浅议跨国公司构建战略联盟的动因.docx

第 17 卷 第 2 期Journal of Yunnan Finance & Economics UniversityVol. 17 ,No. 2浅议跨国公司构建战略联盟的动因林 季 红(厦门大学经济系 ,福建厦门361005)关键词 :战略联盟 ;核心竞争力 ;跨国公司摘 要 :战略联盟是进军新市场 ,获得新技术 、技能或产品 ,分担研发成本以及实现资源共享的有效方式 。 战略联盟是发展企业核心竞争力和增强组织学习能力的重要举措 。中图分类号 : F27617文献标识码 :A文章编号 :1009 - 3753 (2003) 02 - 0015 - 03目前 ,任何企业要在竞争中胜出 ,都必须发展和 巩固自身的核心竞争力 ,而通过与其他企业建立战 略联盟 ,可以有效地获取本企业原先不具备的互补 性资产 ,特别是联盟企业在融合各自的核心能力之 后 ,可以发挥双方的互补和协同优势 ,使企业的某一 核心能力在联盟中得到新的组合和延伸。具体而 言 ,战略联盟具有如下几个动因 :第一 ,资源互补 , 缝合战略缺口 ( strategic gap) 。战略缺口是促进跨国公司战略联盟形成的主要动 力 。由于技术的日益复杂性 ,任何企业即使是巨型 的跨国公司也难以一切靠自身资源和能力走内部化 自我发展的道路 ,而在很大程度上需要借助其他企 业的资源和能力 。现在技术突破和创新越来越依赖 于学科之间和产业之间的交流和合作 ,一个企业仅 靠自身的 R&D 难以进行有效竞争。现在 R&D 联盟 主要集中在通讯 、电子 、汽车 、计算机和办公用品 、医 药等技术密集型行业 ,因为这些行业更需要通过组 建战略联盟来进行技术和资源的互补 。拥有一流汽 车制造技术的日本本田汽车与拥有较强的生产能力 和熟悉欧洲市场的英国罗弗汽车结成联盟 ,实现了 优势互补 。R&D 联盟不仅发生在同一行业 ,不同行 业的企业也往往结成 R&D 联盟。由于新经济下技术更新日益迅速 ,没有哪家企 业能够垄断其所在领域的所有技术优势 。针对技术 优势分散的特征 ,通过建立战略联盟关系可以形成 技术互换和优势互补关系 。跨国公司的母公司依靠 其海外 R&D 联盟的帮助可以使其产品更加适合东 道国消费者的需要和特别要求 ,开发出能够适应东 道国市场已有的体制或产品标准( 如某些通讯设备的标准) 。比如 ,日本与美国企业之间的战略联盟的 合作产品领域大多与美国企业的核心经营领域相吻 合 ,而与日本企业的核心经营领域相异 ,这是因为日 本企业将与美国高新技术产业企业的战略联盟作为 进入这些产业并获取技术优势的一种重要步骤。值得指出的是 ,技术优势或前沿技术在传统的 制度安排下是难以获得的 。如果通过纯粹市场交易 购买技术成果 ,市场的交易成本问题依然存在 ,而且 会使自己处于技术的后进地位 ; 如果通过内部一体 化自行开发 ,则必须承担内部化的相关成本 ,风险也 难以分散 。因此 ,现在许多跨国公司都广泛地建立 了准一体化形式的战略联盟 ,最明显地表现在 IT 产 业和生物医药产业。通过优势互补 ,大企业相互分 享各自的成果 ,共同构成了对其他企业的技术优势 地位 ,以保证自己在新经济挑战面前立于不败之地。 研发联盟还是企业实现技术多样化的重要战略途 径 ,将企业之间的技术联盟同企业内部的 R&D 努力 相结合 ,有助于解决许多新出现的综合性的技术问 题 ,并加速企业的学习 。在美日企业的 R&D 活动中 可以看出合作和联盟在技术多样化中的重要性 ,在 不同产业或企业之间的联合 R&D 项目在增加 ,企业 试图通过不同领域的知识存量的整合来开发新的技 术 ,或涉足新技术领域。第二 ,建立战略联盟是企业适应全球性竞争和 开拓新市场的需要 。跨国公司全球战略调整的一个重要表现是积极抢占新兴市场 ,巩固和扩大原有的 市场份额 。全球化成为跨国公司的经营目标 ,而当 前实现这一目标的重要手段便是跨国并购 。世界新 兴市场一度成为跨国公司资金流向的重点 ,亚洲地收稿日期 :2002 - 09 - 15作者简介 :林季红 (1966 ) ,福建大田人 ,云南财贸经济研究院客座教授 ,博士 ,硕士生导师 ,专业为世 界经济 ,主要从事跨国公司研究 。16 Journal of Yunnan Finance & Economics UniversityVol. 17 ,No. 2区 1997 年外资流入达到创纪录的 935 亿美元 ,拉美1998 年达到 720 亿美元的历史最高水平。中国 、巴 西等发展中大国 FDI 流入量持续增长 ,反映了国际 资本对新兴市场的信心 。亚洲金融危机并没有使跨 国公司在新兴市场采取大规模撤资行动 ,特别是美、 欧的大型跨国公司 ,在亚洲金融危机后一举替代日、 韩等国成为东亚地区的主要投资者 ,这足以证明跨 国公司对新兴市场的重视。在跨国并购和全球生产经营格局重组的情况 下 ,跨国战略联盟也得到越来越广泛的运用。跨国 战略联盟常常为那些想提供新的服务 、进入新市场 或分散风险的企业所采用。根据 MERIT - CATI 的 数据 ,企业从事海外生产与组建跨国战略联盟有着 很强的正相关关系 。而有时联盟则是为了获得无形 资产或者将无形资产进行组合 ,比如管理诀窍 、技术 诀窍或品牌 。这种联盟的目标是长期的利润 ,是为 了增加企业的价值 ,而非短期性的削减成本的目的。 企业越来越重视无形资产的价值 ,比如软件设计的 创造性 、特定市场的知识和信息以及联盟的范围和 程度 。再比如对某些特定市场和客户的全面而深入 的了解就是一种可用来交易的资产 。一个拥有丰富 的营销技巧的企业与一个拥有高质量产品或品牌的 企业结成联盟可以大大促进产品的销售 。有些联盟 则发生在制造业企业与能够提供丰富的有价值的客 户数据的互联网服务企业之间 。电子商务和网上购 物的发展使企业可以更直接地通过互联网接近顾 客 ,而不论其国籍或地域如何。这些新趋势大大降 低了将产品推向市场的交易成本 。当今企业正在尽 力通过联盟将一些业务外包出去 ,而专注于自己的 核心能力和专长业务。第三 ,战略联盟可以制定行业技术标准 ,构建龙 头地位 ,引导市场发展和运行轨迹 。研发联盟通过制定产品设计和开发的技术标准保证一个产业内部 产品线之间更高的兼容性或相互匹配 ,并使其技术 标准成为产业的世界标准。在高新技术产业 ,同一 产品会有几种不同的技术 ,相应也会存在不同的标 准 。每个企业都力争使自己开发的技术成为世界通 用的技术或标准。这是促成跨国公司在 R&D 方面 进行合作的一个重要原因 。在产业融合和发展的过 程中 ,标准竞争已经成为市场竞争的重要内容。一 旦某一种技术成为行业标准 ,它就可能获得巨大的 网络垄断收益 , 取得市场主导地位和市场操纵力。 这种市场操纵力不仅局限于厂商自己的产品 ,而且 还可以涉及外购资源的控制 。支配标准就意味着支 配整个网络 。企业如果要在融合过程中取胜 ,就必 须在标准竞争中取得领先优势 ,扩大自己的用户基数 ,鼓励其他厂商采用自己的标准 ,培养辅助产品供 应商 ,在积极争取管理机构的支持下 ,利用一种产品 向其他产品扩张 ,借以影响消费者预期 ,形成有利于 自己的市场取向 ,锁定消费者 ,从而迅速建立市场领 袖地位 。这方面的成功例子有 Wintel 模式。技术标准具有竞争价值 ,因此它必然会成为创 新企业争夺的一个焦点。首先 ,任何企业都希望自 身的标准成为世界统一的标准或积极参与技术标准 的形成 ,因为它会给这些企业带来长期的竞争优势。 而如果企业要开发全球性产品和制定系统技术标准 以及跟踪和把握技术变化方向 ,R&D 联盟是非常有 效的方式 。在高科技部门 ,比如电子和信息技术 ,起 初尚未有占主导地位的设计或标准 ,由各大企业组 成的战略联盟就可以凭借群体的力量制定技术标 准 ,在后期 ,一旦设计或技术标准化之后 ,其规模经 济的效应就十分显著 。建立新的全球性产品和技术 标准 ,并成为原始专利的持有者之一对一个高技术 企业的长期繁荣是非常重要的 。由于领先的跨国公 司具有全球性品牌和市场势力的优势 ,因此更倾向 进行强强联合和协作 。一旦一个具有突破性和创造 性的产品或系统开发出来 ,参与联盟的企业就可以 更好地利用其伙伴的资产 ,这当然还包括其销售和 市场营销网络 。比如日本索尼和荷兰菲利浦的联盟 创建了全球 CD 的标准就是一个例子 。工业领先企 业的联盟还有助于企业监控其领域内的技术发展和 创新。其次 ,任何技术标准的确立都具有排他性 ,参与 者都希望将竞争者排除在外 ,而被排除在外的企业 就会在竞争中面临着某种劣势 ,它们不得不花费很 多的成本和时间来适应确定的标准 。通过与同一行 业 ,同一产品或技术领域的主要企业及其他相关群 体进行技术合作 、结成战略联盟 ,企业就可以借助联 盟的力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一 技术标准 。而一旦技术标准建立以后 ,对后来者就 没有多少空间了。竞争大未来要求建立客户基数 ( critical mass) , 为此必须善于把握机会并在联盟起主导地位的技 巧 。企业应通过建立客户基数在一个产业中建立起 事实上的标准以及通过从相关产业中获得并整合互 补性资源( 提供互补性商品和服务以增加给顾客的 价值) 来使联盟更具吸引力 。媒体的联盟浪潮 ,比如 德国的 Kirch - Bertelamann 与美国微软的 Dreamworks 以及 Hughes 的直播电视的联盟就是一个例子。在 航空业 ,英国航空公司(BA) 与美国航空公司(AA) 的 联盟也是为了在美国航空市场赢得客户基数( Criti2 cal mass) 。林季红 : 浅议跨国公司构建战略联盟的动因17 第四 ,技术日新月异 ,产品生命周期缩短 ,研发 成本的倍增 ,使得企业必须通过联盟来共享资源并 共担风险 。开发新一代芯片需 10 亿美元以上 ,研制一种新车型的费用往往高达 20 多亿美元 ,开发一种 新机器则需要上百亿美元 。即使是大型跨国企业也 不想单独承担研发成本和风险。因此 ,跨国公司之 间往往为某些重要技术项目的开发建立起契约性的 研发战略联盟。联盟并不是一个法人实体 ,其成员 各自独立 ,但紧密协调 ,合理分工 ,其成果在参加联 盟的成员间具有共享性。可见 ,在技术和创新作用 日益重要 ,研发规模空前巨大的新经济下 ,各自为战 的形式使企业力不从心 ,而市场关系又不能保证企 业对技术和知识的拥有 。准一体化的联盟形式则保 证了入盟企业的技术所有地位 ,成本和风险又是可 负担的 。如 IT 产业中的微软 、IBM 等大企业在 1990 年代都建立了许多这样的联盟。当前 ,包括第三代 移动通讯技术在内的许多重要技术都在采用战略联 盟的形式进行研究开发。第五 ,增强组织的学习能力 ,培养核心竞争力 ,强化长期竞争优势 。合作企业在合作过程中往往涉 及到大量的技术与技术专有知识的交流 ,但由于许多技术知识是隐性的和企业特有的 ,难以用文字 、程 式或蓝图等方式复制 ,因此很难迅速传递。企业之 间在 R&D 方面的合作与联盟可以为这种隐性的技 术知识的转让或传递提供一种有效的机制 ,通过不 同组织之间的密切联系与人员之间面对面的沟通和 交流 ,可以形成适当的开发体系 ,从而使合作企业从 中获得通过外部市场交易难以获取的技术和技术诀 窍 。更重要的是 ,合作不仅可以使参与者追踪企业 外部世界的技术创新发展动态 ,为企业内部的技术 创新过程提供新的思想 、新的技术 、新的技能和新的 活力 ,合作还可以为企业提供观察新技术开发的途 径 ,而又无需承担研究的开支与风险。比如在生物 技术产业中 ,合作研究最大的受益在于其负面结果 或失败的教训 ,它可以使企业吸取教训 ,少走弯路从 而节约企业内部在技术开发方面的成本与时间。战略联盟多发生于产业结构急剧变动的行业、 高度竞争性市场 、潜在竞争性市场以及产业融合过 程中所产生的新型市场 。战略联盟是对产业结构变 革 、竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反 应 ,它能够使企业低成本且有效地获得各种战略要 素 ,增强企业的核心能力 。现在 ,无论是汽车 、电子 、 制药 、媒体 、娱乐还是信息技术 、宇航业 ,战略联盟如 雨后春笋 ,方兴未艾。战略联盟的数目每年都成倍 地增长 。在这种新的竞争状态下 ,任何企业都难以孤军作战 ,而必须充分利用与伙伴的合作关系。战 略联盟决非行将崩溃的公司在危机出现后的绝望之 举 ,恰恰相反 , 联盟已成为 IBM、摩托罗拉 、德州仪 器 、戴尔等领先企业的战略选择 。比如 IBM 就在众 多领域与不同的企业建立了联盟 。IBM 在存储器业 务与东芝建立研发联盟 ,在数据网络和通讯领域与 西门子等公司建立了合作关系。此外 ,还与软件公 司 、网络公司以及零售商建立了营销方面的联盟 。 组建这些战略联盟的目的就是利用众多企业的技能 和资源 ,做仅凭自身力量难以企及的事业 。现在 ,不 论是工业巨无霸还是胸怀远大抱负的中小企业要想 在瞬息万变 、竞争激烈的全球市场中获胜都离不开 战略联盟 。因为一个企业未来的繁荣所不可或缺的 资源和技能往往不在该企业的内部 ,或该企业无法 加以利用或控制 。因此 ,网络 、联盟 、战略伙伴等等 已经不是一种可要可不要的随意的选择 ,而是一种 必然趋势 。比如 ,丰田的供应商网络 、微软的庞大的 独立软件开发商联盟 、航空业的明星联盟以及在信 息技术产业起主导地位的微软英特尔联盟都非常令 人瞩目。战略联盟可以增强跨国公司经营与组织结构的 灵活性 ,增强应对不确定的环境变化的能力。与收 购与兼并等方式相比 ,战略联盟具有