第3章 内部环境分析-更新.ppt

第3章企业内部环境分析 1 资源 战略能力评估体系 2 企业核心能力 CoreCompetence 分析 3 企业内部环境分析的方法 4 斯沃特 SWOT 分析 1 资源 战略能力评估体系 一 资源 战略能力评估框架资源评估 分析和评估企业所有资源的数量和质量 价值链分析 利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来 这对于了解战略能力非常关键 比较研究 战略能力是很难用绝对形式来估测 最常用的方法是水平比较 一段时间内的自身增长或降低比较 行业组织之间的比较 与最佳业绩的 企业或行业 比较 资源平衡 企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡 企业人员构成的平衡 确认关键问题 分析企业的优势劣势是什么 机会风险在哪里 战略能力分析 资源审核 价值链分析资源利用 资源控制 比较研究 历史分析行业标准最佳业绩 资源平衡 确认关键问题 优势 劣势分析机会 风险分析 战略能力分析 核心能力 制订战略目标 二 资源的类型和内容 无形资源 三 企业的能力分析 财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析 7 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 例 营销能力分析的内容 3 市场营销能力分析 2 企业核心能力分析 一 企业竞争优势之源 核心能力 CoreCompetence 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德 C KFrahalad 和哈默 Gary Hamel 等为代表的学者于1990年提出的 他们在 哈佛商业评论 上发表了 公司核心能力 一文 其后 核心能力说 在企业界得到广泛的应用 张维迎教授妙谈企业核心竞争力 偷不去买不来拆不开带不走溜不掉 有关核心竞争力的思考讨论问题 一 试述核心竞争力的内涵及特征 它有哪些功能和作用 二 分析核心竞争力的结构与维度 三 核心竞争力的培育方法与途径有哪些 四 举例说明核心竞争力在企业中的应用 1 核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义 核心能力是组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 具体说 核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能 互补性资产和运行机制的有机融合 是不同技术系统 管理系统及技能的有机组合 是识别和提供竞争优势的知识体系 核心能力的特征 1 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 它决定着企业如何实行多角化经营 如何选择市场进入模式 因此 它是差别化竞争优势的源泉 案例分析 卡西欧在显示技术方面的核心能力 使得其可参与计算器 微型电视 掌中电视 监视仪等领域的生产和经营 德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力 减燥 安全性等方面的核心能力 通过收购可将其纳入自己的核心能力体系 后勤管理是沃尔 玛特公司能向顾客提供选择 可得性和价值利益的核心 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握 向顾客提供 无约束 通讯的利益 2 核心能力应不易被竞争对手所模仿 由于核心能力是不同技能的有机融合 具有原创性 专有性 所以只要保护得好 它是不易被对手模仿的 核心能力的特征 案例分析 本田公司虽然是靠摩托车起家的 但它并未把自己的前途局限于摩托车 由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者 它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车 园圃割草机 园用拖拉机 船用发动机和发电机 等等 核心能力的特征 3 核心能力可以叠加 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分 成为更高层次核心能力的组成部分 激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子 佳能的核心能力 本田公司的产品扩展 发动机传动系统 摩托车 小汽车 外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车 田间耕作机 割草机 四论车 节能车 特别提醒 核心能力是企业开拓市场的 引擎 应将企业看成是一个核心能力的集合体 而不是产品的集合体 通过培育和发展核心能力 企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场 引导消费 因此 培育企业的核心能力是一种厚积薄发 有利于企业永续经营的战略选择 二 多层次的核心能力竞争 第一层 开发与获得构成核心能力的技术与技能之争 其竞争的目标是获取 开发构成核心能力的技术或技能 以形成一定的核心能力 关键点第一层次的竞争主要发生在技术 人才 结盟伙伴和知识产权方面 有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术 第二层 整合核心能力之争 各企业在聘用关键人才 争取独家许可 结交合作伙伴方面会短兵相接 正面交手 但在把分散的技能整合为核心能力方面 则是比较间接的竞争 关键点第二层次竞争的关键是 能将各种各样分散的技能 技术融合在一起的综合型人才 通才 第三层 核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品 它是企业一种或几种核心能力的实物体现 例如英特尔的微处理器 丰田的发动机都是核心产品 教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小 但在核心产品 压缩机的世界市场份额方面却占有约40 的统治地位 许多企业以原始或垄断技术 设备供应商的身份 向其它企业销售其核心产品 以取得具有辐射强度的高市场份额 三 核心能力的培育 培育核心能力的途径 核心能力的培育应做好哪些工作 资源 能力 核心能力 竞争优势四者之间是何种关系 个人能力的来源 天赋能力 环境能力 学习能力 实践能力 创新能力 企业能力的来源与层次 资源禀赋能力 组织能力 环境制度能力 学习能力 创新能力 核心竞争能力结构维度 核心竞争能力 管理系统 价值和规范 物理技术系统 雇员知识技能 摘自 新经济新企业新管理 芮明杰等著上海人民出版社 核心竞争能力结构与维度 软件与硬件 知识与技能 组织与管理 核心价值观能力1 能力2 能力3 能力4 摘自 核心能力论 史东明著北京大学出版社 文献研究核心竞争力因素 实证研究核心竞争力因素 3 企业内部环境分析的方法 一 价值链分析法二 内部战略要素IFE矩阵法 一 价值链分析 ValueChainAnalysis 美国管理学家迈克尔 波特在 竞争战略 一书中 运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同 一 何谓价值链是指企业所从事的各种活动 设计 生产 营销 储运及支持性活动的集合体 一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值 它是由价值活动和利润两部分组成 名人名言 一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式 反映了其历史 战略 推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益 迈克尔 波特 1 价值链的两类活动 1 基本活动 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出 这部分活动直接与顾客发生各种联系 内部后勤 包括资源接收 储存 分配活动 也包括材料处理 库存控制和运输等 生产运营 这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务 如制造 工艺和测试等 外部后勤 包括产品接受 储存和分销活动 营销 包括消费行为研究 广告和促销活动 商务支持与顾客服务 包括安装 维修 培训和提供备件等 2 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动 支持性活动可以分为以下几个方面 基础性活动 计划 财务和质量控制及法律服务等 技术活动 技术开发 技术创新和发明等 人力资源管理 人员的招聘 选拔 培训 补偿及激励等 采购 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动 名人名言 企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中 获取和保持竞争优势 不仅取决于对企业价值链的理解 而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解 迈克尔 波特 价值系统 企业价值链 供应商价值链 销售渠道价值链 买方价值链 2 价值链的应用 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 企业通过对每项价值活动的逐项分析 发现存在哪些优势 劣势 分析价值链中各项活动的内部联系 这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势 特别提醒 在大多数行业内 任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分 企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动 它们就是企业价值链的 战略环节 例如 耐克公司只是在设计创新 营销网络等关键活动上优势突出 随着世界经济全球化过程的加快 这一特点更为突出 名人名言 在10至15年之内 任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去 任何不提供向高级发展的机会 活动和业务也都应该采用外包形式 彼得 德鲁克 3 外包 outsourcing 让财富连动 可口可乐 长盛不衰的饮料品牌 公司却从不从事饮料生产 只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作 耐克 世界著名的运动产品品牌 没有自己的工厂 只专攻附加值最高的设计和营销 波音 顶尖飞机制造公司 却只生产座舱和翼尖 格兰仕 以承接微波炉生产外包而扬名天下 企业外包战略 何谓外包 outsourcing 指企业致力于开发具有核心竞争力的业务 其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式 生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包 外包带来的竞争优势和风险 优势 集中有限资源 建立自己的核心竞争优势 构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模 精简组织 使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险 外包的风险 外包会失去对一些产品或服务的控制 增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性 会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题 外包什么 怎么外包 公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务 如核心部件的生产或营销的管理 公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去 公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去 45 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 二 内部战略要素IFE矩阵 1 由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素 通常列出10 15个为宜 2 为每个关键战略要素指定一个权重以表明核要素对企业经营战略的相对重要程度 权重取值范围从0 0 表示不重要 但必须使各要素权重值之和为1 0 不论该要素是否优势 只要它会对企业经营战略产生最重要的影响 就可以指定为最大的权重值 3 以1 2 3 4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势 一般劣势 一般优势 主要优势 4 将每一要素的权重与相应的评价值相乘 即得到该要素的加权评价值 5 将每一要素的加权评价值加总 就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值 46 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 企业内部条件战略要素评价矩阵 IFE 4 斯沃特 SWOT 分析 名人名言竞争的奥秘就在于以己之强 攻敌之弱 布鲁斯 亨德森 何谓SWOT分析 SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势 Strength 和劣势 Weakness 机会 Opportunity 和威胁 Threat 并据此提出企业战略的一种有效方法 SWOT矩阵框架 SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法 它提供了四种可选的战略 SO战略 利用企业内部优势去抓住外部机会的战略 WO战略 利用外部机会改进内部劣势的战略 ST战略 利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略 WT战略 直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 四种可供选择的战略 51 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 SWOT分析中一般所需要考虑的因素 52 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 例 昆仑牌润滑油 中国目前有4000余家润滑油 其中 93 已濒临亏损 而美孚 壳牌 埃索等凭借强大的规模实力和国际品牌优势 却在中国市场上如鱼得水 据专家估计 这些位于世界500强前列的石油巨头们已占据了78 以上的中国高端润滑油市场 攝取着占整个车用润滑油市场80 的高额利润 壳牌长期以来一直雄霸安徽市场 尤其在皖南地区的市场 其占有率到达80 以上 2002年5月 中国石花旗下的主推品牌昆仑牌润滑油从零开始进入安徽市场 通过制定差异化的终端和服务策略 频频发起了对市场领导者壳牌的争夺战 如今 昆仑品牌的知名度在行业中已达到90 以上 其壳牌皖南的市场占有率已超过30 其中以出租车为主的品种SG15W 40已占有60 以上的市场分额 53 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 昆仑牌润滑油的SWOT分析 54 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 昆仑牌润滑油的SWOT分析 55 南京邮电大学经济与管理学院 2020 2 18 SWOT分析可提供四种战略 案例 辽宁省大连海洋渔业集团公司 辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾 主要经营远洋捕捞 国内外贸易 港口航运 水产品精深加工 船舶修造 海洋药物制造 建筑业 木业加工和国际经济技术合作 远洋船员培训等项目 是一个综合型渔业联合企业集团 1997年末 职工总数10 218人 母公司和4个全资子公司资产总额14 3亿元 净资产10 6亿元 企业销售收入18 1亿元 实现利税7 000万元 主要经济指标连续多年居国内同行业前茅 进入 中国脊梁 500强企业行列 辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘 年捕获水产品12万吨 占辽宁省国有海洋捕捞量的80 以上 其中远洋渔业已建成南 北太平洋 大西洋生产基地 与俄罗斯 日本 印度尼西亚 几内亚 摩洛哥等近十个国家建立了合作捕鱼关系 是我国发展远洋捕捞的骨干企业 鱼品加工是辽渔集团的支柱产业 年生产各类加工产品5万吨 以优质名牌享誉市场 销售覆盖全国一半以上的地区 其中主导产品 珍味烤鱼片 连续十年保持国优称号 年向国内市场提供自产和外购商品鱼20万吨以上 成为环渤 黄海地区最大的水产品集散地 发展创汇 走向市场 是辽渔集团对外开放的重要策略 充分利用享有的进出口自主权 以水产品为龙头 走出国门参