员工管理_员工工作目标管理流程培训

工作目标设定培训 人力资源部2008年7月 业绩管理的双向性 资源需求 分公司的目标 部门的目标 团队与个人的目标 业绩管理是一种双向的信息流 企业的目标 公司的业务计划是自上向下的 员工将公司与团队的工作目标融于业绩计划中 管理的3个基础 管理是通过他人之力 完成工作目标的一个互动过程您对下属的需要远远大于他们对您的需要您的价值不是来源于您做了些什么 而是您的下属做了些什么 员工业绩管理流程 工作目标 工作业绩 业绩评估 业绩评定 薪酬与奖励 培训与发展 能力素质 激励 直属主管的指导 内部和外部环境 员工业绩管理三步曲 设定目标 业绩评估 检讨指导 制定下属员工工作目标流程 准备工作 进行沟通 达成共识 作出承诺 分析下属的职责 能力 强弱项等 然后根据您的工作目标做出分解 根据您的工作目标分解对员工提出您对他们的期望 此外 让员工提出他们对自己工作目标的意见 进行双向沟通 您和员工在经过讨论后对来年员工的工作目标和权重达成一致的意见 将双方对工作目标达成一致的意见利用 中国网通员工工作目标管理表 记录并签字作出承诺 制定下属员工工作目标流程 搜集员工工作业绩评估表 职位说明书等 配合您对员工日常工作的观察 评估员工的能力 强弱项和激励因素回顾您来年的工作目标 分析员工在那个方面最能发挥其强项并支持您的工作初步拟定员工的工作目标 建立工作目标的量化指标和业绩标准既注重结果 又注重过程 考虑工作目标的5 W 和1 H 为什么要做 Why 结果是什么 What 由谁来负责 有谁参与 Who 什么时候完成 When 在那里做 Where 怎么做 How 制定您的沟通策略命令式 推销式 参与式 授权式 准备工作 进行沟通 达成共识 作出承诺 沟通策略 告诉式适合用于能力较弱 积极性不高的员工领导界定角色和任务并告诉下属如何完成指示性行为非常突出推销式适合用于能力较弱 积极性高的员工领导界定角色和任务并鼓励下属去完成指示性与支持性行为同时出现 参与式适合用于能力较强 积极性不高的员工领导与下属共同界定角色和任务并让下属决定如何完成领导的角色是促进和沟通授权式适合用于能力较强 积极性高的员工下属自己界定角色和任务并决定如何完成领导很少提供指示和支持 制定下属员工工作目标流程 让员工提出对来年工作目标的意见善用提问技巧用开放式问题让员工充分发表意见用封闭式问题确认员工的意见细心倾听员工的意见讨论您初步拟定的工作目标 量化指标和业绩标准讨论工作目标的5 W 和1 H 准备工作 进行沟通 达成共识 作出承诺 制定下属员工工作目标流程 争取员工对工作目标的认同能有效提高员工的工作投入程度要注意达成共识的是工作目标 不是对工作的一个良好的愿望空泛的内容只是对工作的愿望工作目标需要有具体明确的内容检查达成共识的工作目标是否符合SMART工作目标的标准SpecificMeasurableAchievableRelevantTime Bound给每项工作目标拟定一个权重注意需要区分不同职位在同一项工作中的层次 准备工作 进行沟通 达成共识 作出承诺 工作目标 Specific 明确 工作目标具有明确的描述 让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable 可量度 工作目标在数量 质量的完成度可量度Achievable 可完成 工作目标具有挑战性 同时具备完成目标的客观条件Relevant 有意义 工作目标对员工有意义 符合员工个人事业发展需要Time Bound 有期限 工作目标有明确的完成工作目标的时限 SMART工作目标举例 不够SMART做好员工工作目标制定和员工业绩评估工作 SMART在8月16日前按照公司规定100 完成下属员工的工作目标制定工作在2003年3月31日前按照公司规定100 完成下属员工的员工业绩评估工作 制定下属员工工作目标流程 员工工作目标是来年员工工作的方向 必须有文字记录 并经双方签字作出承诺填写中国网通员工目标管理表员工目标管理表经双方签字生效员工目标管理表不是一个形式 需要随着员工的工作进度定期进行检讨 在必要时进行修正 在财年末的员工业绩评估中作为重要的参考依据 所以 需要以下三方存档 经理员工人力资源部若员工在财年当中部门有变动 旧部门经理应该在员工调出前做业绩评估 新部门经理应该与员工重新制定工作目标 准备工作 进行沟通 达成共识 作出承诺 工作目标设定表格 基本信息 员工关键职责描述 员