员工管理_以才能为基础的人才培养体系课件

以才能为基础的人才培养体系 Competency basedHRDSystem Insights 保密声明 本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密 未经InsightsLearning预先的书面同意 本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播 包括但不仅限于电子 机械 影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中 任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用 用于此文件中的InsightsLearning商业名是公司的商业标志 其它使用的商业标志属于其各自权利所有人 声明 主要回答 人才培养体系建设经常遇到哪些问题 建立人才培养体系的关键是什么 如何建立基于才能的人才培养体系 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴 人才培养体系建设经常遇到哪些问题 缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化 使部分原有岗位被撤销 部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位 导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏 无关键人才培养的快速通道 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程 无法确定培训后员工行为的改善程度 因此无法与绩效考核挂钩 培训没有与轮岗实践 在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的 学过之后很难直直接应用到实际工作中 无内部培训师培养体系 主要依靠没有行业经验的外部培训师 建立人才培养体系的关键是什么 关键一 建立岗位 能力 课程对照体系如果不知道各岗位所需的能力 就无法确定需要培养哪方面能力的课程 对比岗位 能力要求 可以对岗位人员进行测评 以确定哪种关键能力需要培养 确定培训目标 对比能力 课程要求 可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高 示例说明岗位 能力 课程体系 示例 销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能 这些技能又可以细分为技能 知识与行为三个部分 技能建立关系销售与谈判辅导 发展和培训分析与解决问题知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外 每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释 12种业务能力THE12COMPETENCIES 能力共分为5个级别一 基本理解 学徒 岗位的新手 能力的基础级别 只要求掌握最基本的岗位能力 在监督和辅导下工作 二 工作知识 发展 进步 理解工作对个人的要求 能够有效完成工作中已经界定的职责 对于一些技术方面的能力 这个阶段的人仍需要帮助和监督 三 能够胜任 精通 能够满足工作的高水准要求 自主工作并承担责任 具有灵活性 四 出色完成 能够辅导别人 并提供解释和示范 给予反馈 更加广阔的视野 能够解决重要的业务和人员问题 对别人提供支持 五 角色典范 值得别人仰视 具有与众不同的品质 杰出 别人渴望效仿 有新的倡议 有战略和工作方法 能够影响别人 建立合作的商务关系 解读举例 销售和谈判 8 7 6 5 4 3 2 1 6 7 8 SeniorSalesManagerII高级销售经理II SeniorSalesManagerI高级销售经理I SalesManager销售经理 SeniorKeyAccountManagerII高级大客户经理II SeniorKeyAccountManagerI高级大客户经理I KeyAccountManager大客户经理 DevelopingCoach发展督导 主管 SalesProfessional资深销售 ExperiencedSales高级销售 DevelopingSales销售 NewtoSales实习销售 Note Abovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitles 示例 销售岗位分级SalesLevelDescriptors 普通销售岗位的人员可分为四级 示例 第二级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel2oftheSalesCompetencyLadder 示例 第三级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel3oftheSalesCompetencyLadder 示例 第四级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder 示例 如果一位销售人员核心能力测评结果如下 销售人员能力测评结果 销售岗位3级能力要求 现状 要求 差距 示例 对这位销售人员进行能力差据分析初步判定为3级销售与谈判能力需培训 岗位辅导 培训 自我发展 示例 查找销售人员核心能力 课程对照表建议学习 新客户开发技巧 课程 建立人才培养体系的关键是什么 关键二 建立核心课程开发系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发 有利于学员将理论与实践结合起来 直接提高关键绩效指标达成率 核心课程的设定有利于企业文化传递 战略传承 企业变革管理 业务流程优化 持续过程改进 同时也有利于员工养成正确的行为习惯 规范企业沟通语言 建立人才培养体系的关键是什么 关键三 建立内部培训师培养系统内部培训师比外部培训师更了解企业情况 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量 内部培训师比其他员工更关心企业的未来 是企业创新和变革的火种 内部培训师也可以节省培训成本 建立人才培养体系的关键是什么 关键四 建立特殊人才培养体系高级人才代表企业的核心竞争力 通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵 保持企业的可持续发展 潜在人才是企业高级人才的后备力量 丰富的潜在人才储备 不仅可以稳定企业的业务发展 而且可以支持企业的战略导向 为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道 推动中层次人才的储备 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质 能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库 为他们设计特殊的发展计划 作为潜在人才的最大来源 如何建立基于才能的人才培养体系 设计思路 1 服务现在 目的是使目前的培训工作更有序 重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系 培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作 使培训工作能够有计划 有系统的完成 该基本平面包括 培训制度体系 培训资源体系和培训运作体系 信息说明见下图 设计思路 2 面向未来 在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养 体系设计以企业的发展战略为导向 使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求 技术路线 设计思路 3 重视操作 借鉴培训体系中的先进经验 根据企业的实际情况 进行量体裁衣的个性化再设计 以使所建立的体系既有先进性又具备实操性 公司战略路径分析制定人才培养战略规划项目蓝图规划接口描述与风险控制方案制定 项目范围 具体成果 系统组成 项目范围 具体成果 系统组成 工作分析与岗位职责描述各岗位角色和关键结果领域确定各岗位优先性任务分析形成能力词典对各岗位能力的描述对各岗位能力的重要程度进行排序形成各岗位发展计划设计各岗位课程形成标准化的岗位 职责 能力 课程体系建立各岗位人员能力测评系统形成人才培养 体系 操作规范 项目范围 具体成果 系统组成 建立企业高级人才的选拔 培养 保留 考核与激励系统建立企业潜在人才 后备干部 的选拔 培养 保留 考核与激励系统建立新员工的选拔 培养 保留 考核与激励系统 项目范围 具体成果 系统组成 设计公司培训中心组织结构建立公司培训运营系统建立公司培训资源管理系统制定人才培养指导方针和人才培养制度建立辅导和在岗培训制度开发教练辅导的流程与方法建立教练辅导的过程控制系统确立教练辅导员筛选和培养方法建立培训体系信息化平台 项目范围 具体成果 系统组成 内部课程开发标准确定课程 案例列表内部案例编写标准确定行业案例收集企业内部各领域案例收集建立企业内部案例库建立企业内部标准课程库 项目范围 具体成果 系统组成 内部培训师岗位职责内部培训师筛选标准内部培训师培训系统内部培训师认证系统内部培训师考核系统 项目范围 具体成果 系统组成 核心课程设计建立合作伙伴 经销商 供应商和客户等 信息数据库建立合作伙伴关键人才筛选系统建立合作伙伴 经销商 供应商和客户等 的关键人才协助培养系统 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴 IBM培训体系介绍 IBM培训体系介绍 IBM培训总体分为三类 InternalEducation 培训内部员工 由教育部主管 不同领域有25位内部培训师 分为初级和高级 基于知识的培训 主要是产品和服务知识 基于能力的培训 针对各岗位所需技能 能力词典 CustomerEducation 培训商业伙伴和客户 LeadershipAccelerationEducation 专门针对重点培养的经理人员 IBM的新员工培训分为两类 BackOffice 属于业务支持员工 主要是行政人员经过两个星期的培训 主要是了解IBM的部门 产品 服务和在IBM工作的有效方式 学习如何同不同部门的人协同工作 然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅 Mentor 采取人帮人的方式边工作边学习 FrontOffice 主要是销售 市场和服务人员经过3个月的集中强化培训 魔鬼训练营 之后到自己的岗位接受6 9个月的业务学习 了解IBM内部的工作方式和企业文化 了解IBM的产品和服务 专注于销售和市场的培训 重点是模拟实战 素质人培训 包括团队合作 沟通 表达和积极适应训练 IBM培训体系介绍 IBM培训体系介绍 IBM的网上培训 e Learning CD Rom 将很多常用的课程打包在光盘中 分发到全国各地的学员学习 Web base 通过全公司内部的Intranet 将课程进阶学习计划编成了学习道路图 Learningroadmap 可以学习知识和经验 GlobalCampus 有2000多种课程 DownloadandPlay 下载后学习 Interactive 互动学习 CollaborativeLearning 协作学习 不同人可以在一个虚拟课堂一起学习 相互可以交流 IBM培训体系介绍 技能开发系统 SkillDevelopmentSystem 每个岗位都有能力要求 员工可以在网上评估自己的技能 针对差别选择培训课程 相对于岗位能力要求 对应各种课程 分布在北京 上海 香港等地 员工在线报名 由人力资源部和直接经理审批 每人每年有固定的培训费用 每次课程发生的费用从个人预算中扣除 IBM培训体系介绍 特点 提供系统程序 Program 网上自学 上课 应用 评估 下阶段学习 2 的营业额用于培训 设置师傅 Mentor 和培训经理两个角色 为每位员工画出学习蓝图 LearningRoadmap 强调准确 细致 学以致用 IBM培训体系介绍 职业发展 Professional 专业发展道路会计工程师 Management 管理发展道路 LineManager 一线经理 部门经理 SecondManager 负责整个中国的业务FunctionManager 负责大中华区某个业务单元 SHELL培训体系介绍 SHELL培训体系介绍 SHELL培训分为四个领域 传递公司组织目标 战略与文化岗位培训与工作辅导技术 知识与学历培训梯队人才培养 G Staff 传递公司组织目标 战略与文化 培训部门配合公司总部 传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标和关键结果领域协助推行公司管理制度改变员工观念 适应组织变革凝聚团队合作精神 岗位技能培训与工作辅导 培训部门配合各业务部门 规范员工行为 提高员工基本素质提升员工岗位工作技能 增进工作绩效为新项目训练人才 组织梯队人才培养开阔员工视野 帮助员工发展职业生涯解决眼前管理或绩效问题影响员工形成学习气氛 技术 知识与学历培训 培训部门配合各岗位与员工个人 规范员工行为 提高员工基本素质技术技能 专业技能 资格证书 计算机操作等知识 外语 财务等学历 与国内外院校合作 梯队人才培养 为企业的未来培养领导人才 从G Staff和业务骨干中选择重点培养 快速培养主要注重领导技能和管理技能培训国际视野 壳牌石油培训体系局部示例与解读 管理能力分六个层级 管理战略和方向管理项目和变革管理业务绩效管理员工关系管理自我管理 解读举例 管理战略和方向 目的 评价外部商业环境 其活动情况和趋势 开发长期业务方向 业务目标 总体战略和结构 将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡 分析未来业务环境 确认并评估总体市场 行业发展 关键依赖因素和驱动力 外部社会政治和经济趋势 构建并整合未来可能出现的情景 确认机会和风险 预测各种后果等 确立竞争地位 分析当前业务组合 评价竞争地位 发现可持续优势 确立能够建立 保持的优势即建立 保持的方式 承认弱点 应用战略规划工具等 确立方向 目标和战略 确立总体业务目标 财务和定性 和方向 制定战略可选方案并做出选择 确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础 认识投资和剥离的影响 决定关键成功因素和实施战略 定义核心竞争力 定义配套的公司文化和价值 等 推广变革 评价当前组织的能力 成本结构 组织架构 文化 价值 行为 等 确定变革需求 提供变革动力 支持变革 等 统一观念 激励组织 就方向和战略进行沟通 提供激励 处理组织障碍 打破界限统一目标 提高组织凝聚力 等 岗位技能课程三明治体系 朗讯 Lucent 培训体系介绍 朗讯对于培训的认识是 IT公司的最大的特点是变化很快 想要非常稳定很难 如何能够让自己的员工在变化中生存 必须不断的给员工培训 给他们增长机会 只有这样才能保持持久的竞争力 主要的培训课程 由培训部操作的 LUCENT 培训课程重点有两类 新员工培训熟悉企业文化GROWS行为理念 Globalgrowthmindset Resultfocused Obsessedwithcustomersandaboutcompetitions Workplacethat sopen supportiveanddiverse Speed 做事的基本技能计划的制定公司内的组织机构和职能经理人的特快专递任何经理都必须参加的培训 重点是业务和行政运作方法 增加各部门之间的相互了解针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训 即EmergeManagerSystem EMS 重点在行为运作方法 其中 演讲技巧是公司非常重视的一种技能 对中高层经理的培训 每年18天 分散在每月进行 由各个业务部门操作技术培训 因为业务部门更掌握行业的趋势 培训运营的主要特点 员工都非常关心自己的培训年初制定业务目标 同时制定个人发展计划 在综合能力和计划的差距 制定培训方案 即CareerPlan 培训力量精装上阵培训部门的人数较少 并没有专职的培训人员 由总部支持 更重要的是与本地的咨询公司合作 使课程更本土化 管教一体每位管理者都必须具备培训能力 所以公司的内部管理层是培训部很重要的师资资源 包括管理培训 也包括技术培训 朗讯 LUCENT 与培训有关的其它特点 注重内部培养公司的管理中非常重视员工的能力培养培训部根据业务 个人要求能够通过培训以发展能力人生部提供内部工作转换的计划内部职业发展空间当个人有清楚的发展目标的时候 从管理层 人事部 培训部都给予帮助并提供机会 思科 Cisco 培训体系介绍 主要的培训课程 新员工培训管理培训Managing Cisco在Cisco如何成功薪资福利 Internet工具 业绩管理 财务工具 招聘技能LIA LeadershipinAction 培训管理者管人的技巧销售培训各种不同程度的销售技巧或管理通用技能培训演示 法律等 由公司资助一些员工的MBA学习 培训运营的主要特点 员工对培训和工作有充分的自由安排和选择自己做培训计划 选择培训时间 老板不限制每年三次的培训评估和计划的修改及制定互联网是快速变化的 所以计划不能时间太长有充足的培训费用不花钱投资 就不出业绩不将某个人当重点培养 每个人都是潜在的管理者培训发展是人才留住计划的一部分 E Learning是重要的培训资源 E Learning的定义以不同形式发送的学习内容 学习过程管理及由学员与内容提供的开发者和专家共同参与的网上学习社区 网络是教室网上完成课程的申请网络提供Video教育课堂 员工可以从宽带接受教育 让学习自主自我控制学习进度 自我测评学习效果和专家直接联系沟通大力推进e Learning 网络学院在中国 通过网络学院 高中及大专院校的学生可以了解Cisco网络协会的资格开始所需要的信息 在14个国家开办Cisco网络学院 并进行相应的认证培训 课程由美国总部统一设计 各国在服从主题的前提下可以进行本土化处理 1998年9月4日 与上海复旦大学建立中国第一家Cisco网络学院 在北京 成都 广州 沈阳 武汉 西安10余所高校建立合作关系 Cisco大学 为经销商 系统集成商和大客户免费提供的员工了解网络新趋势 新动向 世界热门技术等培训 在美国 欧洲 拉丁美洲 亚洲 澳洲全球各地进行授课 有美国总部进行统一设计由中国区的培训工作负责人 以原始教材为基础 结合中国的特殊环境 对内容进行整合 即本土化处理 然后 再交给代理商 摩托罗拉 Motorola 培训体系介绍 主要课程介绍 针对摩托罗拉的客户 供应商 合作伙伴和其它潜在客户的培训 包括培训 咨询和认证项目六西格玛业务改进领导人才培养项目软件能力成熟度模型与运用其它的认证项目针对内部员工的培训 培养由LLP部门完成针对潜在人才的快速发展培训CAMP E针对高层管理的TMBA教育针对个人的个性化培训CAMP A新员工培训企业文化培训 真正的跨国大学 是企业大学的典范 培训运营的主要特点 针对内部培训 LLP 的主要功能培训宗旨 PayforPerformance 曾经是每位员工每年参加48小时培训 培训计划每年制定 执行中适当的调整 部门人数很少 Learning部门 主要工作是管理和支持 设计讲授课程分量略轻些 业务部门的要求为主要的培训需求来源 学员全部由业务经理推荐 课程相对固定 由总部推荐 各地可以调整 技术培训由各个业务部门自己组织培训部门是利润中心 不是成本中心从世界各地引进授课讲师和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议针对外部客户的培训是赢利部门 人员的主要工作包括销售和课程的支持为客户举办与国外著名大学合作MBA项目 北电 NortelNetworks 培训体系介绍 培训工作的假设 确信员工由非常高的能力做现在的工作 如果有不足就培训 同时可以为未来在公司的更好的发展提供相应的培训 培训工作的特点 两个方向 完成目前的工作为将来的工作做准备由研究学院进行员工的培训工作 重点是与核心业务直接相关的培训 其它的通用技能由外部资源来完成 公司鼓励员工的发展和培训 如果有员工的培训不能得到直接经理的支持 人事部会过问报名系统通过网络来完成 培训的主要内容 网络的进阶学习有专门的人员维护网络的学习环境 无论任何部门和级别 都要有网上的学习能力 两层难度级别员工在网上听课 并提问在网上研习和测试所有教室内的培训课程都能够在网上找到 包括运营流程和新员工培训 新员工培训内容有公司文化 行业市场特点 人事财务等管理制度 及奖励机制 没有时间的限制 可以根据业务和级别调整 给经理人的培训ManagementLeadshipForum1 针对刚刚从事管理的人员MLF2 高级经理人 包括授权 激励 变革管理 资源配备 ELF ExecutiveLeadershipForum 最高级别 包括人员和业务的管理 精英培训重点培养的骨干 将成为未来管理者 选拔过程极其严格 英特尔 Intel 培训体系介绍 培训的主要内容 新员工培训内容有公司文化 公司的方向 战略 公司的架构 亚太区 中国大陆的构架 共有五天的时间 在工作6 9个月的时间 安排Newhireforum 是由副总裁来回答员工的问题 由新员工加入的部门经理 会有专门的程序来辅导新员工 新员工有明确的培训要求 给经理人的三个阶段的培训Managing intel 工具性的做事的流程与制度 Managingtaskcircle training 对管理业务技能的训练 ManagingPeople 人际管理的培训 是非常重要的培训 这一周期包括5个环节1 制定目标 2 完成计划 3 帮助别人共同解决问题 4 如何对员工实施管理 5 对业绩好的员工进行激励 经理人加速项目 MAP 针对未来的领导者 用岗位技能分析明确需求进行培训 读MBA 去海外工作 或参加一些项目 培训工作的有关介绍 培训和发展员工能力 培训 针对目前的工作能力的要求 是第一重要的 发展员工能力 是为将来的工作做准备 强调基础和长远 强调员工和经理间的沟通 自己培训自己由各个部门的骨干来完成 管理层都是培训授课的高手 Intel大学负责课程开发 Intel大学 1975年成立开设管理类和技术类课程 由公司的经理人担任讲师计划性管理 以结果为导向 教导员工如何以可以计量的方式确定目标和讨论结果 建设性的对抗 是一种风险极高的沟通方式 要求正面对待状况 保持开放的心胸 对事不对人 快速解决问题 并面对对抗的时候能够保持正确的心态 指导绩效评估 一把双刃剑 科学的评估工具和合理的流程 不仅评估绩效 同时给予辅导 高效会议管理 参与式决策情景管理 常见的项目分类描述及说明 常见的项目分类 新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训 新员工培训 课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍 使之尽快的融入和认同 帮助新员工对公司的业务 制度和有关人事 财务等的管理运营的了解 课程主要内容企业文化与价值观公司的过去 现在及未来公司的主要业务及管理流程团队建设项目课程主要形式由人事部或培训中心定期或不定期举行 3个月或6个月 约请高层管理或各个部门的经理人员进行演讲和介绍团队建设活动常常在户外进行一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行 经理人加速培训 课程主要目的使本土化的经理人迅速的成长 并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库 为未来的发展储备人才形成系统成型的人才培养发展体系 课程主要内容业务和流程的管理技能 如财务管理 人力资源管理 业务管理基本的人员管理技能 如授权 激励和辅导 团队带领 课程主要形式在业务部门的支持下 由培训部门按既定计划执行 通常是由一系列的课程组成 分阶段进行 持续的时间为一年 学员由业务部门和人事部门推荐产生 或报名由经理及人事部门批准产生 课程形式包括教室 e learning 项目执行 案例研讨 行业交流等 技术培训 课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识 课程主要内容与产品有关的技术和服务知识 每门课程都会包括不同的深度的一系列课程 课程主要形式内容由业务部门独立组织完成 在操作中可以和培训部门联合组织 培训师由业务部门培养和认证 成为专职或兼职的培训师 学员由业务部门选派或个人报名由经理及人事部门批准产生 课程形式包括教室 e learning 通常有考试来验收学习效果 技术培训是专指与公司的产品有关的知识 市场销售培训 通常为各大公司最为重视和最成系统的培训 课程主要目的培养专业化的市场销售人员 以提高销售业绩和利润 课程主要内容根据产品和市场量身定作的 系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程 课程主要形式内容由销售部门独立组织完成 或寻找咨询公司为合作伙伴 共同研制开发形成 在操作中可以和培训部门联合组织 培训师可以外聘或由业务部门培养和认证 成为专职或兼职的培训师 定期或不定期举行 由销售人员的需要制定计划 不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程 培训体系的整体模型 培训需求分析 培训评估体系 培训实施 培训计划制定 才能评鉴体系 课程体系 师资体系 学员体系 课程开发制度 教材管理制度 费用管理制度 师资管理制度 运营层面 资源层面 制度层面 项目组织形式 图示 培训体系咨询专家 客户培训体系建立领导小组 InsightsLearning项目执行小组 客户项目联络小组 项目联合小组 项目角色岗位职责 高级顾问团 执行小组 项目领导小组 联络小组 Insights 客户 职责 1 制定整体项目方案2 提供培训体系建设知识 方法3 提供培训体系典范4 进行专家审议5 解决具体问题6 审核项目结果质量7 进行项目关键部分访谈分析8 项目报告解读 1 提出项目期望 所达到目的2 充分支持项目确立 分配内部资源3 审议项目成果4 审批项目方案5 决策实施6 领导项目进行 总顾问 核心顾问 顾问成员 项目经理 信息分析 文案编写 视觉呈现 其他 高层领导 项目负责人 1 项目沟通2 行政配合3 资料提交4 项目监督 1 控制项目进度 进行项目管理2 参与审议过程3 协调双方资源4 在专家指导下进行信息收集研究分析5 进行商务方面交流6 呈现项目报告7 项目联络沟通8 配合指导实施 项目经理在描述工作之前 项目经理将负责与客户所有的沟通 他有权利代表Insights处理所有合同涉及的各方面工作 项目经理的职责包括 作为Insights和客户在此项目中的协调人管理项目 与客户的项目经理一起监控项目进程 处理项目中的变更事宜参加项目研讨会通过观察 感觉控制和指导项目除非客户和Insights双方协商同意延长反馈时间 否则客户应该在Insights所要求的三个工作日内提供Insights所需的信息 数据 决策和许可解决可能与项目计划之间的偏离帮助解决项目中的关键议题 如果必要的话 在客户中使议题进一步扩展和深化在项目计划表中确保节约客户资源经常地 有规律地向客户的管理层汇报项目进展状况与客户项目协调人一道计划并提供访谈 工作组 会议和其他项目活动所需要的设施确保充分调动客户人员 使其积极配合项目组完成访谈 会议 工作组所需的数据采集和有关决策 例 Insights项目经理职责 本项目拟定顾问 刘春雷先生刘春雷先生 InsightsLearning首席顾问 曾为北京大学企业管理案例研究中心主任助理 目前仍在北京大学 清华大学 赫尔辛基经济学院担任特邀EMBA讲师 他还是中国职业经理联合会副秘书长 职业经理 杂志 深度分析 专栏主编 美国KCKP项目中国区负责人 主要专注的领域为人力资源管理 销售与市场营销 企业管理等方面的研究 咨询和培训 此前