招聘面试_面试官面试技巧培训课件

面试官面试技巧培训 翰威特咨询公司2008年11月 议程 长城物业招聘面试流程优化 长城物业面试官制度 如何有效识别人才 行为事件面试方法介绍 在面试过程中塑造雇主品牌 行为事件面试练习 长城物业招聘面试流程优化 2 清晰的基于能力的招聘标准和工具 3 熟练掌握流程 方法的面试官 1 有效的招聘体系 最适合企业的人才 有效的招聘是优化的招聘体系 清晰的招聘标准和工具以及优秀面试官三者完美的结合 社会招聘流程优化 招聘需求 各用人单位提交需求审核招聘需求是否合理确定招聘指标 选择招聘渠道 确定渠道选择策略筛选渠道 网络 报纸 猎头 推荐 劳务公司等 简历筛选 面试流程 对应聘者面试确定合格的候选人 评估与录用 根据候选人的表现 决定是否录用 招聘策略 人才定位市场上人才来源通过何种策略招聘招聘的时效性 现时 未来 结束并备案 备案审议及否决原因 Y N 招聘战略及策略 招聘前 招聘中 招聘后 Y N 根据招聘职位的要求初步筛选简历 入职手续 通知入职办理入职手续 公司高层会议 用人部门 人力资源部 人事决策人 Y 结束并备案 备案审议及否决原因 N N 社会招聘重点及建议 人才规划 公司应该对中短期的人才管理有一个完整的规划 根据公司战略 制定未来3 5年的人才规划公司当年的人员编制 各部门和各层级的定编原则及审核标准公司现有的人才结构和需要补充的人才计划缺编岗位人才的整体补充规划招聘策略 在人才补充规划的基础上 根据规划采取不同的招聘策略 人才在市场上的定位 从市场上招聘最优秀的人才 还是普通的人才 人才来源 从物业行业寻求 还是其他行业 外资企业 中资企业 何种策略招聘 高薪 公司品牌和文化导向 招聘的时效性 急需的职位 一个季度的储备 一年的储备 三年的储备 校园招聘优化 校园招聘需求 各用人单位提交需求审核招聘需求是否合理确定校园招聘指标 校园招聘动议 是否启动校园招聘 选择招聘渠道 筛选合作院校筛选其他渠道 招聘准备 制定校园招聘流程制定补充招聘流程制定校园招聘行销方案成立校园招聘项目组筛选招聘考官沟通培训 招聘后勤管理 校园宣传资料准备校园招聘物料准备出行后勤录用 派遣及后勤其他 校园宣讲 校园前期宣传安排校园行程校园宣讲 校园招聘 现场招聘后续招聘 筛选录用 人员筛选录用通知招聘反馈 校园招聘回顾 人员补充筛选审核招聘完成情况决定是否进行补充招聘 补充招聘 校园补充招聘社会补充招聘 总结及后续工作 校园招聘总结应届大学生管理培训跟踪 确定校园招聘策略 确定合作院校招聘模式 规模人员审批录用规定人员定位 培训发展等 结束并备案 备案审议及否决原因 Y N Y N 招聘战略及策略 招聘前 招聘中 招聘后 公司高层会议 用人部门 人力资源部 人事决策人 校园招聘流程重点及建议 校园招聘动议 国家规定的校园招聘时间在每年的11月份 但由于人才竞争的日趋激烈 实际的校园招聘时间一直在前推 甚至来到每年的3 4月份 基于这种情况 建议长城物业在每年的6月份前 公司高层应就是否进行今年的校园招聘事宜展开动议校园招聘策略 如决定进行校园招聘 高层会议应就招聘的主要策略进行决策 用人策略 即生源来源 由此确定合作院校类别 主要专业选择用人标准 审批权限应届大学生的定位 培训及发展方向确定项目负责人校园招聘需求管理 校园招聘项目确定后 应尽快确定人员需求数量及招聘任务根据人力资源规划 确定人员需求根据用人单位需求进行确定进行需求审核及管控初步确定各院系 专业招聘指标 校园招聘流程重点及建议 招聘前准备招聘渠道选择 根据招聘策略选择合适的院校和专业并与之建立关系 招聘准备 在准备阶段 需要注意的工作重点较多 前期准备越充分 后期管理越稳健 设计招聘主题方案 包括招聘行程 招聘方式 流程 补充招聘方案等制定校园招聘行销方案 这一点是我们要特别强调和建议的 企业的每一次招聘都应有行销意识 即是树立企业品牌形象 也是在做企业推介 建议应引入市场 品牌等部门 设计专业的行销 形象方案 成立项目组 最迟在此阶段应成立完整的项目工作组 进入校园招聘工作阶段筛选招聘考官 校园招聘决不是人力资源部的事情 应让用人单位积极参与 在人员把关方面也将更全面和具有针对性 沟通培训 校园招聘的系统和结构性较强 应规定定期的沟通培训机制 让所有参与项目人员能在统一的标准下展开工作 招聘后勤管理 后勤管理应做到 无微不至 的细节管理 这是校园招聘顺利开展的保证 招聘后勤将贯穿整个校园招聘 主要体现在三方面 招聘物料后勤 包括宣传 招聘等招聘服务后勤 包括出行 餐饮 招聘指引等外勤管理 包括与校方 学生的联系 录用沟通 服务等 校园招聘流程重点及建议 校园宣讲 校园宣讲是宣传企业 树立形象 与目标学生进行沟通的良好机会 企业一定要予以重视 我们在以下几点给以建议特别关注 宣讲前 校园宣讲决不仅开始于校园宣讲 企业的宣传应在确立行程后即开始 包括网络 校园内外等 宣讲 宣讲人应能代表企业 一般由企业一定级别的负责人担当 宣讲内容应提前准备 强调渲染力和针对性 安排适当的问答时间 招聘录用 进入录用阶段需要注意的是 与社会招聘不同 校园招聘的录用结果具有相当的不稳定性 决不能认为录用了即完成了招聘 尤其要注意保持与候选人的持续良好沟通及做好录用后勤保障 招聘后期 校园招聘完成后应及时回顾 确定招聘完成情况 预计可能产生的变动 决定是否进行补充校园招聘或社会补充招聘 培训发展 校园招聘全部结束后应及时将重心转移到培训发展方面 积极做好人员保留 以避免人员的大量流失 招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义 职位招聘模型有效的指导面试官甄选合适的人才 不同角色需要设定不同的面试流程和重点 长城物业面试官制度 良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量 面试官构成和选拔标准面试官认证流程面试官面试注意事项面试官考核与激励面试官退出机制 面试官管理制度 如何有效识别人才 案例 西南航空的招聘 西南航空的业绩 创造了增长 效率 质量与股东回报的行业奇迹美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司 从1972年创立以来 除了创立之初的第一年 一直保持着双位数的增长态势 持续增长 相比同期标准普尔500家大企业的平均股票价格 西南航空创建的30年中表现出了优异的增长态势盈利 经营业绩上是美国航空行业唯一一家多年持续盈利的主要航空公司质量 唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的 三顶皇冠 航班最准时 行李丢失最少 顾客抱怨最少 的航空公司 股东回报 西南航空股票市值占到美国整个民航业上市公司市值的73 西南航空的战略与企业文化 更低的价格 通过高效率的工作实现 提供更多的服务 为旅客创造轻松愉快的环境 快乐和家庭化 的工作氛围 录像 西南航空的员工招聘 录像 西南航空的招聘 讨论 选拔人才时应该考察哪些内容 在制定录用决策的时候 你最关注的是什么 选拔人才应该考察的内容 长城物业通过三轮面试对应聘者进行全面考察 行为事件面试技巧 录像观摩 在影片中寻找答案 什么是行为面试法 行为面试法的要点 过去的行为和成绩是将来行为的最佳预言 录像观摩 思考问题 从影片中你对行为面试法有什么心得 哪些是我们以前一直以来都坚持的 哪些是我们以前没注意的误区 哪些是我门要学习开始实施的 BEI面试要点回顾 保持对谈话的控制当应聘者一时想不出例子 允许沉默 给一定的时间思考 保持对整个面试的控制 围绕能力不停追问每个细节 让其举例说明 并讲述完整故事 避免夸夸其谈 需要让应聘者讲清楚 我 做了什么 而不是 我们 做了什么 注意问平衡的问题 如问的问题都是 你如何克服难点 就需要问 是否遇到无法解决的难题 反之亦然 以对应聘者有 全面的评价 行为事件访谈 BEI 的定义 BEI BehavioralEventInterview BEI是哈佛教授麦克利兰 McClelland 博士发展的一套访谈程序和方法 它通过问访谈对象一系列问题 收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息 通过对所收集信息的对比分析 可以发现 业绩优异者 普遍具备而 业绩一般者 普遍缺乏的关键行为 即能力 通过收集 业绩优异者 和 业绩一般者 的行为细节并加以对比 能够较为准确地发现组织所需要的 成功因素 并据此搭建组织的能力模型 过去行为 未来行为 预测 工作 情境 行为 结果 什么是行为事件面谈 BehaviourEventInterview BEI BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为 例如 除了你之外 还有哪些成员参加 你实际做些什么事 简历筛选准备相关资料 面试前 开场白导入性问题STAR追问仔细聆听并记录摘要重点适当归纳总结结束访谈 面试中 结果讨论回顾记录根据相关左证事例评分 面试后 如何进行BEI行为事件面谈 行为事件面谈流程 如何进行行为事件面谈 了解筛选的流程了解求职者简历了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的能力要求了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表确认测评对象名单及进行时间表安排一个舒服合适的场地 面试前 准备阶段 如何进行FBEI行为事件面谈 如何进行行为事件面谈 开场白要素 你好 我是长城物业的面试官XX 感谢你来参加今天的面试 今天的面试时间大概会有XX分钟 主要会围绕你的过往经历展开 过程中将会请你详细地介绍你过去学习工作中具体的事情 以便使我们更好地了解你的特点 面试的最后如果你有问题 欢迎你提出来 下面我们的面试正式开始 首先请你用2分钟做一下自我介绍 问候和介绍自己 介绍和面试过程 进入自我介绍 问题流程 没相关回应 什么是导入性问题 第一 请你举1个具体的例子 说明你是如何设定1个目标然后达到它 第二 请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述1种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举1个例子 说明在完成1项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举1个例子 说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用 第七 请你举1个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举1个具体的例子 说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中 案例 宝洁面试的8个导入式问题 导入性问题将面试话题引导到能力的问题 如何设计导入性问题 请举一个例子 当客户发生投诉的时候 你处理成功 失败的经历 客户 诚信 学习 创新 执行 客户 小组讨论 请为如下5个核心能力设计导入性问题 分组汇报 讨论时间 5分钟 追问问题 STAR法则 STAR是BEI最好的工具之一 有助于面试官在面试过程中抓住关键环节 重点在于探究思想上的起因S和行为过程A 即通过深入分析关键行为 了解策略规划的思考程序和问题的解决模式 说明情景 任务ToclarifytheSituation Task该事件发生的背景 什么时间 什么地方 哪些人参与 您在这件事情上主要扮演什么角色 你需要完成的主要任务有哪些 当时的情境是怎样的 什么样的因素导致这样的情况发生 为了达到什么目的 采取的行动ToexploretheAction在事件过程中您是否碰到障碍 困难或存在哪些难点 您是如何看待这些障碍 困难 您最初的解决问题的想法是什么 怎样形成的 后来想法有没有改变 为什么 您当时采取了什么行动 您是如何推进这件事情 实际上做了什么或者说了什么 是什么原因让你采取这些行动 你对当时的情况有何反应 心里怎么想的 你在整个过程中扮演什么角色衡量结果TodeterminetheResult最后事情的结果如何 你收到了什么样的反馈 你认为这件事情 你做得好的地方是哪些 哪些需要改进 如果重来一次 你在哪些方面会有不同的做法 Situation Task情境和任务 Result Outcome 结果 Action行动 允许被访者思考需要让被访者讲清楚 我 做了什么 而不是 我们 做了什么 探索性问题 所以造成问题的明确原因是 重述并总结 你说的意思是说 简单的回应 嗯 是 好 我了解 注意问平衡的问题 如问的问题都是 你如何克服难点 就需要问 是否遇到无法解决的难题 反之亦然 以对被访者有 全面的评价 进入下一个核心能力测评前 询问测评对象是否有其它的事项要补充在记录时尽可能引用原叙述者的话语 提醒你 最初的印象有可能会误导之后的观察 追问时需要注意的问题 在你刚刚离开的公司里 你遇到的最大挑战是什么 答 我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来 那家公司声称 每次运输都有问题 尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序 而且在运输文件上签了名 很明显 这个客户对每家供应商都很挑剔 想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件 练习 分析回答的完整程度 1 结果 R 情况 S 追问式问题 你怎么说服他人接受建议 最后对公司的影响是怎样的 实战练习 追问 应聘职位 客服助理求职者经历 在四星级酒店工作过2年 大专毕业评估核心能力 洞察客户需求能力 有一位客人 每半个月就会到北京出差住我们的酒店 他喜欢荞麦枕头 所以我们每次都给他安排荞麦枕头 行为事件访谈记录 1 Q 请举一个例子 说明你是如何采用别人没有用过的方法来解决一个棘手的难题的 A 04年我们的海外的销量有一百万多套了吧 但还是用手工帐 我感觉我最得意的一件事就是和赛意一起做的销售系统 主要是他们开发 我们提供建议和对模块的要求等等 Q 那么我想具体地了解一下 你在这个系统化的过程中 具体扮演的是一个什么样的角色呢 A 因为赛意公司在这个销售系统形成过程中做的不是很好的地方就是他们没有一个顾问 来跟这个事情 那么我就承担的是这个角色 但是 整个咨询工作 肯定不是我一个人 而且他们也没有一个测试的过程 他们程序写下来 我们要一个一个地去测试 也是比较辛苦 Q 能不能谈具体一点 就是说你作为顾问 给过他们什么意见 您为什么会给他们这些意见 A 在一百万台套的时候我们还是做的手工帐 怎么说呢 因为领导的各方面要求比较高是吧 你做出来的东西 一个手工帐 根本就无法实现财务报表 所以说开发系统 我也是比较积极的一个人 这个关系自己的事业 那么我必须全身心地投入了 那么所有销售管理系统化的这一块 我是全盘参与的 不仅仅指哪一个模块 我是全面参与 行为事件面谈记录 2 Q 您能不能具体的一些事例 您在参与的过程中 您提到过哪些意见 为什么会这么提 发现哪些问题 A 举个例子来说 在开发系统前赛意会做一个调研 但是他们进入之前对我们的销售管理并不是很了解 财务里边的计算公式很复杂 你讲十遍他都不一定能够理解 现在我帮他们把公式设计好 比如说我们使用的OA 就有一个赊销 赊销就牵扯到一个出口信用保险 我们以前是没有去买这个保险的 买保险就有一个相应的额度 以前的公式里边是没有这个额度 后来就要考虑这个额度 所以这个公式就改了很多次 后来才比较理想 Q 在改这个公式的过程中 您能不能具体谈一下当时您具体做的一些工作 或者说您是怎样得出来这个公式 或者是说您当时是怎么和他们 赛意 沟通的 A 我就具体讲一下这个出口信用保险这个预测公式吧 刚开始做的时候我们就只要考虑给客户发了多少货 还有多少钱没回来 现在还欠我们多少钱 等等 这个在OA里是比较简单的 但是 到后来我们又引进了一个出口信用保险 就要给出一个出口信用保险额度 比如保险公司给你一百万的额度 在这一百万 限度 里边 客户可以发货 他们给你呈保 你出了问题他给你赔 赔百分之八十或者九十 我们首先的公式就是一百万减去他发的货 加上他回的款 这是一个循环的过程嘛 在这个 一百万 的额度里面 你本次发的货小于这个 公式计算的 结果的话 你是能够发的 但是后来我们发现 行为事件面谈记录 3 Q 这个 问题 具体是谁发现的 A 因为最开始是我一个人操作的 所以是我发现的这个问题 比如这一次一个业务员有30万的额度申请发20万的货 他实际发货只发了10万 也就是说30万的额度减去10万 他还剩下20万的 出口信用 额度 然后他又申请一张20万的发货 我看了一下 剩下的出口信用额度 是20万 刚好够他发货 我们就又给他批了 后来有一个业务员问我这个问题 引起了我的注意 然后我和赛意提出来 我们要把业务员申请的 出口信用额度 也要给他扣除 不能象他先前30万 减去 他实际发货的 10万这样计算 他申请了20万 我们就默认他发了20万的货 我们就减去20万来算 Q 具体是哪个业务员 能能不能跟我们描述一下当时那个情景吗 A 是验证室的小李 也是这个公式引起的 当时是这样 3号他有一张申请表没有用完 出口信用额度 他又申请一张新的 申请表 然后4号又去发那一份 但是我发现他的保险额度已经不够了 他的保险额度只有10万了 他要发15万的货 我就给他提出异议 告诉他 你这个不能发 他就把那些原始的资料 那些审批表 相应的数据 我发了多少货 用了多少保险额度 都给我列出来 我们 包括部长 当时都没有想到这个问题 因为新接触的一些东西 产生了相应的冲突 我就说 不管怎么样 不管我们的工作多么不到位 不管你以前发了多少货 最重要的是你当前的 保险 额度是不够的 我告诉他你这个货要发 我们也不会阻止你发 但是现在您不能发 你需要打一个新的申请表 你先把货给发走 我们回头再查这个问题 事后我就静下心来查 相应的数据摆出来以后 也查出是这个问题 我就又跟赛意那边提出来一些相应的控制方法 问题找出来了 我们几个人就想主意 领导也提出一些建议 我们就形成一个方案 让赛意那边去改 改完以后就用来测试 完成以后 后来就控制得比较好了 总结 如果遇到下面3种情况 情景1 求职者喜欢用概括性的语言 情景2 求职者一时讲不出新的例子 情景3 求职者滔滔不绝 但部分内容并非我们想要的 你会如何处理 小组讨论 15分钟 诚信 学习 创新 执行 客户 小组讨论1 请为如下5个核心能力设计探索性问题 并列到白板上 分组汇报 S T 事情的背景是什么样的 何时 何地 在这件事情上你主要的责任是什么 还有哪些人参与 A 你都做了什么 为什么要这样做 你当时是怎么想的 都说了什么 这件事主要的挑战在哪里 造成问题的明确原因是什么 你是如何应对的 R 最后事情的结果如何 你收到了什么样的反馈 你认为这件事情 你做得好的地方是哪些 哪些需要改进 如果重来一次 你在哪些方面会有不同的做法 有效的探索性问题 面试总结 问总结问题 是否有需要补充的信息 有什么需要问我的 真诚地感谢应聘者哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适 也要真诚地感谢他花时间来参加面试说明下一步的程序和大概时间告诉应聘者 当面试结果出来后 负责招聘工作的部门会通知其结果整理记录在下一个候选人进来之前 把上一个候选人的笔记做全 并放在一边 再请下一个人进来面试 以保证对前一个候选人的评价完整 要 不要做任何录用与否的暗示 也不要轻易许诺不能确认的事情不能说将在几天之内答复给他 或很快通知他 甚至当场就说录用他 让他准备上班 这些不确认的事情千万不能说 以免给候选人造成打击 不要 进行BEI 时时提醒自己要做到4A 记录 行为描述 behavior 与主观判 judgment evaluation 练习 记录 行为描述 behavior 与主观判 judgment evaluation 练习 展现核心能力的行为记录 渠道部门主管 BEI完整记录的样本 BEI结束后如何进行评估 检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录其为正向 或负向 依照每个核心能力进行评估 并列举给分的理由 依据建立的标准给予客观的评估 评分标准解释 6 7分 杰出应聘者 超乎职位要求 技巧 能力及知识水平出众 展现某项能力 3 5分 普通至超乎一般水准 符合职位要求 技巧 能力及知识水平良好 初步展现某项能力 1 2分 能力不足 不符合职位要求 缺乏技巧 能力及知识 不具备某项能力 评分的思考过程 1 是否展现了核心能力的主要典型行为标准 是 加分倾向否 减分倾向2 和通常雇用的员工的行为相比 案例本身是否更有挑战性 是 加分倾向否 减分倾向3 事情的结果是否理想否 减分倾向 练习 面试评分 一 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 答 我们计算机课布置过一个学期作业 要求每个小组成员一起完成 当时我们组有两个人的计算机课学得很差 而我这门课学得比较好 所以我觉得由我来完成比小组讨论更有效 最后 我没有跟他们讨论 自己就把作业做完了 分析 从描述中看 应聘者团队意识不强 比较注重自我的感觉 在与其他人协作以及知识共享方面没有展示出应有的行为 但其能够发挥自身特长 完成团队的工作 因此该项评分为2分 练习 面试评分 二 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 答 有一次班上举行圣诞晚会 我和其他班委组成了筹备委员会 大家一起讨论 制定了准备计划 班长给每个人进行了分工 我的任务是负责采购晚会的礼物 虽然预算非常有限 我细致地分析了每个的爱好 还设计了一个互赠礼物的环节 所以到了颁奖环节 大家还是有很多惊喜 我和几个班委成员花了1周时间准备节目 布置会场 这次圣诞晚会准备得非常顺利 晚会最后也获得了大家的一致好评 分析 从描述中看 整个活动中应聘者处于跟随者的位置 和其他人能进行配合 有一定协作精神 因此可以给4分 练习 面试评分 三 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 答 我是系里的学生会主席 经常会组织一些重要的活动 有一次 我们和兄弟院系的学生会举行了一次联谊活动 交流彼此的实习 工作的经验 我负责了这次活动的组织 我首先邀请其他院系的学生会主席一起开会 确定了这次活动的目地 活动方式 参加的人员以及时间 地点 然后 我组织讨论 明确了各个系的主要准备工作 接下来 我召集我们系的学生会干部开会 将所有工作都制定了完整的执行计划 整个过程中 关于任务分配和人员方面出现过一些小的冲突 比如发言人临时不能到场 我赶紧找了一个去了外资公司实习的师兄来顶替 但经过我的协调都很快化解了 所有人都非常配合 最后这次联谊开展得非常成功 所有参加的人员都认为从中间获得了很大的收获 分析 从描述中看 整个活动中应聘者处于领导者的位置 不但负责了与内部成员的协调 而且能够与外部人员进行有效的分工和配合 沟通协调能力很强 不过本活动并非极具挑战性 因此可以给5 6分 在面试的过程中塑造卓越雇主形象 2007年度大学生心目中的最佳雇主 国企的号召力在提高 均值72 均值76 根据新进职员对满意度和重要性的要求明晰长城物业需要突破 改进 固化和维持的要素 根据双方对重要性和满意度的认识 区分长城