方答应了你方哪些具体的条件 公司对你谈判的结果的评价怎样 你又是如何知道的 等 我大部分时间都能够应付所需处理的工作 你怎样做才可以应付所有的工作 请举例说明 一般来说我都可以自己应付新的工作 不须请教别人 请举一个例子 说明你要学习的工作 然后逐步描绘你学习的过程 一般来说我有时候尽管很忙 我也愿意帮助同事 你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗 这个办法效果很好 你怎么知道这办法效果很好 你有什么事例来证明这点吗 含糊 跟进 顺势而问 我相信为客户格外尽力是值得的 请举一个例子说明你为客户额外尽力的经历 我肯定我所做的工作比我的本份多 请讲述你在哪个项目中做了什么工作 我认为 我的想法对两个小组的合作有很大的影响 请告诉我你的想法有什么具体的影响吗 即使有时一些想法有争议性 我认为每个人都有责任建议新的方法 请告诉我你提出这种建议的例子吗 主观 跟进 顺势而问 那次情况不仅教会我下一次说什么 也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则的情况吗 如果我是经理 我会用不同的方法处理表现欠佳的员工 你曾经处理过表现欠佳的员工吗 但是怎样做的 当我了解到要全体同仁同意是多么困难后 我知道我需要再那次会议中采取另一种方法 你在那次会议中采取了什么方法 不切实际 跟进 顺势而问 反射式追问就是把对方的话再重复一遍 以此来考验对方的反应及其真实意图 当对方的回答不完全或值得怀疑时 就要用反射式追问 鼓励应聘者对其未完整的答复加以说明或引申 以确认对方的全面而真实的想法 提问 请把刚才所说的再讲一遍好吗 反射式追问及其条件 其回答是 我面对压力时 刚开始会不知所措 但很快会镇静下来 以下是行为面试中的一些追问策略 1 围绕面试题目的 假如你的第一问是 请举实例说明你是如何应对压力的 你很快发现 候选人回答的不是你想要的具体行为事件 你应该进行的合适追问是 请讲述你的一个亲身经历 或者对刚才的提问进行重复 但把重量加在 实例 上 假如应聘者回答到 我不喜欢英语老师 上课也就不集中注意力 此时 你一定要追问 英语老师的哪些行为让你感到不舒服 2 根据回答中提供的线索进行必要的追问 追问要适时 适度 所谓适度 所谓适时 指的是对面试者能在恰当的时候进行追问 指的是对面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素 以及所追问的问题敏感性 步骤四 结束 在面谈即将结束时 要向应聘者致以诚挚的谢意 对应聘者的配合表示衷心的感谢 三 面谈提纲的设计 行为面试的几种结构 结构化 非结构化 半结构化 非结构化面谈 面试 信息具有复合型 应聘者的专业技能 也包括其综合素质 面试官不但要注意应聘者的语言信息 还有非语言方面的信息 交流具有互动性 判断具有直觉性 两者之间互动的过程 根据应聘者的特点提问 而应聘者也给予面试官提供了更多的线索 面试官往往依靠经验和逻辑推理来推断应聘者与岗位的匹配程度 很难避免面试官情感因素的影响 内容具有灵活性 对象具有特殊性 基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度 根据应聘者的反应 从不同角度来考察应聘者 应聘者都各有特点 根据应聘者特殊性因人而异 不能按照既定的发问程序来进行 非结构化面谈的特点 在面试流程以及评分中变量过多 难以控制 评价结果也难以进行横向比较 1 2 3 非结构化面谈 受到个人因素的影响较大 面试效果难以保证 缺乏操作标准 非结构化面谈在使用中过于随意 有可能最后变成漫无目的的非正式交谈 从而导致其信度和效度都大打折扣 非结构化面谈的不足 非结构化面试的优点 非结构化的面谈 要做到 形散而神不散 不是说非结构化就不要准备面谈提纲 在面谈中要根据应聘者的回答顺势而问 问题1 问题3 问题5 问题2 问题4 岗位要求 半结构化面谈 面试 结构化面谈 面试 结构化面谈 即标准化面谈 标准化的测评要素标准化命题标准化操作面试官构成的标准化统一的评分标准和评定量表 结果化面试何为标准化 1 面试问题标准化 标准化面试即面试问题要围绕职位要求的知识 技术和能力 和应试者工作经历 教育背景来 2 面试要素标准化即根据面试要求 确定面试要素 并对各要素分配相应权重 同时 在进行完每一面试题目后 应给出该题测评要素 或考查要点 并给出答题要点 或参考答案 供考官评分时参考 3 评分标准标准化 评分标准 是观察要点标准与水平刻度的对应关系 是每个测评要素不同表现的量化评分指标 这一标准将具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上 4 面试程序及时间安排标准化标准化面试应按照严格的程序进行 时间一般在60 120分钟 具体视面试题目的数量而定 同时对每一题目也应限制时间 一般每个题问答时间在5分钟左右 5 考官选择标准化考官数量一般应为3 9名 依据用人岗位需要 按专业 职务 年龄及性别按一定比例科学化配置 其中设主考官一名 具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程 标准化面试 所谓结构化 包括三个方面的含义 一是面试过程把握 面试程序 的结构化 在面试的起始阶段 核心阶段 收尾阶段 主考官要做些什么 注意些什么 要达到什么目的 事前都会相应策划 二是面试试题的结构化 在面试过程中 主考官要考察考生哪些方面的素质 围绕这些考察角度主要提哪些问题 在什么时候提出 怎样提 在面试前都会作出准备 三是面试结果评判的结构化 从哪些角度来评判考生的面试表现 等级如何区分 甚至如何打分等 在面试前都会有相应规定 并在众考官间统一尺度 4 使用被面试者熟悉的语言 2 创造一个舒适的不受外界干扰的环境 3 对被面试者显示正面的态度 1 目的 建立信任关系 结构化面谈 建立良好的关系 营造和谐气氛 5 提供被面试者适应情景的间 我们要将注意力集中在个人的经历上 这样做有两个好处 使被面试者比较容易接受 使被面试者在比较轻松 在没有压力的气氛中进行 这样易于交流和沟通 1 2 结构化面谈 5 重要的部分还有 被面试者个人经历中某一事件的原因是什么 为此 建议评委在面谈中应注意以下五点 1 被面试者个人经历中某一事件的具体情况并不是主要的 更加重要的是这一事件对被面试者所产生的意义和影响 2 评委更感兴趣的是被面试者对这一事件所采取的 自我负责的行动及通过这一事件被面试者所获得的认识 3 个人经历中 被面试者对某一事件做出的决定 在谈到这项决定时 评委应问 4 被面试者个人经历中特别重要的是各阶段主要经历中的过渡部分 1 考官应提诱导式问题 被面试者在回答中讲清三个方面 即当时行为的 出发点一行为的过程一结束 2 应引导被面试者讲述个人理论 即 被面试者的一套思维模式 它影响着被面试者的个人世界观和职业生涯 反之 亦然 有利于考官对被面试者做出具体的评价 也有利于推测今后在类似情况下被面试者可能采取的行动 为了获得对评判有用的信息建议提两方面的问题 结构化面谈 需要掌握的面谈提问的几个基本技巧 转折点 您是怎样考虑的 选择 有那些可行方案 决策 您为什么这样决定 在每个阶段高潮和低谷 有哪些成就 哪些失败 您对什么感到自豪 镜子 其他人会怎样描述您 探询 您还对其他什么感兴趣 您还做了什么 提短问题 让应聘者能够表达个人的意见及想法 减少提供现成答案的可能性 结构化面谈 提问的正确方法 开放式的提问5W 促使应聘者人谈话 提供回答