平衡计分卡_[bsc]平衡计分卡综述

目录 概述部分企业战略执行的现状与问题平衡计分卡的理论与实践演变构建 战略中心型组织 的五项原则第1部分将战略转化为可操作的行动第2部分让战略成为持续性的闭环流程 概述部分 1 企业战略执行的现状与问题2 平衡计分卡的理论与实践演变3 构建 战略中心型组织 的五项原则 调查显示国内企业战略执行管理现状不容乐观 但越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和评估机制 1 企业战略执行的现状与问题 连续3年国内企业在战略管理方面的现状徘徊不前 超过50 的企业根本没有任何战略管理流程 或者只有战略制定的流程却没有战略执行的流程 能够真正建立持续改进的内部战略体系的企业不到一成 尽管如此 调研显示越来越多的企业开始尝试建立明确的战略执行框架和执行评估流程 企业战略执行与管理现状调查 A没有清晰固化的战略管理流程 2009 现状分析 B有战略制定流程 但缺乏系统的执行和有效的跟踪评估 E有完善固化的战略管理流程 并且持续性改进 C有战略制定流程和明确的执行 但缺乏对战略执行情况的评估 D有战略制定流程 明确的执行和评价 但缺乏持续性的改进 2010 2008 战略管理意识淡薄 战略执行机制缺失和战略规划本身的可实施性不强成为勘察设计企业目前战略执行现状中的三大问题 利用平衡计分卡的相关理论建立起从战略定位到战略绩效的过程中缺失的一环 授权 个人目标我需要做什么 战略行动方案我们需要做什么 使命为什么存在 愿景我们想成为什么 战略我们如何实现愿景 有效链接战略与日常工作 平衡计分卡 提出后 最初仅作为一个组织绩效评估的改进工具来使用 以弥补采用单一财务指标评估组织绩效带来的弊端 改良的组织绩效评估模型 财务维度 为使股东满意 我们应该达到什么样的财务目标 客户维度 为达到我们的财务目标 我们应该给客户提供什么样的服务 学习与成长维度 为达到目标 我们的组织应该如何学习和创新 内部流程维度 为使客户和股东满意 我们应该采用什么样的内部流程 平衡短期目标与长期目标平衡结果目标与驱动目标平衡财务目标与非财务目标平衡内部目标与外部目标 2 平衡计分卡的理论与实践演变 平衡计分卡理论从BSC发展到SFO 着眼于构建企业战略执行体系 已成为目前国际上较为成熟的战略管理工具 平衡计分卡BSC 1990 1996 2002 2006 第一代BSC业绩衡量系统 战略地图MAP 战略中心型组织SFO 运用战略地图工具 强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图 上升为战略执行工具 强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系 第二代BSC绩效管理系统 第三代BSC核心管理能力 战略管理 绩效评估 进一步统领和整合其它管理工具 让战略管理成为核心能力 平衡计分卡理论的发展和演变 平衡计分卡提出四个角度的框架 作为一个对绩效评估的改进工具来使用 基于平衡计分卡的战略管理工具和方法为企业从不同角度对战略活动进行有效监督和控制提供了可能性 系统理解平衡计分卡在组织战略执行体系中的实际运行模式和战略执行的五个关键点 战略中心型组织 与其他一般组织的内在区别在于 他们能够有效地描述 衡量和管理战略 全面推动企业的战略执行与目标达成 3 构建 战略中心型组织 的五项原则 制定战略定位 发展思路 发展阶段划分及关键举措 总体战略要求对应到业务组合和业务单元层面 战略规划 战略中心型组织SFO成功执行企业战略的五大原则和27项最佳实践 1 1高管的决心1 2明确变革目的1 3领导团队充分参与1 4明晰愿景和战略1 5对新管理方法的理解1 6指定项目经理 5 1建立BSC报告体系5 2召开战略回顾会议5 3整合战略和计划 预算5 4与战略链接的HR和IT计划5 5与战略链接的管理流程5 6与战略链接的知识共享5 7建立战略管理办公室 4 1培养战略意识4 2与个人目标相链接4 3与个人激励相链接4 4与能力发展相链接 3 1确定总部角色3 2公司与业务机构协同3 3业务机构与管理部门协同3 4业务机构与外部伙伴协同3 5与董事会协同 2 1开发战略地图2 2开发平衡计分卡2 3设定目标值2 4明确行动计划2 5指定负责人 高层领导推动变革 构建战略中心型组织SFO 1 2 3 5 4 将战略转化为可操作的行动 使组织围绕战略协同化 让战略成为每个人的日常工作 让战略成为持续性的闭环流程 第一部分将战略转化为可操作的行动 1 BSC体系中的相关概念和术语2 建立基于图表卡的战略可视化管理3 开发战略地图4 开发平衡计分卡指标5 开发平衡计分卡行动方案6 制定年度经营计划 对BSC体系中包含的6个关键概念术语的理解是掌握BSC体系的基础 1 BSC体系中的相关概念和术语 战略地图 一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略主题 从战略制定中概括和提炼出的传达各个维度战略要义的一种动宾结构短语战略目标 构成或支撑某个战略主题实现的若干子项衡量指标 用以有效判断某个战略目标完成与否的项目目标值 是对某个衡量指标的期望值水平行动方案 为了完成某项战略目标 或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划 从常规战略规划文本到图 卡 表的转化 推行战略的可视化管理 改善战略规划制定本身的可理解性和可实施性问题 2 建立基于图表卡的战略可视化管理 1 战略地图MAP 2 平衡计分卡BSC 3 目标展开表PDCA 可视化管理的三种主要手段 解决的核心问题 通过财务 业务 内部管理和学习成长四个角度体现公司的战略体系 并反映各战略要素间的逻辑关系 为战略实施提供清晰的指南侧重于内容层面的梳理 平衡计分卡框架有效建立了战略制定与内部运营之间的链接侧重于目标和行动层面 将战略目标转化为具体的明确责任主体及时间节点的行动计划侧重于责任主体及时间节点等方面 通过图 卡 表体系将以往的战略规划转化为具体的计划和目标体系 进而推进战略的可视化管理 战略地图是平衡计分卡开发的起点 是一种形象化的战略制定框架和战略沟通语言 反映各战略主题之间的因果逻辑关系 为公司的战略实施提供路线图 3 开发战略地图 创新流程 客户管理流程 运营流程 社会和环境流程 长期股东价值 财务增长 业务发展 内部管理优化 学习成长 战略化能力素质 战略化技术 领导和管理 氛围或行动 新的收入来源 增加客户价值 提高资产利用率 改善成本结构 客户价值定位 增加客户价值 产品领先 优异运作 外部影响 价格质量 时间特征 服务关系 品牌 示例 将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图 从财务 业务 内部管理和学习成长角度体现公司的战略体系 并反映各战略要素间的逻辑关系借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题 并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联 形成具有清晰因果关系的战略路线图借助后期设定的战略计分卡衡量指标和目标值 对这些战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估 为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架 战略地图作为一种独特的战略语言 与常规战略规划文本的区别在于它是一种具有强制性因果逻辑关系的框架 常规战略规划文本的结构是一种层次结构 尽管其间存在一定隐含的逻辑关系 但这种逻辑关系是隐性的 松散甚至是随意的 战略地图用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容 形成一种形象化的战略语言 示例 战略地图通过战略主题及对应战略目标的提炼 明确公司的战略要点 实践总结的战略地图模板为开发针对性的战略地图提供了开发框架 鉴于目前勘察设计行业的业务和组织特点 对战略地图和BSC原有的维度进行改进 形成更具适用性的战略地图和战略计分卡SSC的框架 财务增长维度 内部管理改进维度 学习与成长维度 业务发展维度 战略方向与目标 行业地位的上升要求达到什么产值和利润率的增长 业务维度 业务结构和新业务拓展需要实现什么调整才能响应财务增长 各个关键的职能层面如何提升以驱动战略实现 内部管理和生产模式需要做出何种调整 战略地图的精髓在于通过因果链的建立 打通战略制定的内在逻辑经脉 战略地图的开发应避免有形无神 人力资源系统再造 企业文化重塑 财务增长 业务发展 管理优化 学习成长 业务体系化建设 业务一体化促成 内部管理体系的一体化与规范化 特色业务比重 业务性质比重 一体化业务比重 特色集成 新业务引入 产品体系 标准体系 责权体系梳理 流程与制度修订 行业排名上升 产值与利润率增长 现有业务结构调整与持续增长 业务模式拓展与创新 组织结构与功能的适应性调整 技术体系 职能线条梳理 生产组织模式调整 持续技术应用研发 政策标准推动 渠道建设 人力规划 项目物色 价值观重塑 固化活动 人才引进 融资渠道 项目管理 办公系统 品牌推广 科研与技术竞争力提升 市场与品牌专项建设 特色植入 信息化专项建设 投资与资本运作 项目管理在内部运作中的主导化 项目管理机制配套 重大项目实施机构 示例 企业战略地图开发的主要步骤级相关示例 信息搜集和汇总 战略地图初稿 战略地图研讨会 对战略地图初稿进行研讨对战略地图的修改 补充和确认 根据 项目信息输入资料清单 收集公司相关资讯 根据平衡计分卡访谈指南 对领导团队的每一位成员进行单独访谈 有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关信息 根据企业提供资料 并结合访谈所获取的资讯 梳理战略重点 设计战略地图初稿 1 2 3 将战略地图转化为具体的衡量指标 目标值与行动方案 描述与衡量中建咨询公司战略的框架思路 示例 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 战略主题 运作有效性 目标 战略期望达成什么 目标值 2010 xx2011xx2012xx 战略所要求的绩效改进水平 为达成目标需要的关键举措 行动方案 衡量指标 地面时间准时起飞 如何衡量该目标的是否成功 周转管理时间优化管理 快速地面周转 XX XX XX XX 4 开发平衡计分卡指标 平衡计分卡衡量指标可以是不同的形式 平衡计分卡衡量指标开发的主要步骤及示例 平衡计分卡指标讨论稿 平衡计分卡指标 平衡计分卡指标模板填写 某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例 1 某勘察设计企业SSC关键绩效衡量指标开发示例 2 指标定义举例 净利润率 战略目标 F6 提高运营成本的竞争力衡量指标 净利润率衡量指标意图说明 该指标反映公司改善成本结构 控制成本总量的能力 通过降低运营成本提高市场竞争力 体现公司成本管理效果 衡量指标定义 计算公式 净利润 累计 主营业务收入 累计 目标值设置的来源和方法 年度公司经营指标 指标确定日期 2007 1目标值确定日期 2007 01 更新频率 季度衡量单位 衡量指标责任人 王立好 要点 假设 要点 结合两个转型 改善成本结构 通过实施全面预算控制降低营运成本 衡量指标信息是否存在 2006年净利润率 17278644 93 239225840 56 7 22 具体数据来源 财务报表 下一步 数据收集流程 每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比 制订 批准衡量公式 净利润 累计 主营业务收入 累计 数据采集跟踪部门 财务部 8 35 8 3 9 35 10 15 7 32 时间 全年目标值 Q1目标值 2006实际值 2007 Q2目标值 Q3目标值 Q4目标值 2008 2009 9 5 10 12 9 38 11 2 8 45 作为BSC开发过程的最后一环 行动方案 开发的目标在于消除绩效差距 突出推进目标实现的驱动力 5 开发平衡计分卡行动方案 开发行动方案的过程包含了从行动方案收集到填写行动方案档案等环节在内的7个步骤 行动方案整理 行动方案收集 将行动方案与战略目标进行匹配 确定筛选标准 对行动方案进行打分排序 确定出最终的行动方案 填写行动方案档案 1 2 3 4 5 6 7 公司整体战略地图开发完成后 OSM向各业务机构和管理部门发出行动方案收集模板 并收集到行动方案 OSM根据规划引申而出的候选行动方案 经过充分的讨论以及与高层的研讨 整理出平衡计分卡各个角度的行动方案库 行动方案收集说明 行动方案整理说明 将行动方案与战略地图进行匹配 重点关注没有 因 驱动的 果 找出缺失的因果链 1个行动方案支撑3个目标 2个行动方案没有匹配的目标 10个行动方案支撑同一个目标 没有行动方案与该目标相匹配 弱相关 强相关 3 某集团行动方案与战略地图匹配关系的示例 某集团公司行动方案战略匹配表 示例 确定行动方案的筛选标准 不同企业可结合对不同要素的关注度制定自身的遴选标准 4 对实现战略目标的支撑程度对衡量指标和目标值的影响程度 与战略的一致性 行动方案的一般遴选标准 行动方案的实施所投入成本的高低 投入预算 成本的高低 行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短 实施的难易程度 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短 方案实施效果 实施行动方案所需配置资源的多少资源获得的难度大小 资源配置程度 带来的企业管理变革 对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短 风险大小 对行动方案进行打分排序 强化对各类行动举措推进的重要和紧迫程度进行判别的科学性 5 示例 确定出最终的行动方案 强化目标与行动之间的内在因果驱动作用 但这仍是一种假设 6 示例 填写行动方案档案 可由OSM牵头组织各机构和部门填写完成 作为后续持续跟踪的依据 7 示例 年度经营计划是战略地图和BSC在组织机构层面的一种导出 是部门和岗位的责任锁定 为部门绩效考核提供前提 6 制定年度经营计划 示例 第四部分让战略成为持续性的闭环流程 1 制定新的战略管理流程新的战略管理流程新的战略管理时间表2 组建战略管理部门OSMOSM管理角色转变和职责界定OSM组织架构设计3 建立战略执行的制度保障将BSC报告管理流程制度化将战略执行回顾会议管理制度化 必须通过流程保障 组织保障和制度保障这三大保障机制来搭建基于BSC的企业内部战略执行与管理平台 组织 人员保障 制度保障 流程保障 内部战略执行管理机制 1 2 3 新的战略管理流程新的战略管理时间表 OSM管理角色转变和职责界定OSM组织架构设计 BSC报告管理流程制度化战略执行回顾会议管理制度化 为企业实施有效的战略管理提供了理论框架和实操工具为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和实操工具后续将依次描述如何实现战略执行的三大保障 战略管理是一个整合的闭环流程 基于最佳实践的实证研究 以BSC主导的战略管理活动通常包括9项关键流程 1 制定新的战略管理流程 周期性地回顾战略执行情况 寻找问题和差距 提出纠偏方案 使战略成为持续性活动 从静态的 节点性的战略规划到通过闭环流程推动战略执行 让战略管理的重心下移 战略管理流程举例 某集团年度BSC战略管理时间表 组建基于BSC的新的战略管理部门OSM 在组织架构方面为战略执行和管理提供有效保证 确保在动态过程中进行战略管理和战略绩效管理 2 组建战略管理部门OSM 建立BSC的正式管理组织 战略管理部门OSM OfficeofStrategyManagement 许多企业的战略制定与执行几乎完全脱节 它们需要组建一个专门的战略管理部门对基于BSC的战略制定和执行体系加以控制和协调 机制建设 建立并完善固化的战略管理体系 使内部战略管理成为可持续运转的流程 教育 负责公司BSC推广培训 逐步培养专业BSC管理团队 保证BSC系统的高效运行 BSC管理 借助BSC定期报告制度 评估战略执行的现状 发现问题 并及时跟进和解决 治理 建立并维护BSC组织架构和BSC跟踪报告系统 保证各层级BSC管理的有效进行 行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理 协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 基于BSC的新战略管理部门OSM一般承担的角色与职责 与9项关键流程相对应 战略管理部门会同其他部门 战略管理部门牵头组织 战略管理部门为主负责 1季度 2季度 3季度 4季度 年度战略管理过程 1 战略制定与更新更新战略规划 2 战略地图 BSC设计和更新 3 协同组织整合公司与业务机构整合业务与职能部门 4 财务资源整合预算与行动方案 5 人力资源整合个人目标与激励 战略沟通 6 战略执行评估 7 战略行动管理 8 最佳实践共享 9 让员工了解平衡记分卡系统与公司战略与HR合作 确保BSC系统纳入员工培训计划 召开战略回顾 评估会议提前向CEO汇报BSC系统的问题关注会议进程并后续跟踪改进 管理未完成或超预算的战略举措管理跨机构或部门的战略举措监督战略举措进展 及时汇报 如果无CKO 交流共享内部BSC最佳实践 内外部环境分析组织召开年度战略会议协助高层制定战略规划 制定公司战略地图和BSC协助高层确定目标值和行动方案规范组织BSC术语和衡量标准管理BSC报告系统向业务单元提供BSC培训和建议 负责监督BSC系统的设计流程并向组织各个层级推广确保各业务单元和职能部门的战略与BSC系统相互协同 与财务部密切合作并提供建议确保战略规划流程中已经确定的问题和跨部门战略举措项目所需要的资金 6 7 8 9 与HR合作 确保战略执行得到足够的激励和培训 5 1 2 3 4 新战略管理部门OSM的9项职责分析 1 1 战略制定与更新使命愿景阐述制定与更新战略规划 内外部环境分析 为战略决策提供依据 组织和召开年度战略会议 协助高管团队做出战略选择 组织制定整个公司的战略规划 与财务部密切合作并提供咨询建议 确保战略规划流程中已经确定的问题和跨部门战略举措项目所需要的资金和预算 制定和修订公司整体战略地图和平衡计分卡 协助高层选定业绩目标值和确定战略举措 规范企业平衡计分卡的相关术语和衡量标准 设定和管理平衡计分卡报告系统 监督数据收集 汇报和检验的整个流程 向业务单元提供关于平衡计分卡的咨询建议 培训 教育 负责监督平衡计分卡系统的设计流程并向组织各个层级推广 确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互协同 战略地图 平衡计分卡公司战略地图 平衡计分卡更新 协同组织公司角色定位整合公司与业务机构整合业务机构与职能部门整合公司与董事会 财务资源整合预算与行动方案 战略地图 平衡计分卡公司平衡计分卡体系维护和管理 CFO 2 1 2 2 3 4 新战略管理部门OSM的9项职责分析 2 5 人力资源整合个人目标与发展激励 与人力资源部密切合作确保战略的实施者得到足够的激励和培训 确保人力资源的活动与业务单元和公司的目标相一致 如果企业无CKO 担负交流共享内部BSC最佳实践的工作 让员工了解平衡记分卡系统与公司战略 与人力资源部合作 确保平衡计分卡系统的内容纳入员工培训计划 召开战略回顾 评估会议 提前向CEO汇报平衡计分卡系统中发现的战略问题 协助与会人员把重点放到战略评估和学习 密切关注会议进