岗位职责_管理的计划职能

1 管理学基础 韩震大连海事大学经济与管理学院 2007年10月 2 第三章管理的计划职能 计划的性质 计划的类型 计划工作的步骤 预测与决策 目标管理 战略 现代计划技术与方法 3 君子餐厅 1995年上半年 在江苏省江阴市三星级宾馆扬子大酒店内 经营自助餐的 君子餐厅 装修一新 开门迎客 该餐厅实行一种新的经营方法 餐厅不标价格 顾客可在用餐之后 根据饮食的质量 服务的好坏 满意的程度自由付账 餐厅内备有冷菜 点心 水果等共40个左右品种的食品 质量很好 依事前的预算 每客成本价约在22元上下 开业四天 虽顾客盈门却血本无归 不得不暂停营业 回到明码标价 按价收费的老路上去 知味观 1990年春节 知味观举办免费寿星点心宴 本市区居民身份证 凡满90岁到95岁者 供应点心宴 80元左右的菜点 2桌 合家10位 95到99岁 2桌 合家20位 100岁以上者 3桌 合家30位 公告刊出后一周 知味观前人头攒动 三世同堂 四世同堂共来了23家 据调查 如果当时杭州市满足条件的老人都来 需提供免费宴共600多桌 1990年 知味观 营业额达470万元 比上一年增长25 利润上升40 知味观 提升了在消费者心目中敬老孝老 以 情 动人的良好形象 成为杭州人做寿和庆贺生日的 定点饭店 4 两个案例对比得到的启示 一项新的经营举措实质上是对以前没有尝试过的活动进行筹划与安排 应该有科学的预期和明确的目标 君子餐厅 的失败在于其基本规则不合理 权力和义务的模糊混淆使不合理的行为披上了合法的外衣 缺乏标准 无法控制埋下了最终失败的祸根 知味观 的成功在于事前有定量的预估和计算 实行中有明确的标准 事后有及时的统计与反馈 5 第一节计划的性质 6 Agoodbeginningisahalfgone 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 杰克 韦尔奇 通用电气公司CEO 哈罗德 孔茨 计划工作是一座桥梁 它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来 以克服这一天堑 7 一 计划工作与计划 1 计划工作是一种预测未来 确定目标 选择方案的连续程序 以期能够经济地使用现有资源 有效地把握未来的发展获至最大的组织成效 2 计划是计划工作完成后所产生的结果 它是对未来行动方案的一种说明 它使管理者和执行者明确未来的目标是什麽 要采取什麽样的活动来达到目标 要在什麽时间范围内达到这种目标 以及由谁来进行这种活动 计划职能是管理最基本的职能 也是管理的基本活动 8 5W1H What 做什么 目的与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where 何地做 地点 When 何时做 时间 How 怎样做 方式 手段 计划的内容 9 二 计划工作的特征 1 计划的目的性 任何计划工作的任务都是为了实现预定的目标 2 计划的先行性 计划职能在管理的诸项职能中处于现行地位 计划工作是管理活动的桥梁 是组织 领导和控制等管理活动的基础3 计划的普遍性 组织的任何管理活动 所有的管理者应具备的功能 计划工作是全体管理人员的一种职能 组织所有活动均离不开计划 4 计划的前瞻性 任何计划工作的内容都是如何安排未来的行动 5 计划的经济性 任何计划都要以最少的耗费实现预定的目标 实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分 用以衡量管理效率 10 三 计划的重要性 1 计划是管理者指挥的依据 2 计划是防止将来不确定的手段 3 计划是提高效益的方法 4 计划是管理者进行控制的基础 会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一 11 松下电器工业公司的故事 30多年前 RCA公司 通用电气公司和齐尼思 Zenith 公司等统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic牌号的电视机 松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场 12 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者 重建日本强国的地位 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 在20年时间里 松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从25个削减到6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 目前松下公司已经成长为世界第12位的大公司 13 作为世界消费电子产业中的巨人 松下公司已经制订了250年的规划 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 松下公司的成功说明了什么呢 它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建 讨论题 结合实际 讨论计划对于一个组织的成功发展将起到怎样的作用 14 四 计划的类型 1 按时间分类 1 长期计划 long termplans 长期计划是指年限在5年以上的计划 具有方向性 长远性 主要回答组织的长远性目标和大政方针问题 通常以纲领性的形式出现 2 中期计划 1年至5年的计划为中期计划 是根据长远计划制定的可执行计划 它比长期计划要具体 3 短期计划 short termplans 短期计划是指一年以内的计划 是指导组织具体活动的行动计划 一般是中期计划的分解和落实 15 2 按计划制定者的层次分类 1 战略计划 strategicplans 由高层管理者制定的关于组织整体和未来较长时期的全面的计划 其作用是决定或变动一个组织的基本目标及基本政策 2 管理计划 由中层管理者制定的 以时间为中心 将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策 并规定达到目标的确切时间 3 作业计划 operationalplans 由基层管理者制定 他根据管理计划确定计划期间的预算 利润 销售量 产量等具体目标 确定工作流程 划分合理的工作单位 分派任务和资源 确定权利和责任 16 17 3 按计划的对象分类1 综合计划 一般指具有多个目标和多方面内容的计划 企业年度生产计划 2 局部计划 在综合计划的基础上制定的 其内容专一性强 是综合计划的一个字计划 企业的年度销售计划 技术改造计划 设备维修计划等 3 项目计划 是针对组织的特定课题作出决策的计划 某种产品的开发计划 企业的扩建计划等 18 4 按计划的性质分类哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式 从抽象到具体 将计划分为一个层次体系 使命 宗旨 目标 策略 战略 政策 程序 规则 规划和预算等 19 图计划的等级层次 budget program objectives strategy policy rule procedure mission 战略层的战略决策 政策层的管理决策 操作层的业务决策 计划的层次 20 使命 Mission 使命阐明了组织的基本性质和存在理由 说明其宗旨 经营哲学 信念 原则等 揭示自身长期的发展愿景 为企业战略目标的确定提供依据 21 世界著名公司企业使命和目标列表 22 工业电子时代的企业使命 工业信息时代的企业使命 设计 制造 销售和支持高精密电子产品和系统 以收集 计算 分析资料 提供信息作为决策的依据 帮助全球用户提高其个人和企业的效能 创造信息产品 以便加速人类知识的进步 并且从本质上改善个人及组织的效能 23 专栏 使命陈述在于从平凡发现崇高理念 小故事 三个人在一个建筑工地上干同样的工作 当问他们在做什么时 回答各不相同 甲 我在敲石头 乙 挣钱养家糊口 丙 帮助修建教堂 好的战略家和一个明确的使命表述 能够帮助我们透过原本可能是令人沮丧的问题和无谓的事业而发现那些 教堂 24 目标 Objectives 目标是组织在一定时期内 根据其外部环境变化条件和内部条件的可能 为完成使命所预期达到的成果 是组织宗旨的具体体现 可用一系列指标体系来描述 如资金利润率 质量合格率 优质品率等 25 战略目标的体系与内容 1 顾客服务目标 2 财力资源目标 3 人力资源目标 4 市场目标 5 组织结构目标 6 物质设施目标 7 产品 业务 目标 8 生产率目标 9 营利能力目标 10 研究与开发目标 11 社会责任目标 市场 4年内微波炉的销售量增加到100万台 年 产品 5年后淘汰利润率最低的产品 生产 5年内企业生产能力提高20 生产率 4内每个工人的日产量提高10 资金 5年内流动资金增加到了000万元 研发 5年内陆续投资50万元开发一种新型产品 盈利能力 5年内税后投资率增加到15 组织 4年内建立分权制的组织机构 人力资源 5年内以每人不超过8000元的水平对所有员工实行不少于3个月的培训 社会责任 5年内向 希望工程 捐助增加到200万元 一个比较典型的企业战略目标体系 26 战略 关于组织长远发展方向 主要行动方针 资源配置原则等问题的指导性方案 如国际化战略等 战略与策略的区别 战略往往更为宏观 而策略则为实现战略的手段 策略从属于战略 没有战略指导的策略不会有太大的价值 战略是方向性的把握 策略则是具体的动作 要看时机 战略是长远而简单的 复杂的不叫战略 策略是短促而复杂的 不短促不足以把握时机 不复杂不足以取得完胜 战略与策略 Strategy 海尔从1998年开始实施国际化战略 完成从海尔的国际化 企业各项标准符合国际化要求 打造有很强国际竞争力的海尔品牌 到国际化的海尔的转变 在世界各地建设本土化的海尔 成为真正的跨国公司 27 政策 Policy 是预先确定的用来指导或沟通决策过程中思想和行动的明文规定 指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书政策是决策时考虑问题的指南 政策指导决策时 允许对某些事情酌情处理的自由 否则政策就成为规则了 28 程序 Procedure 程序是为完成某一特定计划而规定的一系列步骤 程序也是一种计划 它规定了如何处理一系列相互有关的 经常发生的 必须按照时间顺序进行的活动的解决方法和步骤 程序是指导如何采取行动 而不是指导如何去思考问题 与政策的区别 29 规则 Rule 规则是一种最简单的计划 是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的 详细的规定 NoSmoking 规则常常与政策和程序相混淆 规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处理权 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 可以把程序看成是一系列规则的总和 30 规划 方案 Program 规划是为了实施既定方针所需的目标 政策 程序 规则 任务分配 执行步骤 使用的资源等而制定的综合性计划 包括多方面内容和多层次目标的综合性计划 其实现依赖于派生的具体计划的完成情况 方案可大可小 31 预算 Budget 预算是一种 数字化 的计划 把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算 预算是一种重要的控制方法和控制标准 数量化的财务计划 未来一定时期内的资金运动 收支状况和利润目标的预期报告 32 33 五 制定计划的指导原则 1 要从全局出发2 要留有余地3 要让计划的执行者参与计划的制定4 要抓住薄弱环节5 要重视信息反馈 34 第二节计划工作的步骤 一 环境研究二 选定目标三 确定方案四 拟定政策五 制定引申计划六 监督与控制七 危机管理计划 CM 35 一 环境研究 1 经济形势的预测 2 政府政策的预测 税收政策 价格政策 信贷政策 能源政策和技术政策 3 销售的预测 4 技术发展预测 5 资源的预测 物质资源 资金 原料和设备 能力资源 人员 技术 管理等 36 二 选定目标 1 组织目标的特点 1 层次性 2 系统性 3 多样性 2 确定组织目标的原则 1 应体现组织的整体发展战略 2 必须具有具体性 可检验性 3 应具有可实现性和挑战性 4 主次分明 5 组织目标之间要有协调性 3 确定目标阶段要解决的问题 1 选择目标的内容和顺序 2 选择适当的目标时间 3 目标要有明确的科学指标和价值 37 1 制定各种可行方案 2 方案评估 3 选择方案 DSS DecisionSupportSystems 三 确定方案 四 拟定政策 拟定政策的特点 1 稳定性和灵活性 2 全面性 协调性和一致性 五 制定引申计划 各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划或称之为付次计划 如生产计划 销售计划和财务计划等 六 监督与控制 对实施方案的过程和结果进行监督 检查 发现偏差 改造偏差 38 实际完成情况 计划与实际的差异 计划修正因素 修改计划 初始计划 第1阶段 第2阶段 第3阶段 第4阶段 第5阶段 详细 较细 一般 较粗 很粗 差异分析 环境变化 企业策略变化 修订后的计划 第2阶段 第3阶段 第4阶段 第5阶段 第6阶段 详细 较细 一般 较粗 很粗 滚动计划示意图 39 七 危机管理计划 计划执行实施过程中 由于不确定因素的影响 会产生组织的危机 以及由之而来的危机管理 CM 危机管理是指应对危机的有关机制 包括危机预警系统 危机的辨识 控制 解决与危机后的处理 学习 适应等动态过程 DorightandSpeakright 雀巢 苏丹红 SK 40 识别机会与确立目标的工具 41 Andrews 1982 引入SWOT矩阵推动了战略管理实践的理论化 并成为学院理论研究的基本工具 Andrews的理论核心是SWOT模型 强调外部环境与内部资源的匹配 SWOT矩阵 42 又称 资产组合矩阵 由美国波士顿咨询集团 BCG 开发 表明行业的增长率和公司以市场份额表示的相对竞争地位之间的联系BCG用于拥有若干个SBU的大型组织而设计的 波士顿矩阵 BCG 43 主要内容 1 划分经营领域 2 评价经营领域波士顿公司提出用两个标准来评价经营领域 市场增长率 MarketGrowthRate 是指某个领域的市场在若干年中的复合增长率或平均增长率 外因 相对市场份额 RelativeMarketShare 是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比 内因 3 优化资源配置 44 绘制BCG矩阵 相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1 0 7或0 8 把相对市场份额分为高低两部分 左边是市场的领导者 市场增长率可以用经济增长率作为标准 或者用10 圆心反映了一个领域的份额和增长情况 面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 因此第一个圆的大小是可以任意 以整个图直观 生动为准 画的 45 4 5 6 8 7 2 1 3 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10 4 1 5 2 1 0 4 0 3 0 1 0 2 0 5 明星 瘦狗 金牛 问题 市场增长率 相对市场份额 图波士顿公司的成长 份额矩阵 圆圈大小代表该经营领域销售收入在公司总销售收入中所占的比例 46 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 47 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 高相对市场份额低 高市场增长率低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 48 资源配置的基本思路 明星 问号 现金牛 狗 高相对市场份额低 高市场增长率低 49 名星 瘦狗 现金牛 问号 问号 名星 瘦狗 现金牛 3 2 1 市场增长率 市场增长率 a 成功的路线 b 失败的路线 高 低 低 高 现金牛 尽量多吐钱 而不是吃钱明星 不可能总是高速增长 角色也要向现金牛转变问题 扶持 争取成为明星瘦狗 坚决撤出 50 竞争战略 一书中明确地提出三种通用战略成本领先战略 overallcostleadership 差异化战略 differentiation 聚焦战略 focus 波特提出的五种竞争作用力 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献 五种竞争力量 分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想 51 第三节预测与决策 一 预测二 决策 52 一 预测 预测的概念所谓预测 就是根据过去和现在的已知因素 运用已有的知识 经验和科学方法 对未来事件进行判定和估算 并推测其结果的一种科学方法 预测是计划的前提和基础 没有科学的预测就不会有成功的计划 53 预测的程序 1 确定预测目标 2 调查 收集和整理预测资料 3 建立预测模型 4 计算 分析 评价 5 修正预测结果 6 将预测结果提交决策或计划人员 54 定性预测法也称直观预测法 主要是根据已有的历史资料和现实资料 依靠个人的主观经验和综合分析能力 对预测对象的未来发展趋势做出判断 典型分析法 专家预测法 类比法及相关图法 预测方法 55 德尔斐法 Dephimethod 美国兰德公司 RandCorporation 提出 德尔斐法是二战后发展起来的一种直观预测法 是兰德公司的一个杰作 现成为全球120多种预测法中使用比例最高的一种 德尔斐法 又称专家小组法或专家意见征询法 是以匿名方式 轮番征求一组专家各自的意见 做不断收敛与量化 最后由主持者进行综合分析 确定趋势分析与预测值 56 确定相关领域专家名单 30 50人 以信件形式 并附上问题的背景材料 问题不能带有任何倾向性 采取背靠背的方式 将各专家第一次回函意见进行统计 归纳 综合并列表 不注姓名 再交给各位专家 修正或坚持 并书面答复 将反馈意见汇总为修正表 制成第三轮表格 再发给专家修正或坚持 经过专家们的几轮反馈 对要预测的问题逐渐一致 作为预测的基础 优点 避免迷信权威和 随大流 缺点 往返时间长 可靠性不高 57 应用举例 某市钟表公司需求预测 1 准备阶段拟订意见征询表 意见征询表的内容 首先简要说明征询的目的要求 即预测1998年下半年和1999年全市手表社会零售量 希望提出预测依据 意见及建议 并要求在一个星期内回函 在意见征询表后附的资料主要有 该市1950到1997年的手表社会零售量 1997到1998年的分月手表的社会零售量 1998年的上半年手表的社会零售量 分国产 进口及下半年货源 不同阶层的带表情况分析等等 确定征询对象并发送 意见征询表 选定21位长期从事钟表工作 熟悉钟表业务 有预见性和分析能力的行家 其中有全市最大的钟表店经理 业务科长 专管钟表消费的负责人 市商业局计划处 市场处等有经验的负责人 派发 意见征询表 58 意见征询表收回后 立即汇总 得出的意见结果 1998年最低销售量是50万只 最高销售量是65万只 平均为60 3万只 1999年最低销售量是97万只 最高销售量是130万只 平均数是107 9万只 同时 专家们还提出意见和建议 整理归纳为以下四条 市区手表接近饱和 郊区市场尚有潜力 外销量下降45 目前的比例是2 3 手表质量基本过关 当前的关键在于款式翻新 减销幅度今年最大 明年销售量将略低于去年 将这些意见再分别寄给专家们 进行第二轮征询 为了使专家们了解明年该市工业生产的设想及进口资源情况 他们又补送了两份资料 一份是该市钟表工业公司对1999年的生产打算和生产新品种的设想 第二份是全国和该市进口手表的情况和下半年资源以及明年的估计 请专家们再次进行预测 2 轮番征询阶段 59 函件收回后 再由预测的主持者进行汇总 意见如下 1998年预测销量125 25万只 1999年销量预计为120万只 均高于第一次平均预测水平 同时 对上面4点看法基本上表示同意 有个别专家也有不同意见 最后 综合专家们的意见修改为三条基本看法 市区手表接近饱和 郊区市场尚有较大的潜力 手表质量基本过关 但款式翻新 品种多样化有待提高 因进口手表大量进入该市市场 该公司手表今年销量将明显低于去年 明年的销量还将略低于今年 3 做出预测结论 60 按照专家们的预测 1998年该市手表销量125 25万只 执行结果实销118 8万只 误差5 4 这说明用德尔斐法进行预测是比较准确的 特别是对手表市场的几点看法 为今后的手表市场的发展方向和变化趋势作了明确的表述 起到了定性预测的作用 4 预测结果的验证 61 定量预测法 是指借助数学模型进行预测分析的方法 分为时序预测法 因果预测法 时间预测法是根据预测对象历史发展的统计资料 运用一定的数学方法推测其今后一系列的时间内的发展趋势和可能达到的水平的数理统计方法 前提 预测对象过去随时间变化趋势与其未来随时间变化趋势相同 62 移动平均法 MovingAverageMethod 测定长期趋势的一种较简单的常用方法按一定的间隔长度逐期移动 计算出一系列移动平均数 只向前移动一步 吐故纳新 由移动平均数形成的新的时间序列对原时间序列的波动起到修匀作用 从而呈现出现象发展的变动趋势 一次移动平均法 适用于具有明显线性趋势的时间序列数据的预测 是一种简单的预测方法 例题 63 二次移动平均法是对一次移动平均值在进行移动平均 并在两次移动平均值的基础上建立预测模型进行预测 二次移动平均法的预测模型 64 假设某公司1979年 1994年A产品的实际销售量资料如下 试用二次移动平均法直线预测模型 预测1996年销售量 N 5 65 指数平滑法 MovingAverageMethod 是移动平均法的发展 是一种特殊的加权平均法 预测值是以前观测值的加权和 且对不同的数据给予不同的权 新数据给较大的权 旧数据给较小的权 一次指数平滑法 例题 为平滑系数 在原数列波动不大时 a取较小值 0 1 0 3 以加重前期预测值的权重 原数列波动较大时 a取较大值 如0 6 0 9 以加重前期观测值的权重 St 1 初始值 第一期原始数值代替 用前几期原始数据值的平均值 利用取初值的公式解得 66 某钢铁厂1982年至1993年产量资料如下 试用指数平滑法预测1994年的产量 67 二次指数平滑法 预测模型为 68 某地1983年至1993年财政入的资料如下 试用指数平滑法求解趋势直线方程并预测1996年的财政收入 69 70 回归分析预测法 regressionanalysis 是通过对历史统计数据进行数据处理 寻求数据之间演变规律并通过数学模型预测未来的数据统计方法 时间序列回归分析 因果关系回归分析 回归分析中 当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时 叫做一元回归分析 当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时 叫做多元回归分析 71 1 一元回归方程 72 2 多元回归方程 Y a b1x1 b2x2 bmxm其中 b0 常数 b1 b2 bm为Y对X1 X2 Xm的回归系数 回归分析方法的应用步骤 73 74 75 二 决策 决策的概念 决策是人们确定未来行动目标 拟定评价实现目标的各种可行方案 并从中选择一个合理方案的分析判断过程 预测是计划的前提和基础 没有科学的预测就不会有成功的计划 决策的原则 遵循的是满意原则 而不是最优原则决策的依据 决策离不开信息 信息的数量和质量直接影响决策水平 收集数据 处理数据 产生信息的成本应低于信息所带来的效益 76 计划与决策的关系 决策与计划既相互区别 又相互联系区别 决策是关于组织的活动方向 内容和方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求 联系 1 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 决策是计划依据 计划是决策的组织保证 2 在实际工作中 计划与决策相互渗透 决策是对决策方案的分析与评价 计划细化决策内容 检查与修订决策 77 影响决策的因素 例行决策和例外决策 时间 决策的风险 对决策者的接受和支持程度 主管人员作为决策者的个人能力 只有学历经验的人是理论家 只有实际经验的人是技术工人 一个受过职业培训的经理应该有效地将上述两类经验集于一身 同时具有解决特定问题的足够的聪明才智 Ralph C Davis 78 决策的程序 一般决策过程 发现问题或机会 确定决策目标 探索拟定各种可行方案 方案的评价 比较与选择 决策方案的执行和反馈 评估 环境研究 可选择的目标和计划 目标和计划评估 目标和计划的甄选 拟定政策 制定引申计划 监督与控制 具体计划步骤 79 决策的方法 定性决策方法 也成软方法 建立在心理学 社会学 行为科学等基础上的 专家法 通过合理结构的专家群体 依靠用现代科学手段掌握的大量信息 迅速严密地分析 归纳和演绎 提出决策的目标 方案等 并做出相应的评价和选择 适用于综合性决策 如战略决策 80 头脑风暴法 BrainStorming 头脑风暴法是美国创造工程学家 奥斯本提出的一种培养创造力的方法 它首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才 组成一个小组进行集体讨论 相互启发 相互激励 相互弥补知识缺陷 引起创造性设想的连锁反应 产生尽可能多的设想 然后对提出的设想 方案逐一通过客观 连续的分析 找到一组切实可行的 黄金 方案 81 头脑风暴法的原则 1 创设一种自由的气氛 激发参加者提出各种问题 甚至是荒诞的想法 2 提出的建议越多越好 发言量越大 意见越多种多样 所论问题越广越深 出现有价值设想的概率就越大 3 认真对待任何一种设想 不管其是否适当可行 4 取长补短 鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充 改进和综合 82 方案前提分析法 方案前提分析法的出发点是 每个方案都有几个前提作为依据 方案正确与否关键在于前提假设是否成立 特点是只分析方案的前提能否成立 不设计方案本身的内容 避免了头脑风暴法中 因参与者人多 意见杂而可能出现的使决策变成各种意见的折衷 不能真正集思广益的缺点 83 定量决策法 也称硬方法 是指建立在数学模型基础上 运用电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法 确定型决策 线性规划法 决策条件明确 一个方案只有一种结果的决策 线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 84 线性规划 多品种选优 例某运输公司接受了向抗洪抢险地区每天至少送180t支援物资的任务 该公司有8辆载重为6t的A型卡车与4辆载重为10t的B型卡车 有10名驾驶员 每辆卡车每天往返的次数为A型卡车4次 B型卡车3次 每辆卡车每天往返的成本费A型车为320元 B型车为504元 问 请你们为该公司安排一下应该如何调配车辆 才能使公司所花的成本费最低 85 解 设每天调出A型卡车x辆 B型卡车y辆 公司所花的成本为z元 则 目标函数z 320 x 504y 作出可行域如图示阴影部分内的整点 打出网格 描出整点 网格上的交叉点为整点 作L0 320 x 504y 0 往上平移直线L0 当直线经过可行域内的点A 7 5 0 时可使Z最小 但A不是整点 继续往上平移 最先经过的整点是 8 0 即只调配A型卡车 所花最低成本费z 320 8 2560 元 86 风险性决策 随机性决策 决策树法 五个条件 存在着决策者希望达到的明确的目标 有可供选择的两个以上的行动方案 有两个以上的自然状态 可以估算出每种自然状态出现的概率 可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值 87 决策树法 决策树的构成 决策点 状态点 方案枝和概率枝 决策树的应用步骤 画决策树 推算各备选方案的期望值 方案选择 决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图 决策点 方案枝 状态点 概率枝 88 决策点 方案枝 状态结点 概率枝 P P P P P P P P P A A A 决策树模型 89 1 2 3 长期投资 200万 短期投资 10万 畅销0 5 畅销0 5 平销0 3 平销0 3 滞销0 2 滞销0 2 500万200万 200万 100万25万 10万 新产品投资决策树 40 45 5 90 例题 某商场要经营一种全新商品 请用决策树法进行决策 数据如下 91 大批量生产期望值 40 0 2 30 0 5 10 0 3 3 60 万元 中批量生产期望值 30 0 2 20 0 5 8 0 3 3 55 2 万元 小批量生产期望值 20 0 2 18 0 5 14 0 3 3 51 6 万元 计算各种状态下的期望值 92 非确定型决策 非确定型决策的条件与风险型决策基本相同 只是无法测算各种自然状态出现的概率 这类决策主要取决于决策者的经验 智力及对承担风险的态度 等可能发 小中取大法 大中取小法 大中取大法 折衷法和最小最大后悔值法 93 等可能法假定各种自然状态发生的可能性是相同的 通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择 在利润最大化目标下 选择平均利润最大的方案 在成本最小化目标下 选择平均成本最小的方案 例题 94 小中取大法 保守法 悲观法 决策目标是避免最坏的结果 力求风险最小 首先要确定每一个可选方案的最小收益值 然后从这些最小收益中选出一个最大值 与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案 大中取大法 冒险法 乐观法 决策目标是在最好的自然状态下获得最高的收益 首先要确定每一个可选方案的最大收益值 然后从这些最大收益中选出一个最大值 与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案 决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率 例题 95 折衷法 上述两种方法的折衷 选定乐观系数和悲观系数 两者之和为1 用最好的自然状态下的期望收益值 收益乘以乐观系数 加上最差自然状态下的期望收益值 收益乘以悲观系数 得出个方案的期望收益值 期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案 基本假设 最好的自然状态和最差的自然状态均有出现的可能 例题 96 最小最大后悔法运用此法决策时 首先要计算出各方案在每种自然状态下的后悔值 用自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值 从而将决策矩阵从收益矩阵转变为损失矩阵 然后确定每一可选方案的最大机会损失 最后 在这些方案的最大机会损失中 选出一个最小值 与该最小值对应的方案即是决策选择的方案 决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下 避免最大的机会损失 管理者在选择了某种方案后 如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大 那么他会为自己的选择而后悔 例题 97 例题 某企业打算生产一种新产品 有四种方案可供选择 A1 改造原有生产线 A2 新建一条生产线 A3 把一部分配件包给外厂 A4 从市场上采购一部分配件产品投放市场后肯能有四种状态 S1 需求量高 S2 需求量一般 S3 需求量较低 S4 需求量很低 98 99 决策支持系统 DecisionSupportSystem 决策支持系统 简称DSS 是辅助决策者通过数据 模型和知识 以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统 它是管理信息系统 MIS 向更高一级发展而产生的先进信息管理系统 它为决策者提供分析问题 建立模型 模拟决策过程和方案的环境 调用各种信息资源和分析工具 帮助决策者提高决策水平和质量 100 微软面试的经典题目 晚上 有四个人过河 分别需要1 2 5 10分钟 只有一把手电筒 过河的必要条件是