岗位分析_职位分析概述与具体实施

1 培训目的 1 掌握具体的工作分析方法 能够按照要求填写工作说明书 2 了解职位评价和薪酬调查中需要前期配合的工作 2 要设计出合理科学的薪酬体系和制度 一般有以下几个步骤 明确薪酬设计的目标和策略 职位分析 薪酬调查 职位评价 薪酬水平定位 薪酬结构的具体设计 薪酬体系的实施和修正 薪酬设计的要点 在于 对内具有公平性 对外具有竞争力 薪酬设计的步骤和要点 3 外部公平 内部公平与员工个人公平人们的公平观念 对薪酬分配的公平性判断 会因为人们的不同视角 不同文化和价值观 不同的资源占有 不同的利益要求 不同的社会经济地位 不同的个性和需求等差异 而导致许多不同的公平观 实际上 公平观和公平性判断很难找到一种人人赞同的绝对真理 它在生活中表现为一部分人赞同或一个时间有效的相对真理 在薪酬分配中 人们常常会用到以下类型的公平观 外部公平强调的是本组织薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力 这种外部竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的相对高低 内部公平是指薪酬政策的内部一致性 它强调的是在一个组织内部不同的工作之间 不同的技能水平之间的薪酬水平应该相互协调 员工个人公平指的是在对本组织中从事相同工作的员工薪酬进行相互比较时公平性是否成立 薪酬分配的公平观 4 职位分析 围绕本次工作内容 主要内容 1 职位分析概述 2 职位分析的具体实施 3 职位分析的方法 5 第一节职位分析概述 一 职位分析的含义二 职位分析的作用 6 一 职位分析的定义职位分析 jobanalysis 也称为工作分析 岗位分析 是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程 职位分析的成果是职位说明书 也称为工作说明书 岗位说明书 职位分析目的就是要解决七个重要的问题 这七个问题可概括为6个W who what when where why forwho 和1H how 一 职位分析的含义 职位分析要解决的两个问题某职位是做什么事情的 什么样的人来做这些事情最适合 职位说明书职位描述职位规范 7 一 职位分析为其他人力资源管理活动提供了依据 职位分析为人力资源管理的其他职能活动提供了一个平台 1 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息 2 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3 职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据 4 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5 职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助 二 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 二 职位分析的作用 8 第二节职位分析的具体实施 一 职位分析的时机二 职位分析的步骤三 职位说明书的编写 9 一般来说 在下列情况下需要进行职位分析 新组织成立 职位分析首次被正式引进时 由于新技术 新方法 新工艺或新系统的产生或调整而使工作发生重要变化时 新工作产生时 企业或制度的需要 一 职位分析的时机 10 一般来说 职位分析的过程包括 准备阶段 调查阶段 分析阶段和完成阶段 见图1 二 职位分析的步骤 11 1 确定职位分析的目的和用途 目的决定了所要搜集信息的类别和获取信息的方法 2 成立职位分析小组 即确定参与人员 小组的成员一般由三类人员组成 企业的高层领导 职位分析人员 主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成 外部专家 3 对职位分析人员进行培训 4 做好其他的准备工作 一 准备阶段 12 1 制定职位分析的时间计划进度表 以保证这项工作能够按部就班地进行 2 根据职位分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 3 搜集工作的背景资料 这些资料例如公司的组织结构图 工作流程图以及国家的职位分类标准等 二 调查阶段 13 4 搜集职位的相关信息 注意 这里只是进行信息的搜集 不做分析 一般来说 职位分析需要搜集的信息主要包括 工作的名称 代码 所属部门等基本信息 工作的输出特征 即工作的最终结果表现形式 一般为某种物质成果或服务 是界定工作任务和工作责任的基础 也是确定工作绩效标准的必要前提 工作的输入特征 指为了获得工作的输出特征应当输入的内容 包括物质 信息 规范 设备 条件及人的体力 智力等 这是界定工作来源 工作条件和任职资格的基础 工作的转换特征 即工作使如何从输入转换为输出的 包括转换的程序 技术 方法 人的行为活动等 是界定工作方式的基础 二 调查阶段 14 工作的环境特征 包括物理环境和社会环境 是界定工作关系的基础 物理环境主要指工作地点的温度 光线 湿度 噪音 安全条件 工作的地理位置等 社会环境指在组织结构图和工作流程中的位置 职责职权 人员隶属关系等 聘用条件 描述工作人员在正式组织中的工作安置情况等 上述信息 一般要从以下几个渠道来获得 工作执行者本人 管理监督者 顾客 分析专家 职业名称辞典和以往的分析资料 这里注意不同的信息源提供的信息可能会存在一定程度的差异 例如 工作者本人往往会夸大工作的难度 顾客往往会从自己的利益出发等情况 因此 职位分析人员应站在中立的立场来听取各方面不同的意见 二 调查阶段 15 1 整理资料 2 审查资料 3 分析资料 在分析的过程中 一般要遵循以下几项基本原则 对工作活动是分析归纳而不是简单的罗列 分析针对的是工作的职位而不是工作的人员 分析要以当前的工作为依据 即如实地反映出职位目前的工作状况 在分析的过程中 如果觉得分析起来有困难 说明搜集的资料不够全面 也许要返回到上一个阶段 继续信息的搜集 三 分析阶段 16 1 编写职位说明书 将分析的结果用职位说明书的格式固定下来 当然这个过程可能要经历初稿 讨论 修改到定稿这些步骤 2 对整个职位分析过程进行总结 找出问题 总结经验 3 将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面 真正发挥职位分析的作用 职位分析本身是一个连续不断的动态过程 企业应当根据自身的发展变化不断进行这项工作 要使职位说明书能及时地反映职位的变化情况 四 完成阶段 17 职位说明书包括两个部分 职位描述 jobdescription 又称工作说明 说明有关工作的特征 职位规范 jobspecification 又称任职说明 说明对从事工作的人的具体要求 三 职位说明书的编写 18 职位描述的基本内容包括 1 职位标识 包括 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级等 2 职位概要 用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述 制定 实施公司的人力资源战略和年度规划 主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策 指导解决公司人力资源管理中存在的问题 努力提高员工的绩效水平和工作满意度 塑造一支敬业 团结协作的员工队伍 为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持 一 职位描述的编写 19 3 工作职责 详细描述职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动 即职位概要的具体化 首先 应将职位所有的工作活动划分为几项职责 然后再将每项职责进一步地细分 分解为不同的任务 这一过程可以用图2 2来表示 图3 2职位职责的分解示意图 一 职位描述的编写 20 描述工作职责时应注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述 即按照 动词 宾语 目的状语 的格式来描述 要准确地使用动词 清晰具体 语言应当符合任职者的水平 应该让人看的懂 排列工作职责时的两个原则 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列 没有逻辑顺序则按照各项职责所占用时间的多少进行排列 一 职位描述的编写 21 4 业绩标准 业绩标准是对该职位的各项职责完成情况的衡量要素和衡量标准 衡量要素是指应当从哪些方面来衡量工作完成的好和不好 衡量标准是指这些要素必须达到的最低要求 可以是具体的数字 也可以是百分比 例如 对于销售经理 工作完成的好坏主要表现在销售收入 销售成本方面 因此该职位的业绩衡量要素就是销售收入和销售成本 至于收入要到达多少 成本要控制在多少则属于衡量标准 5 工作关系 工作关系指职位承担者在正常的工作情况下 主要与组织内外部其他部门和其他职位之间的工作联系情况 6 工作的环境和工作条件 包括工作所使用的设备 工作时间要求 工作地点要求 湿度 温度 光线 噪音等 工作的危险性 职业病 季节性和环境的舒适度等 一 职位描述的编写 22 职位规范的内容主要包括 这里的内容是一种最低要求 1 一般要求 包括年龄 性别 身高 学历 工作经验 资格证书等2 生理要求 包括健康状况 力量与体力 运动的灵活性 感觉器官的灵敏度等 3 心理素质要求 包括观察能力 集中能力 记忆能力 学习能力 理解能力 解决问题能力 创造性 计算能力 语言表达能力 决策能力 交际能力 性格 气质 兴趣 爱好 合作性 领导能力等 这些内容的确定有些必须遵守国家和行业的有关规定 至于其他内容的确定 可以采用两种方法来确定 主观判断法 统计方法 一般来说 与工作内容有关的要求 如专业 学历水平和身体状况等 应当通过第 种方法来确定 与工作绩效有关的内容 如能力 知识和素质等 应当通过第 种方法来确定 因为第 种方法较复杂 所以在目前大多使用第 种方法来确定 二 职位规范的编写 23 第三节职位分析的方法 这里的职位分析的方法主要是指搜集信息的方法 职位分析的方法多种多样 每种方法都有各自的优缺点 在实践中常常将不同的方法结合起来使用 依据不同的标准 可以将这些方法划分成不同的类型 例如按照搜集信息的方式 可以划分为结构性的方法和开放性的方法 按照搜集信息的手段 可以划分为直接的方法和间接的方法 按照搜集信息的性质 将这些方法分为定性的方法和定量的方法两类 24 这类方法搜集的信息多以定性为主 叙述较多 带有较强的主观色彩 一 访谈法访谈法是指与工作的承担者面谈搜集信息的一种方法 优点 能够简单 迅速搜集职位分析所需的资料 缺点 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度 容易引起职位分析资料的失真和扭曲 该方法适用于分析人员不可能实际去做 也不可能去现场观察的工作 例如飞行员和外科手术医生的工作 一 定性的方法 25 1 类型 个别访谈法 适用于各职位的工作有明显差别 职位分析的时间又比较充分的情况下使用 集体访谈法 适用于多名员工从事相同或相近工作的情况 使用该方法须请工作承担者的上级主管在场或事后向主管征求对搜集到的资料的看法 这是为了避免员工夸大其工作承担的责任和难度 2 注意事项 与主管人员密切合作 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 向访谈者说明访谈目的和原因 不要让对方认为是在进行绩效考核 访谈前准备一份问题表 可以防止问题的遗漏 请访谈者列出各种工作责任 包括不常见的工作 工作人员只是接受信息 不要与访谈者争论 访谈者可能会夸大自己的工作职责和责任 访谈结束后 将搜集到的资料请访谈者和其主管人员仔细阅读 以便修改和补充 一 访谈法 26 二 非定量问卷调查法问卷调查法就是通过将问题制作成问卷发放给员工 让他们填写的方式来搜集信息的方法 其难点和重点在于职位分析问卷的设计 优点 快速获得资料 节省费用 规范化 问卷设计规范统一 数量化 可由计算机进行数据处理 缺点 问卷不易设计 需花费时间 人力和物力 不易唤起填写者的兴趣 缺少交流 不配合等 影响调查质量 要获得详细的信息 问卷将会变的冗长繁复 一 定性的方法 27 三 观察法泰罗的 科学管理 的观点就是建立在观察计量的实证研究基础之上的 职位分析人员在观察时 要注意不要干扰员工的活动 尽量不要使其分心 以免影响工作的正常进行 影响观察结果的准确性 优点 使用简单 直观性强 适用于流水线操作之类的 以体力劳动为主 标准化 任务周期短的工作 例如装配线工人 保安人员 缺点 因观察人的主观偏差会产生误差 所以应先在观察之前准备观察提纲 由几个观察者在不同的时间进行观察 并与访谈法结合使用 不适用于脑力劳动的工作或处理紧急情况的间歇性工作 如律师 教师 急救站的护士等 一 定性的方法 28 四 关键事件技术 criticalincidenttechniqueCIT 略 关键事件法源自二战时由军队开发出来的 关键事变技术 这种技术在当时是识别各种军事环境下导致人力绩效的关键性因素的手段 在职位分析中 关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件 优点 对员工招聘 选拔 培训及制定绩效评估标准均有效 缺点 信息量有限 不能提供有关工作职责 工作任务 工作环境等信息 五 工作日记 日志 法 略 工作日记 日志 法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼取得所需资料的方法 优点 可靠性高 适用于工作循环周期短 工作状态稳定的职位 适用于获取有关工作职责 工作内容 工作关系 劳动强度等信息 成本较低 缺点 使用范围小 信息整理工作量大 归纳工作烦琐 一 定性的方法 29 六 工作实践法工作实践法是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作 以搜集相关信息的方法 优点 能够获得第一手资料 可以准确了解工作的实际过程 以及在体力 知识 经验等方面对任职者的要求 缺点 只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作 如餐厅服务员 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 一 定性的方法 30 一 职位分析问卷法 positionanalysisquestionnaire PAQ PAQ法是美国普渡大学心理学家麦考密克等人耗费10年时间的研究成果 其本质是一种问卷调查法 该问卷包括194个标准化问项 优点 可以为每一项工作得出一个量化的分数 并按照得分排列顺序 这样就可以对不同的工作进行比较 有点类似于岗位评价 缺点 PAQ法对体力劳动性质的职业适用性好 对管理性质 技术性质的职业适用性较差 PAQ法没有对职位的工作活动进行描述 所以无法体现工作性质的差异 PAQ的可读性差 没有受过10 12年的教育无法理解其全部的内容 二 定量的方法 略 31 二 管理职位描述问卷法 managementpositiondescriptionquestionnaire MPDQ MPDQ是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷 该问卷从9个方面对管理工作进行评定 人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询和行政管理 优点 对管理职位具有适用性和针对性 二 定量的方法 32 三 通用标准问卷法 commonmetricsquestionnaire CMQ CMQ法是美国学者罗伯特编制的标准化职位分析问卷 该问卷从如下几个方面对职位进行评定 接受管理和实施管理 知识和技能 语言的运用 利用视觉信息或其他感觉信息 管理和业务决策 内部联系 外部联系 主持或发起会议 参与会议 体力活动 设备机器或工具的使用 环境条件 其他特征 优点 可以用来分析技术 半技术 管理和专业职位 适用面广 分析结果用途广泛 可以用来编写职位说明书 进行培训需求分析和设计绩效考核表 比职位分析问卷法更加具体化 可读性好 只要初中以上学历的人都能看懂问卷 缺点 内容