精益生产_精益管理方法—丰田式改善培训课件

精益管理方法 丰田式改善 PART 1精益改善方法 丰田法PART 2丰田 八步法PART 3公司改善提案 PART 1精益思想 解决问题方法 丰田法 中国丰田学院 丰田工作方法 ToyotaBusinessPractices 丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了ToyotaWay的工作方式进行了整理和汇总 基础篇 进阶篇 在处理新业务或范围广的业务 或制定方针时所需要的工作的 经验技巧 什么是 丰田工作方法 丰田工作方法的开发背景 海外 日本 丰田工作方法 ToyotaBusinessPractice 为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法 需要开发出丰田工作方法的教科书 随着丰田汽车事业的国际化 为使其价值观可视化 制定了 Toyotaway2001 尽管 Toyotaway 目前已在全世界的事业体中广为人知 但仍然有很多员工 甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了ToyotaWay 需要开发出学习实践Toyotaway方法的教科书 针对年轻员工工作能力低下 从2000年开始加强丰田工作方法的培训 由于丰田工作方法以前多应用于制造环节 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节 TOYOTAWAY和丰田工作方法的关系 通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTAWAY 在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人 丰田工作方法的整体图 具体的顺序 步骤 A C D P TOYOTAWAY 丰田工作方法 丰田问题解决 客户至上经常自问自答 为了什么 当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度 时机诚实 正直 实事求是 实现彻底的沟通全员参与 基本意识 共通语言 掌握丰田工作方法的重要性 在为本部门或公司推展工作时 应始终将客户利益放在第一位 在丰田 后道工序也被看作客户 1 客户至上 1 基本意识 2 经常自问自答 为了什么 不要将当前的手段混淆为目的 常常自问 真正的目的是什么 只有认识到自己是当事者 才能理解自己工作的使命和价值 产生自豪感 才会思考 我想要做什么 我一定要完成任务 3 当事者意识 4 可视化 将问题用一目了然的方式显现 使之在相关人员之间共享 促进新的发现 对其他如信息 计划 对情况的认识 意见等需要共享的信息 也应当进行可视化处理 5 根据现场和事实判断 不要想当然 以无拘束之心 看待事物的真实面 不将臆测和事实相混淆 6 彻底地思考和执行 再三思考 怀着 决不放弃 的强大意志和坚忍不拔的精神 将工作进行到最后 7 速度 时机 迅速对应客户需求 贯彻实施对策 如果对策的实施尚需要一定时间 可采取适当措施 以免错失良机 8 诚实 正直 实事求是 坚定地执行每一道工序 不任意跳过 虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任 9 实现彻底的沟通 诚心诚意 与客户或相关人员努力沟通 直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助 动员一切可以动员工的力量 引领团队以及相关人员集思广益 以达到效果和效率的最大化 10 全员参与 设计工作 案例 没有做到的地方 做到的 注意到的地方 4 5cm能够组装就好了 没有为后工序着想 刚开始时说 好像是 好像在说别人的事 把 宽改为4厘米 目的化 浪费了时间和劳力 最后意识到 应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人 最初零件厂商说 做不到 时 没有经过自己确认 而直接报告说 好像做不到 观察类似的车种的零件 在工厂观察组装线等 现地现物地进行考察 自己一个人抱着烦恼 没有和周围将问题共有化 自己为了达到零件宽幅的小型化 而进行了思考 行动 并且为了挽回拖延的日程而东奔西走 考虑零件本来的机能 目的 想出了改变弯曲方法的对策 为了不给生产部门添麻烦 进行了一系列协调工作 客户第一 经常自问自答 为了什么 当事者意识 依据现场事实进行判断 可视化 为了达到目标 坚持不懈地思考 终于想出了新的方案 结果延误了交货期 对自己的新想法 在公司内征询了意见 并从上司的意见中得到了灵感 没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通 只考虑到自己的零件的事 没有通过和相关者的商谈 来利用团队的智慧 对不理解的零件厂商 基于事实进行了细致的说明 并得到了理解 以前也探讨过了 于是直接报告说 不可能 4 5cm已经是极限 所以想到此为止 最初只是在电话中说 拜托了 缺乏诚意 本来应该到组装的现场进行确认的 但却略过了这个步骤 为了保证检查的日程 迅速进行了协调 集合零件厂商的智慧 进行了反复的讨论 没有做到的地方 做到的 注意到的 速度 时机 诚实 正直 实现彻底的沟通 全员参加 彻底地思考和执行 设计工作 案例 解说 例如 彻底地思考和执行 4 5cm已经是极限了 我就到此为止吧 没有做到的地方 速度 时机 我们再进一步思考一下 工作中的基本意识 没有赶上交货期 没有做到的地方 我 为了达到4 5cm以下的设计 而不断的思考 改进 但结果却没有赶上交货期 大家是否觉得 速度 时机 与 彻底地思考和执行 存在矛盾呢 解说 2 丰田所谓的 问题 何谓 问题 理想状态 现状 差距 问题 对所承担的业务怀有高度的问题意识 要点 自己工作的基本功要扎实 明确自己工作的目的 站在客户角度考虑问题 对变化敏感 了解竞争对手水平 etc 丰田并不认为 有问题 是件坏事 如果技能员发现问题 摒弃 有问题是坏事 的意识 人们易于将 问题 视为 小变化 不放过细微变化 增强问题意识 没有比完全意识不到问题的人更有问题 没有问题才是最大的问题 大野耐一 原副社长 问题 可以促使职场水准及业务水平提高 現状 目前的 理想状态 更高的 理想状态 发生型问题 既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差距 差距 差距 正常 解决问题 设定型问题 重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意识地创造出来的差距 2种 问题 PART 2丰田 八步法 TBP的8个步骤 Step6 贯彻实施对策 Step7 评价结果和过程 Step8 巩固成果 Step5 制定对策 Step4 把握真因 Step3 设定目标 Step2 分解问题 Step1 明确问题 Act Check Do Plan Step1 明确问题 8个步骤 具体行动 Step2 分解问题 Step1 明确问题 1 下定自己解决问题的决心2 设定定量 具体且富有挑战性的目标 1 思考工作的 真正目的 2 思考工作的 理想状态 和 现状 3 将 理想状态 和 现状 之间的差距可视化 1 将问题分层次 具体化2 选定要优先着手解决的问题3 现地现物 地观察流程 明确问题点 1 抛弃先入为主的观念 多方面思考要因2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 3 明确真因 Step3 设定目标 Step4 把握真因 1 思考尽可能多的对策2 筛选出附加价值高的对策3 寻求共识4 制定明确具体的实施计划 Step5 制定对策 Step1 明确问题 将大而模糊的问题明确化 真正的目的 理想状态 现状 问题 差距 可视化 贡献 对目标的达成是否有贡献 理想的状态是 Step1 明确问题 Process1 思考工作的 真正目的 开展担当业务 为客户提供性能优异 品质优良 价格优惠的商品 丰田的宗旨 通过生产对社会 对客户做出贡献 完成生产计划 工作 工作的目的 工作目的 的目的 Step1 明确问题 缺陷车发生件数 0 03 0 05 月 月 月 月 Process2 把握现状 思考工作的 理想状态 Step1 明确问题 缺陷车发生件数 0 03 0 05 月 月 月 月 Process3 将差距 可视化 MARY在A B C车型的零件组装线上工作 她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3 平均每天18辆车 在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆 MARY的例子 为顾客生产高质量 低价格的汽车 真正目的 理想状态 现状 Problem 车身外部有划痕的车辆数目应为0 在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕 车身外部有划痕的车辆数目有所增加 平均每天18辆车 MARY的例子 Step2 分解问题 8个步骤 具体行动 Step2 分解问题 Step1 明确问题 1 下定自己解决问题的决心2 设定定量 具体且富有挑战性的目标 1 思考工作的 真正目的 2 思考工作的 理想状态 和 现状 3 将 理想状态 和 现状 之间的差距可视化 1 将问题分层次 具体化2 选定要优先着手解决的问题3 现地现物 地观察流程 明确问题点 1 抛弃先入为主的观念 多方面思考要因2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 3 明确真因 Step3 设定目标 Step4 把握真因 1 思考尽可能多的对策2 筛选出附加价值高的对策3 寻求共识4 制定明确具体的实施计划 Step5 制定对策 大而模糊的问题 问题 問題 问题 问题 问题 问题 问题 什么 哪里 何时 谁 要优先着手解决的问题 决定优先顺序 Step2 分解问题 Process1 将问题分层次 具体化 Step2 分解问题 思考问题的切入点 Q 汽车销售业绩不佳 Q 未达到成本目标 地区 分部门 组 Step2 分解问题 Process1 将问题分层次 具体化 前装 件 前装 件 底盘 件 后装 件 箱车的前装工序中划痕较多 工序 车型 总装部门发生10件划痕 Step2 分解问题 总装部门发生10件划痕 总装部门发生10件划痕 总装部门发生10件划痕 Process1 分层次思考问题 使之具体化 Step2 分解问题 有划痕的车辆 不好的切入点 不好的切入点 好的切入点 Step2 分解问题 问题10件 问题解决的可利用资源 时间 经费 是有限的 Process2 确定自身要着手解决的问题 Step2 分解问题 问题发生在哪个环节 Process3 现地现物 地观察流程 明确问题点 Step2 分解问题 Process3 现地现物 地观察流程 明确问题点 Step2 分解问题 如果问题分解不充分 车身发现20处划痕 我们往往倾向于想象很多的真因 由此难以判断哪个对策最有效 以至于无法制定必要的对策 导致无法解决所有的问题 Step2 分解问题 如果问题分解不充分 第 工序 第 工序 第 工序 第 工序 有划痕 有划痕 有划痕 无划痕 问题发生的环节 要因 用于安装防碰条的小工具 技能员走动方法 螺钉掉落 用于修理的小工具 搬运车 用于安装防碰条的小工具 技能员走动挪位方法 螺钉掉落 修理用小工具 搬运车 划痕虽然减少了 但仍有发生 Step2 分解问题 如果问题分解不充分 Step2 分解问题 如果问题分解充分 防碰条上方 4件 防碰条下方 10件 门框条 1件 Step2 分解问题 如果问题分解充分 浪费 Step2 分解问题 确定一个真因 Step3 设定目标 8个步骤 具体行动 Step2 分解问题 Step1 明确问题 1 下定自己解决问题的决心2 设定定量 具体且富有挑战性的目标 1 思考工作的 真正目的 2 思考工作的 理想状态 和 现状 3 将 理想状态 和 现状 之间的差距可视化 1 将问题分层次 具体化2 选定要优先着手解决的问题3 现地现物 地观察流程 明确问题点 1 抛弃先入为主的观念 多方面思考要因2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 3 明确真因 Step3 设定目标 Step4 把握真因 1 思考尽可能多的对策2 筛选出附加价值高的对策3 寻求共识4 制定明确具体的实施计划 Step5 制定对策 Process1 下定自己解决问题的决心 目标 问题点 要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 这个问题要自己解决 不是别人 而是自己需要负责的事 Step3 设定目标 Step3 设定目标 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 Step3 设定目标 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 3 不要和 理想状态 相混淆 理想状态将送入下一工序的不良品数量 每个月控制在4件以内 不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内 合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为 Step3 设定目标 理想状态 现状 大而模糊的问题 要优先着手解决的问题 问题 问题 问题 问题发生的环节 问题点 要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 目标 目标设定示意图 Step3 设定目标 提高技能 提高 改善 意识 加强团队合作 Process2 制定定量 具体且富有挑战性的目标 Step3 设定目标 例 尽可能通过确立指标 使定性目标定量化 Step4 把握真因 8个步骤 具体行动 Step2 分解问题 Step1 明确问题 1 下定自己解决问题的决心2 设定定量 具体且富有挑战性的目标 1 思考工作的 真正目的 2 思考工作的 理想状态 和 现状 3 将 理想状态 和 现状 之间的差距可视化 1 将问题分层次 具体化2 选定要优先着手解决的问题3 现地现物 地观察流程 明确问题点 1 抛弃先入为主的观念 多方面思考要因2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 3 明确真因 Step3 设定目标 Step4 把握真因 1 思考尽可能多的对策2 筛选出附加价值高的对策3 寻求共识4 制定明确具体的实施计划 Step5 制定对策 为抓住真因 深入调查问题点 制定目标后 调查为什么会发生问题 通过不断地追问 为什么 以求抓住真因 追查原因不能够想当然 也不要把责任归于他人 而应基于事实 不断追问为什么 是否会产生连续的成果 问题点 真因 对策 要因 要因 要因 要因 为什么 假设原因 当事实明确因果关系 不存在时 就放弃继续 询问 为什么 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 1 调查问题点 Step4 把握真因 为了更有效地确定要因 需要确认问题是怎样发生的 问题是连续发生 间歇性发生还是周期性发生 2 抛弃先入为主的观念 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 3 以 4M1E 为切入点分析要因 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 例 涂装工序出现颗粒手修不良 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 技能员没有执行标准作业 为什么 例 是否忘记将螺栓拧紧 为什么 Step4 把握真因 Process1 分析问题点 摒弃先入为主的观念 多方面思考原因 Step4 把握真因 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 确认事实遵循现地现物原则 在现场确认构成要因的事实反复追问 为什么 一旦要因得到确认 就开始思考下一个 为什么 因果关系不能成立的时候 就停止继续追问 为什么 是否是简单明了的表述 例 手被夹具卡住 为什么 为什么 Step4 把握真因 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 例 螺栓没拧紧 为什么 Step4 把握真因 所推定的原因是否反映因果关系 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 Step4 把握真因 Process2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 因果关系是否可逆向成立 Process3 特定真因 Step4 把握真因 1 探究真因 润滑油不足 例1 发动机爆缸 Process3 特定真因 Step4 把握真因 2 检验真因 Process3 把握真因 Step4 把握真因 针对这个要因采取对策 是否能够解决问题并达到持续性的成果 从这个要因到问题点 是否能够按照 因为 所以 基于事实逆推因果关系 如果再追问一次 为什么 是否就造成了问题的扩散 听人说话的时候 要注意别人说的是 意见 还是 事实 例 天阴了 所以今天会下雨 Process3 特定真因 Step4 把握真因 Step5 制定对策 8个步骤 具体行动 Step2 分解问题 Step1 明确问题 1 下定自己解决问题的决心2 设定定量 具体且富有挑战性的目标 1 思考工作的 真正目的 2 思考工作的 理想状态 和 现状 3 将 理想状态 和 现状 之间的差距可视化 1 将问题分层次 具体化2 选定要优先着手解决的问题3 现地现物 地观察流程 明确问题点 1 抛弃先入为主的观念 多方面思考要因2 现地现物地确认事实 反复追问 为什么 3 明确真因 Step3 设定目标 Step4 把握真因 1 思考尽可能多的对策2 筛选出附加价值高的对策3 寻求共识4 制定明确具体的实施计划 Step5 制定对策 Step5 制定对策 附加价值最高的对策 制定对策的顺序 Step5 制定对策 Process1 思考尽可能多的对策 彻底思考 怎样才能消除真因 避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制 思考对策的要点 以 首先可以从哪里着手 的观点 明确可以变动的要素 善于从上司 前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴的有效方法 自己干不了 因为 所以不行 Step5 制定对策 真因 托盘的放置场地不够宽敞 例 思考尽可能多的对策 Process1 思考尽可能多的对策 Step5 制定对策 Process2 筛选出附加价值高的对策 分析评价各项对策 筛选出附加价值高的方案 成本 工时 实施对策后 会带来怎样的风险 会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题 风险 需要多少费用 时间 需要多少人才能赶上交货期 能否消除真因 能否达到目标 效果 Step5 制定对策 例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案 听取相关人员 相关部门意见加以确认 Process2 筛选出附加价值高的对策 Step5 制定对策 Process2 筛选出附加价值高的对策 Step5 制定对策 Process3 寻求共识 为了更加顺利切实地采取对策 需要取得相关人员及部门的共识 将对策的目的 目标 对策制定的背景等必要信息进行说明 Step5 制定对策 Process4 制定明确具体的实施计划 制定具体的实施计划时 要明确对策的 W H 谁 做什么 何地 何时 为何 如何 费用 8个步骤 具体行动 1 齐心协力 迅速贯彻2 通过及时的汇报 联络 商谈共享进展信息3 永不言弃 迅速实施下一步对策 1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息2 站在客户 丰田 自身的立场上重新审视整个过程3 学习成功和失败的经验 1 将成果制度化并加以巩固 标准化 2 推广促成成功的机制3 着手下一步的改善 Step8 巩固成果 Step6 贯彻实施对策 Step7 评价结果和过程 Step6 贯彻实施对策 Step6 贯彻实施对策 齐心协力 迅速贯彻 不言放弃 坚持到底 Step6 贯彻实施对策 Process1 齐心协力 迅速贯彻 1 集中处理 2 确认进展情况 Step6 贯彻实施对策 Process2 通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息 因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响 或许需要更多的时间来对应 风险管理要做到防患于未然 迅速地对应变化 贯彻实施对策 Step6 贯彻实施对策 不管遇到什么样的困难 都要边尝试边从失败中总结教训 进行改善 并迅速实施下一步对策 Process3 决不放弃 迅速实施下一步对策 8个步骤 具体行动 1 齐心协力 迅速贯彻2 通过及时的汇报 联络 商谈共享进展信息3 永不言弃 迅速实施下一步对策 1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息2 站在客户 丰田 自身的立场上重新审视整个过程3 学习成功和失败的经验 1 将成果制度化并加以巩固 标准化 2 推广促成成功的机制3 着手下一步的改善 Step8 巩固成果 Step6 贯彻实施对策 Step7 评价结果和过程 Step7 评价结果和过程 目标达成情况如何 客户的角度 丰田的角度 自己的角度 评价 评价 评价 结果 过程 通过对结果和过程的评价 学习成功和失败的经验 Step7 评价结果和过程 对是否达成目标进行评价 1 评价实施结果 Process1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息 Step7 评价结果和过程 2 评价实施过程 什么是最有效的 Step7 评价结果和过程 Process1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息 目标值 达成目标 现状值 导入新设备 修改顺序 变更材料 质量问题 手修工时 设备投资 达成 正面效果 负面效果 Step7 评价结果和过程 Process1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息 Step7 评价结果和过程 4 与相关人员 部门共享评价结果 Process1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息 8个步骤 具体行动 1 齐心协力 迅速贯彻2 通过及时的汇报 联络 商谈共享进展信息3 永不言弃 迅速实施下一步对策 1 对目标的达成结果和过程进行评价 并同相关人员共享信息2 站在客户 丰田 自身的立场上重新审视整个过程3 学习成功和失败的经验 1 将成果制度化并加以巩固 标准化 2 推广促成成功的机制3 着手下一步的改善 Step8 巩固成果 Step6 贯彻实施对策 Step7 评价结果和过程 Step8 巩固成果 巩固成功的机制 不断提高水平 新的理想状态 改善 改善 改善 横向展开 横向展开 实施 再次循环 成功 失败 标准化 标准化 标准化 对所属的岗位 对公司 将成功的过程 作为机制巩固下来 这样即使担当的人改变了 也能够保证达到同样的成果 将好的机制积极地横向展开 和组织整体的水平提高相挂钩 Step8 巩固成果 Step8 巩固成果 建立 无论何时 由谁都能避免浪费 不均衡 蛮干 的机制 Step8 巩固成果 工作就是反复进行问题解决 一个问题解决了 就开始着手下一步的改善 将成果制度化并加以巩固 标准化 推广促成成功的机制 着手下一步的改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来 这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结 而应该不断地朝着理想的状态 持续改善 小结 Step1 4小结 关键词 关键词 Step2 分解问题 Step1 明确问题 定量 具体 富有挑战性 真正目的 理想状态 现状 可视化 分解 切入点 要优先着手解决的