招聘面试_人力资源管理-招聘与选择

1 人力资源管理 聂映辉2013年11月 2 第四章招聘与选择 3 第一节 招聘的含义与作用 4 1 含义 是采取一些科学的方法寻找 吸引应聘者 并从中选出组织需要的人员予以录用的过程 招聘 选择 录用 配置构成一个不可分割的统一体 共同承担着组织的人员获取的重任 5 1 招聘的含义 5 6 1 为组织输入新生力量 弥补人力不足 2 带来新的管理经验 增添新的活力 3 保留人力资源 减少人员流失 4 扩大组织知名度 使外界更多地了解本组织 5 有利于劳动力的合理流动 7 8 三 招聘的程序 空缺 策略 筛选 录用 评估 9 1 确定职位空缺 补救方法 1 现有人员加班 2 工作重新设计 3 某些工作外包 2 制定招聘策略 1 确定招聘地点 2 确定渠道和方法 3 确定招聘时间 4 做好招聘宣传 3 筛选和评价 4 录用与使用 5 招聘评估 10 第二节 招聘的形式 11 第二节 招聘方式 一 内外招聘 二 外部招聘 12 三 对招聘方式的评价 13 一 内部招聘 当组织出现职位空缺时 应采取的积极态度是首先从组织内部选择合适人员填补 1 方法 工作告示 对非主管人员 管理人员置换图 对主管人员 而工作告示是最经常使用到的吸引内部应聘者的方法 14 一 内部招聘 当组织出现职位空缺时 应采取的积极态度是首先从组织内部选择合适人员填补 1 方法 工作告示 对非主管人员 管理人员置换图 对主管人员 而工作告示是最经常使用到的吸引内部应聘者的方法 15 二 内部招聘的具体方法 1 通过布告招聘 2 自荐和推荐法 员工推荐 500 2000人的企业 10000人以上企业较少采用员工推荐 3 通过档案寻找 16 1 学校学生2 其他组织的员工3 失业者4 退休人员 退役军人等 招聘与选拔 二 外部招聘 一 外部招聘的来源 17 三 外部招聘的方法 17 18 三 招聘渠道 18 19 第三节 员工选择 20 一 员工选择的含义与作用 含义 利用心理学 管理学和人才学等理论和技术 对候选人的任职资格和胜任程度进行测量 评价和判断 作用 降低人员招聘的风险 有利于节省人工成本 为人员的预测与发展奠定基础 21 一 效度测试效度是指测验对测量中要测的行为特征所具有的准确度 也就是说这个测验的测量效果与想要的测量内容的相关系数 其中 内容效度与效标效度是证明测试效果的主要指标 1 内容效度 是指一个测试对工作内容的反映程度 2 效标效度 是通过测试分数 预测因子 与工作绩效 效标 相关来证明测试是有效的一种效度类型 P653 常模 测试中的比较标准 测试中常用的标准化样本的分数 22 二 信度指测试结果的一致性和稳定性 或者说是在检测一种测试工具或测试手段不受随即误差干扰的程度 在应用中 测评结果的一致性和稳定性用信度来反映 而其正确性与可靠性则用效度来表示 正确可靠的测试 必然一致与稳定 反之却未必 一般在测试中效度较高的测试就不必再做信度检验了 反之也未必 23 一 测试可以就应聘者的知识 能力 个性品质 职业方向 动机和需求等方面加以评定 从内容和形式来划分有 1 智力测试指人类学习 思维和适应环境的能力 也称为认知能力测试 包括人的观测 记忆 想象和思维等方面 IQ 正常人90 109 中上110 119 120 139优秀 140以上天才80 89中下 69以下有智力缺陷 24 认知能力测试 语言理解 数字才能 推理 理解速度记忆等能力一般能力测验 语文测验常识 理解 推理 记忆跨度 字意 操作测验完成图画 图片排列 实物拼接 方块设计 形数交替特殊能力测验 区别性测验语文推理 数学能力 推理能力 空间关系 机械推理 文书速度 明尼苏达空间关系测验 25 一 测试2 个性和兴趣测试 1 个性测试指一个人比较稳定的心理活动特点的总和 包括性格 兴趣 爱好 气质 价值观等 不能指望一次或一种测试就把人的所有个性都了解清楚 一个著名的测试 2 兴趣测试 3 成就测试 对个人习得的测量 包括知识和能力 4 运动和身体能力测验 26 二 面试1 面试的分类 1 结构化面试 2 非结构化面试 3 情景面试 4 压力面试 27 二 面试 评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析 面试的真正目的 28 按照事先制定好的面试提纲上的问题逐次提问 并按照标准格式记录下面试者的回答以及主试人的评价 优点 可提高面试效率 了解的情况比较全面缺点 谈话程序化 缺乏灵活性 1 结构化面试 29 面试没有应遵循的特别形式 主试者可以问随机想起的问题 谈话可以向各个方向展开 优点 可鼓励求职者讲出心里话 收集更为丰富的信息 方式灵活 缺点 耗费较多的时间 且缺乏一致的判断标准 对主试者的要求较高 2 非结构化面试 30 提出一个假设的工作情景 以确定求职者在这种情况下的反应 情景面试使面试更加可靠 3 情景面试 31 一个员工连续三天迟到 你怎么办 当我询问一位下属工工作进展如何时 他总是回答说没问题 而事实上他却总把工作搞得一团糟 对这种人该怎么办 你的一个好朋友最近工作质量明显下降 让作为上司的你非常难堪 这时你该怎么办 如果你的助手已变得很有进取心 但你认为是野心使他变好的 肯定他是想取代你的位置 而现在你还不想让位 你怎么办 假如你是饭店某部门经理 如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议 而你仔细考虑后觉得并不实用 你会怎样答复这位职员 假如你是个设备较好 但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理 你打算怎样招揽顾客 假如你是饭店总经理助理 一旦饭店发生了紧急以外事件 如发生火灾 你最先将做什么 在救火中 你认为最好扮演一个什么样的角色 情景面谈 面试 32 有意制造紧张 以了解求职者如何面对工作压力 确定求职者对压力的承受能力 应变能力和人及关系 有人力资源专业人士认为压力面试作用不大所获信息经常被扭曲 被误解 面试结果不应作为选择依据 4 压力面试 33 二 面试2 面试的步骤 1 面试准备 2 建立和谐气氛 3 提问 4 结束面试 5 回顾面试 34 二 面试3 面试的技巧 1 简单提问 2 递进提问 3 比较式提问 4 举例提问此外 面试官还应做到客观公正地对待所有应聘者 具备良好的语言表达能力 引导应聘者回答问题 善于倾听 有敏锐的观察力 善于控制进程 创造轻松愉快的面试气氛等 35 面试具体内容 36 初步评估 是否和岗位相符是否和组织 企业相配是否对职位感兴趣是否对我们的搜寻计划有帮助 37 初步面试 判断身份判断学历 培训经历判断工作经历判断职务范围判断业绩判断离职原因判断当前报酬 38 知识 技能 兴趣 积累知识的途径 方法 时间 成果 培养技能的途径 方法及成果 职业兴趣 职业规划 深入评估 39 性格 智慧 性格测验的工具及使用的注意点 不同职业的性格要求 利用肢体语言 笔迹来分析性格 智力的测验方法 利用面试来判断智商的方法 深入评估 40 管理能力 风格 理念 分析最大的成功和失败的原因 处理上下级关系的方法 如何评价同事 工作动力处理危机的方法业绩未来考虑 深入评估 41 适应能力分析 判断新工作主要的挑战是什么 你将做什么 你需要多长的时间适应这份工作 你的管理风格需要作哪些调整 成功的把握有多大 需证明 深入评估 42 诚信 品德 自我评价 雇主如何评价 同事如何评价 如何证明品行 业务以外的朋友 历年获奖情况 外调会有什么结果 深入评估 43 面试中提问参考 你为什么想应聘这职位你为什么适合这职位你对我们公司有哪些了解 对所应聘职位的兴趣 44 有关个人成长经历有关个人生活目标有关个人人生哲学个人生活习惯和兴趣爱好选择工作的条件对自己所选专业的看法你为走向社会作了那些准备有关能力的提问 学习能力 管理能力 适应能力 合作能力等 工作经历 45 你认为你自己的优势是什么 你认为你自己的弱点是什么 面试者将求职者的回答与其应聘提供的信息加以比较 概括出两者的差异 自我评价 46 上海德人都高级人才顾问公司面试标准记录表 附表格一 47 整理过的简历 专业评估 潜力 智力 沟通能力 管理能力 对岗位感兴趣的程度 以往工作表现性格特点诚信状态不足 使用注意点 人才面试评估报告 48 二 面试4 常见的面试错误 1 轻易判断 2 强调负面信息 3 不熟悉工作 4 雇佣压力 5 求职者次序错误 6 非语言行为与性别 49 理论性问题 引导型问题和行为性问题 如何使面试有效 50 如何在求职面试中获得好成绩 1 精心准备一份求职简历 2 尽可能地了解公司 雇主 工作及进行招聘的人 3 仪表和热情很重要 4 注意你的个人卫生 特别是口腔的清洁 5 作一个 专业化 的自我介绍 51 如何在求职面试中获得好成绩 6 留下良好的第一印象 7 发现主试者的真正需求 投其所好 8 适当地主动提问 9 先思考后回答 10 适当发表对公司和工作的见解 52 如何在求职面试中获得好成绩 11 不卑不亢 落落大方 巧妙应对不了解或不恰当的问题 12 使你自己与公司的人事需要相匹配 13 了解公司所处行业在当地的平均薪酬水平 14 不要过分急切和直接地询问薪资和待遇 薪资要求要适当 15 注意你的非言语行为 53 三 录用1 背景调查 1 学历学位 2 过去的工作经历 3 过去的不良记录2 员工入职见书本P71 54 尊敬的先生 女士 十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣 您对我们企业的支持 我们不胜感激 您在申请与应聘该岗位时的良好表现 我们印象很深 但由于我们名额有限 这次只能割爱 我们已经将您的有关资料存档 并会保留半年 如果有了新的空缺 我们会优先考虑您 感谢您能理解我们的决定 祝您早日寻找到理想的岗位 对您热诚应聘我们的企业 再次表示感谢 人力资源部经理 辞谢通知书 55 员工的使用与流动 第五章 56 第一节 员工使用概述 57 在市场经济下 员工使用过程表现为对员工的安置 运用和管理的过程 本质上与生产资料运用一样 是企业对员工所提供的人力资源的消费过程 58 二 员工使用的意义 是人尽其才的手段 是激励员工的有效手段 是实现人力资源管理计划的重要途径 人员调配是实现组织目标的保证 是改善组织气氛的措施之一 59 因人设事 人事相符 权责利一致原则 用人所长 容人所短 德才兼备 任人唯贤 照顾差异原则 包括性别 年龄 气质 能力和兴趣差异等 60 61 62 63 第二节 员工使用的方法 64 一 员工使用的程序 65 二 员工使用中的常见任用方式 P78 66 一 平级调动1 调动原因2 调动注意事项 二 员工职务升降1 职务升降的意义2 晋升决策的进行3 降职 67 1 含义和原因通常意味着不改变薪资等级从一工作换到另一种工作 2 注意 企业可以通过工作调动将组织可能受到的损失减小到最小 并避免因调动可能带来的法律诉讼 68 1 职务升降式人员职位的垂直变动2 功能 1 经常保持人事相宜 2 激励人员进取 3 使干部队伍充满活力 4 是突破 关系网 的重要措施 69 3 晋升决策的进行决策的方式会影响到组织员工的工作动力 工作绩效和献身精神的强弱 1 以资历还是以能力和依据 2 如何对能力进行衡量 3 晋升过程正规化或非正规化 70 降职是员工在组织中向更低职位的移动 降职通常使人情绪波动 感到失去尊敬而尴尬 愤怒 失望等 生产效率可能会进一步下降 因此降职前应征求当事人意见 努力维护其自尊心 强求当事人的价值 使其保持积极心态 降职 71 第三节 员工流动管理 72 一 员工流动的理论基础 一 勒温的场论美国心理学家勒温提出个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数 B f p e 其表达的含义是 员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外 还以其所处的环境 场 息息相关 由于环境变量往往是相对稳定的 因此在这一函数中 环境相当于常数 若环境e呈现出与绩效B负相关关系 即员工处于与自己偏好不相符合的环境中 就会严重影响员工绩效 同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立 解决途径 通过人力资源再配置 为员工寻找新的 合适的职位 同时为职位配置新的员工 73 一 员工流动的理论基础 二 卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹 Katz 对科研组织的寿命进行了研究 发现组织寿命的长短与组织的信息沟通情况有关 其结果表明 在一起工作的科研人员 在1 5 5年期间信息沟通水平最高 成果最多 在不到一年半或超过5年的时间段里则水平不高 成果也不多 证明了人才流动的必要性 但流动也不应太快 人的一生流动7 8次比较合理 过多反而会降低效益 74 三 库克曲线美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线 从这一角度论证了人才流动的必要性 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证 认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上 及时进行工作轮换 不断赋予员工新的任务和使命 以保持其旺盛的创造力 一 员工流动的理论基础 75 四 目标一致理论如下图所示 F表示一个人实际发挥出的能力 F 表示一个人潜在的最大能力 表示个人目标与组织目标之间的夹角 上图表示出的三者之间的关系是 F F cos 当个人目标与组织目标完全一致时 0时 cos 1 F F 个人潜能得到充分发挥 当二者目标不一致时 F F 个人的潜能受到抑制 解决这一问题有两个途径 一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近 二是进行人力资源再配置 淘汰不相适合的员工 一 员工流动的理论基础 76 1 招聘 2 借调 3 解雇 4 提前退休 5 辞职 员工流失 77 78 由于施展政治技巧是获得高层管理职位的要素之一 就难免一些有 才 无德之辈爬上管理高位 遇到这样的 坏上司 如果你不同流合污 怕是会成为 眼中钉 肉中刺 了 79 坏上司是一所学校 如果你有一个 坏上司 至少有三门功课好学 能教会你一种面对逆境的平常心 能激发你的潜能 能增加你处理组织内部事务的政治智慧 80 在每个人的职业生涯中 挫折和失败是在所难免的 因此 当你遭受挫折和失败时 保持良好的心态至关重要 否则你会丧失信心 甚至从此一蹶不振 81 坦然面对挫折与失败 塞翁失马 焉知非福 挫折的背后是机遇 生于忧患 死于安逸 危机就是转机 失败乃成功之母 82 精神病学家J A 哈德菲尔德深入研究过危机环境对人的身体上 心理上 感情上和精神上激发的非凡力量 他说 我们过着拘谨的生活 避开困难的任务 除非我们被迫去做或者下决心去做时 才会产生无形的力量 我们面临危机时 勇气就产生了 被迫接受长期的考验时 就发现自己拥有持久的耐力 灾难降临时 我们会发现内在的潜力 仿佛是出自一个永恒手臂的力量 一般的经验告诉我们 只有当我们无所畏惧地接受挑战 自信地发挥我们的力量 任何危险和困难都会激发能量 83 合作伙伴之间 常会出现 相见恨晚 相别如仇 的不良结局 这时 你无需暴跳如雷 而是应该以一种平和的心态去总结经验教训 找出其深层次的原因 避免今后重蹈覆辙 84 以宽容对待 朋友 的欺骗和背叛 85 由于人力资源的可逝性 一旦作为其载体的人的生命中止 存在于其中的一切 资本 则瞬间消逝 其损失永远无法弥补 86 谨以此文献给那些准备为了事业 鞠躬尽瘁 死而后已 的有志者 学会放弃 生命之于人总是显得过于沉重 有时是因为欲望太多 有时是由于责任太大 有时是缘于美太短暂 于是睁大眼睛贪婪地去抓 挺起脊梁艰难地去扛 伸出双手苦苦地去留 由此 也生出了许许多多追悔莫及的 痛苦挣扎的 死去活来的魂灵 太累了 不是吗 87 大海之所以浩瀚 不是因为它能海纳百川 而是因为流动 在流动中不断丰富 把生命推向高潮 人生何尝不是如此 有些东西本该丢掉 有些东西总要失去 背得太多 容易折断翅膀 所以 学会放弃 学会坦然地面对失去 你会发现原来生活是如此轻松和自由 一切的枷锁都是自己背上的 大海之所以浩瀚 不是因为它能海纳百川 而是因为流动 在流动中不断丰富 把生命推向高潮 人生何尝不是如此 有些东西本该丢掉 有些东西总要失去 背得太多 容易折断翅膀 所以 学会放弃 学会坦然地面对失去 你会发现原来生活是如此轻松和自由 一切的枷锁都是自己背上的 88 如果你的良心不允许你贪恋更多的钱财和权力 那么 放弃一些吧 过大的贪欲总会使你受到惩罚 你愿以此为代价去换取暂时的虚荣和奢靡吗 如果你的健康不允许你承担更多的工作 那么 放弃一些吧 超负荷的运转总会使你受到不公正的折磨 你愿为此失去鲜活的身体和享受生命的能力吗 如果你所爱的人不允许你再多爱她一天 那么坦然地接受吧 苦苦地哀求和挽留能给你带来幸福吗 89 学会放弃 生命将会呈现出前所未有的光彩 所有的紧张和不安 所有的痛苦和挣扎 所有的惋惜和遗憾都将渐渐地褪去 留给你的 会是一份平和的 愉悦的 蓬勃的心境 学会放弃 你会发现生活永远不会是一枚上满了弦的发条 你可以不停地去追求 去承接 去超越 学会放弃 为自己的心灵留一个出口 去发现生命之美 去享受生命之美 90 祝大家 在工作中活出生命的意义 91 一 组织因素1 工资水平2 职位的工作内容3 组织管理模式4 组织对员工流动的态度 92 二 与工作相关的个人因素1 职位满足程度2 职业生涯抱负和预期3 对组织的效忠4 对寻找其他职位的预期5 压力6 员工所属的劳动力市场 93 1 员工流动的好处有利于实现人与事的良好配合 有利于人员的优化配置 促进全社会的人才流动 最终实现人力资源在社会范围内的最优配置 94 2 员工流动的弊端可能意味着大量行业信息和科技成果的流失 损失产品 客户甚至是一片市场 也可能使生产和科研计划不能实施 商业秘密被泄露 其他员工积极性受挫等 马云阿里巴巴的人力资源管理 95 员工培训与开发 第六章 96 第一节 培训与开发概述 97 数据资料 法国企业的员工培训费用为工资总额3 2000人以上的企业这一比例达到5 法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1 5 用于培训 或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金 98 一 员工培训的含义 员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识 技能 动机 态度和行为 以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献 企业所作的有计划的 有系统的各种努力 99 培训不等同于开发 开发具有更广泛的意义 它可以是针对目前工作所需要的知识技能 也可以着眼于未来的组织或工作要求 它可能不会在近期内很快地给企业带来收益 但从长远来考虑是一种人力资本的投资 100 培训 可以帮助员工更好地完成现在承担的工作 开发 更多地是鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动 培训面向的是全体员工 开发面向的主要是企业的科技 工程专业技术人才以及主要的管理人员 101 培训与开发的区别 培训的时间较短 开发的时间较长 培训阶段性较清晰 开发阶段性模糊 培训的内涵较小 开发的内涵较大 在实际中二者一般混用 102 二 企业员工学习的内容 技术知识和技术技能 新观念与新态度 人际关系的技巧 管理知识和管理技能 103 二 员工培训与开发的作用 提高员工素质和职业能力的重要手段 提高组织工作质量的重要措施 形成组织竞争优势的重要来源 员工自我发展的重要途径 104 培训与开发的五大误区 1 新进员工自然而然会胜任工作 80 2 流行什么就培训什么国际著名心理学家班杜拉教授 人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的 3 高层管理人员不需要培训忙 经验丰富 人才 105 4 培训是一项花钱的工作 回报率极高的投资 美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德明确指出 培训是一项回报率极高的投资 他举例 一家汽车公司经过一年培训 花去培训费20万美元 但当年就节省成本支出200万美元 第二年 又节省成本300万美元 5 培训时重知识 轻技能 忽视态度正确的观点应该是 在培训中以建立正确的态度为主 重点放在提高技能方面 106 三 培训与开发的原则 1 战略性原则学以致用原则知识技能与工作态度兼顾原则全员培训与重点提高结合原则效果的反馈与强化原则 107 培训的实质是学习 培训过程实质上是一个不断学习的过程 学习理论是培训的理论基础 1 社会学习理论 1 代理性学习 2 亲验性学习2 组织学习理论 DIDYOUKNOW 108 第二节 员工培训的内容与方法 109 110 111 112 态度培训是基石知识培训是基础技能培训是核心 培训应主要以建立态度为突破口 才能激发员工正确而又强烈的动机 事实证明 组织过于强调知识和技能的培训而忽略态度的培训 并不能取得较好的培训效果 113 二 培训的类型1 岗前培训 岗位培训和转岗培训 1 岗前培训 又称新员工培训包括有组织文化教育和业务知识教育 2 岗位培训 针对员工在某一工作岗位的需要进行的在岗破培训 3 转岗培训 针对员工工作岗位调动及新岗位工作需要进行的培训 114 二 培训的类型2 全脱产培训 半脱产培训和业余培训 根据受训者是否脱离岗位划分 3 新员工 管理人员 科技人员和操作人员培训 根据培训对象的不同划分 115 方法 116 通常企业的培训目的有传递信息 更新知识 改变态度和培养能力 包括工作技巧 工作技能和经营决策能力等内容 可以选择讲授法 案例分析法 学徒培训法和角色扮演法和远程教育法等方法 可以选择讲授法 学徒培训法 情景模拟训法 角色扮演法和远程培训法等方法 117 可以选择讲授法 案例分析法 远程培训和拓展训练法等方法 可以选择讲授法 案例分析法 学徒培训法 情景模拟法 角色扮演法 远程教育法和拓展训练法等方法 可以选择讲授法 案例研究法 情景模拟法 角色扮演法 远程教育法和拓展训练法等方法 118 第三节 培训管理 119 培训工作的开展始于对其需求的分析 只有正确地把握了对培训的需求状况 才可能真正有效地实施培训 培训需求分析的目标就是确定实际运行和最佳操作的差距 进而通过培训消除这个差距 120 121 人力资源管理部门应经常对以上三类因素进行分析和评价 从而保证培训工作的准确性 及时性和目的性 122 企业人力资源培训开发始于对员工潜能的了解 123 苏联诗人索洛乌欣说 我从保加利亚买了一套上等的西装回来 开始我是出席宴会时穿 后来就经常穿 再后来就不经常穿了 最后 当我整理旧物 准备将这套西服扔掉的时候 才发现西服上有许多兜 尽管 在过去的日子里 没有用过这些兜 我也过来了 但是此刻想来 总觉得有一种深深的遗憾 这情形 宛如我们身上的潜能 没有发挥 甚至连知也不知道 就让它逝去一样 124 六国科学家对人体基因DNA结构图的研究表明 我们每个人 无论智商高低 他的身上都存在着许多的潜能 而在他漫长的一生当中 这些潜能只用过百分之一 千分之一 甚至万分之一 而将更多的潜能带回了坟墓 斯坦福大学脑力研究中心也指出 一般人一辈子只发挥2 3 的潜能 其余的潜能便白白地浪费了 这种浪费是人类最大的资源损失 125 从企业的角度来看 提供员工薪资 福利 培训以及各种奖励措施 无非是期望员工能全身心投入工作 发挥潜能 为企业做出贡献 从而提高企业总体竞争力 所以 当我们发现员工竟然还有如此多的潜能尚未发挥时 我们便需要对开启员工潜能的课题予以高度重视了 126 一 培训需求分析 确定是谁需要培训 到底在哪些方面需要培训等 以原因 分析 结果的总评价程序作出展示 通常包括组织分析 人员分析和任务分析3方面的内容 127 组织分析目标与战略环境与资源 人员分析现状评估未来预测 任务分析知识技能任职资格 一 培训需求分析 128 1 组织分析 组织分析是就组织面临的环境 整体战略 发展目标 人力资源需求结构与规模 组织业绩等进行分析 以便从组织角度确定培训的总体设计 即把培训需求与组织目标联系起来 组织分析应优先考虑3方面 1 组织的战略方向 2 上级和同事支持 3 可利用的培训资源 129 2 任务分析 也称操作分析或工作分析 主要是对员工从事的有关工作活动进行描述 分析从事某项具体工作的内容以及从事该工作所需具备的各种知识和技能 并以此为标准 整体上分析员工执行任务的知识 技能是否符合要求 找出其中差距 从而确定培训的内容 130 3 人员分析 主要是分析员工的工作表现 重点是衡量每一位员工的知识 技能等是否以应付目前及将来的职位需要 如果发现存在不足 则需要进行培训 主要手段包括绩效评估 员工知识或技能测试以及员工个人填写培训需求调查表 培训需求 理想工作绩效 实际工作绩效 131 一 培训需求分析 132 确定培训需求之后 要着手制定培训计划 从时间期限上看 从范围层次上看 此外 还有为满足特殊培训需求而制定的专项培训计划 如CIS 企业形象识别系统 培训计划 133 二 培训计划的制订与实施 1 确定培训目标2 培训计划的制订3 培训计划的实施 如果我已词穷语尽 134 二 培训计划的制订与实施 1 确定培训目标在培训需求分析的基础上 设置培训的目标 培训目标是培训活动的目的或预期成果 成果可分为知识成果 技能成果和情感成果 绩效成果和投资回报率5大类 制订培训目标时应明确具体 有激励作用 不能太易或太难 保持相对稳定 与组织的长远目标相吻合 135 二 培训计划的制订与实施 2 培训计划的制定主要包括 1 培训内容 2 培训对象 3 培训组织 4 培训形式与方法 5 培训地点场地设施 6 经费 7 确定培训师 8 课程和教材 9 培训时间和进度 136 一般来说 一个较完善的培训计划应该包括 137 培训计划必须解决下述问题 138 一切准备工作就绪 就应按照培训计划中规定的程序和进度实施培训 实施过程中应特别注意以下问题 二 培训计划的制订与实施 3 培训计划的实施 139 140 对培训效果的评价是培训管理流程的最后一项工作 评价是培训的重要组成部分 没有对培训的评价 就等于培训工作没有最后完成 评价既是对上一阶段培训效果与利弊的估量 同时也是如何改进和完善下一阶段培训工作的重要依据 141 1 评价培训效果的目的重点研究和解决一下4类问题 1 员工的态度和行为是否发生了变化 2 这些变化是否是由培训导致的 3 这些变化是否有助于组织目标的实现 4 下一次培训时 完成相同培训后是否会发生相同或相似的变化 142 2 评价培训效果的标准美国著名学者柯克帕特里克提出次层次框架理论 1 反应 及受训者对培训的印象如何 2 学习效果 是否能回忆和理解培训的概念和技能 3 行为 受训者培训后在工作行为上的变化 4 结果 即培训给组织带来相关产出的变化 143 1 员工对培训教学的满意程度 2 员工对培训内容的了解和吸收程度 3 员工对培训内容的应用与熟练程度 4 员工个人业绩与组织绩效提升的程度 144 培训效果评价 作用 决定是否继续进行 改进培训 途径 反映 学习 行为 结果 方法 对照组 时间序列分析 145 培训评价问卷 146 THEEND 147 返回 148 一个著名的测试 1 你何时感觉最好 a 早晨b 下午及傍晚c 夜里2 你走路时是 a 大步的快走b 小步的快走c 不快 仰著头面对著世界d 不快 低著头e 很慢 3 和人说话时 你 a 手臂交叠的站著b 双手紧握著c 一只手或两手放在臀部d 碰著或推著与你说话的人e 玩著你的耳朵 摸著你的下巴 或用手整理头发4 坐著休息时 你的 a 两膝盖并拢b 两腿交叉c 两腿伸直d 一腿卷在身下 返回 149 一个著名的测试 5 碰到你感到发笑的事时 你的反应是 a 一个欣赏的大笑b 笑著 但不大声c 轻声的咯咯地笑d 羞怯的微笑6 当你去一个派对或社交场合时 你 a 很大声地入场以引起注意b 安静地入场 找你认识的人c 非常安静地入场 尽量保持不被注意7 当你非常专心工作时 有人