岗位职责_企业职位评价的方法论

职位价值评价方法 北大纵横管理咨询公司二OO七年八月 职位评价的定义职位评价的意义职位评价方法介绍本次职位评价采用的方法 IPE职位评价的原则职位评价评估流程 导读 职位评价的定义 职位评价 也称职务评价或岗位评价 指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程 它是以工作内容 技能要求 对组织的贡献 组织文化以及外部市场等为综合依据的 职位 构成一位员工独立完成的全部工作安排的一系列工作任务 例如 秘书是一个职位 处理函件 管理文件 人事接待 会议记录等职责构成了秘书职位 工作 在同一个组织内部同时在重要或者关键的工作任务方面具有同一性的一组职位 这些职位之间的相同程度很高 对其中任何一个职位进行分析就可以代表对该工作群体中其他职位的分析 例如 某企业办公室有三个秘书 这三个秘书职位就构成一个秘书工作 职位评价是薪酬制度设计过程的重要环节 职位评价的定义职位评价的意义职位评价方法介绍本次职位评价采用的方法 IPE职位评价的原则职位评价评估流程 导读 职位评价的意义 可以为比较广泛范围的人事管理提供依据职位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据 例如确定招聘条件 培训技术标准等 容易被理解和受欢迎职位评价可以使员工与员工之间 管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径 便于员工理解企业的价值标准 引导员工朝更高的效率发展 可以为比较广泛范围的人事管理提供依据职位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据 例如确定招聘条件 培训技术标准等 容易被理解并受到欢迎职位评价可以使员工与员工之间 管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径 便于员工理解企业的价值标准 引导员工朝更高的效率发展 有利于改善劳动关系职位评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会 并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础 有利于实现同工同酬一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级 能够保证同工同酬原则的实现 有利于消除工资结构中的不公正因素 维护企业工资等级间的逻辑和公正关系 职位评价的定义职位评价的意义职位评价方法介绍本次职位评价采用的方法 IPE职位评价的原则职位评价评估流程 导读 职位评价方法介绍 工作排序法 定义 根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列 方法 直接排序法交替排序法配对比较法 工作排序法 操作步骤 1 获取职位信息2 选择报酬要素并对职位进行分类3 对职位进行排序4 综合排序结果 简单方便容易理解和应用 优点 难以避免主观性标准定义宽泛 没有明确的补偿因素作参考和修正评价主体要非常熟悉评估的客体缺乏定量分析可以按价值大小进行排序 但无法显示岗位之间价值差距的大小 缺点 工作分类法 定义 评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准 然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价 并将其编入相应的职务级别中 适用范围 在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用 尤其是在存在技术类工作的组织中 操作步骤 1 划分职务类别2 对职务类别进行分级3 制定各级的标准4 待定职务套级 优点 简单 容易解释 执行起来速度较快 对评价者的培训要求少 缺点 在职位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的职位等级定义 因素比较法 定义 在确定关键岗位和付酬因素 企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素 的基础上 再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表 然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较 确定待评岗位的工资率 操作步骤 1 获取职位信息 确定报酬要素2 选择典型职位3 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序4 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去5 建立典型职位报酬要素等级基准表6 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优点 1 是一种比较精确 系统 量化的职位评价方法2 是一种很容易向员工解释的职位评价方法缺点 1 对评价小组而言 整个评价过程异常复杂2 不同的行业 组织必须选择不同的报酬要素 点数法 简介 也称要素计点法 是一种复杂的量化职位评价技术 自20世纪40年代开始运用 直到今天为止 一直是组织中最常用的一种职位评价方法 操作步骤 1 选取报酬要素2 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定3 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的 权重 或者相对价值4 确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值5 运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位6 将所有被评价的职位根据点数高低排序 划分点值范围 建立职位等级结构 优点 1 评价更为准确 评价结果容易被员工接受2 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较3 可以广泛应用于白领和蓝领职位4 由于明确地指出了比较基础 报酬要素 因此能够反映组织独特的需求和文化 强调组织认为有价值的那些要素缺点 1 方案的设计和应用耗费时间2 报酬要素的界定 等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性 海氏系统方法 三分一统 的组成形式三个分表 依据三种付酬因素 知识技能 解决问题能力及职务所承担的责任 把职务进行量化分解 形成相应的三个分表分别进行评分 统一加权汇总 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分 即为该职务对公司的贡献分值 海氏系统方法 海氏系统方法的适用范围 管理类工作岗位专业技术类工作岗位 智能水平指导量表 海氏职务分析指导量表之一 智能水平指导量表 付酬因素之一 智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的 通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和 智能水平的衡量包括广度和深度 即综合性和透彻性两个方面 一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识 也可能需要涉及少量事物的大量知识 因此 智能水平是广度和深度的乘积 它包括三个子因数 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求 A B C D表示训练有素的程度 是由受教育的程度加工作经验所决定的 E F G H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能 是通过长期工作实践获得的 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 A 基本的业务水平 达到基本的工作规则要求与工作训练B 初等的业务水平 熟悉不很深入的 标准的工作规则 并使用简单的设备和机器C 中等的业务水平 指精通整个过程或整个系统 并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法D 高等的业务水平 通过各种途径获得的 能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门 非技术性的 技巧 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 E 基本的专门技术 需要掌握的深入的实践技能和惯例 或科学知识 或者两者兼备的充分技术F 熟练的专门技术 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的 深入掌握的实践技能和惯例或科学理论 或者两者综合的精通的技术 G 精通的专门技术 通过广泛的 提高性或专门性的训练而获得的 对关键性的技术 实践和理论的精通 H 权威的专门技术 对科学知识或某种学科特殊的 无比的精通 智能水平子因素之二 管理技巧和要求 在经营 辅助和直接管理领域中 协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧 这种技巧既可以执行性的应用 也可以商议性的运用 还涉及组织 计划 执行 监控和评价职能的综合运用 它分为以下几个等级 起码的相关的多样的广博的全面的 智能水平子因素之三 人际关系技巧 指人际关系方面积极的 熟练的 面对面交往的技巧 人际关系有三个等级 基本的 一般的礼貌就够了重要的 在作出某种决策之前 需要事先对可能产生的反应进行估计 但不作为影响决策的关键因素来考虑 关键的 激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求 如果不注重人际关系技巧 工作就无法完成 智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所示 即为该职位智能水平的相对价值 表中各数值的相对差异 遵循心理测量学所谓15 韦伯分级定律 智能水平指导量表 智能水平指导量表应用举例 举例 小车司机班班长 产品研发工程师 营销副总进行评分 智能水平指导量表应用举例 小车司机班班长 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求 只需高等业务水平 在管理技巧方面 管理一批司机 工作简单 只需起码的 在人际技能方面 小车司机文化虽然不高 但均是为企业高级管理人员提供服务 长期与高管人员在一起 他们在某种程度上有一定的特权 应付起来不太容易 需要最高一级即关键性人际处理技巧 所以其技能因素价值分数为175 智能水平指导量表应用举例 产品研发工程师 产品研发工程师负责企业的研发工作 要求有很高的专门知识 因此在专门知识方面应是精通专门技术的 在管理技巧方面 其主要工作是独立开展研究活动 无须管理或很少有开展管理活动的必要 因此应为起码的 在人际技能方面 应为基本的 因此产品研发工程师的技能价值分为304 智能水平指导量表应用举例 营销副总 营销副总在企业中全面主管营销事务 而营销工作往往是企业中最难应付的工作 需要很高的管理技巧 因此在管理技巧方面应是全面的 营销副总要精通营销管理的各项专门知识 并要在下属当中树立起自己的绝对权威 方可充分调动广大营销人员的积极性 因此在专业知识方面应是权威专门的 在人际技巧方面 它需要熟练的人际技巧 这是关键的 因此技能价值分为1400 海氏职务分析指导量表之二 解决问题能力指导量表 解决问题过程包括考察与发现问题 分清已找出问题的主次轻重 诊断问题产生的原因 针对性地拟出若干备选对策 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策 然后据此付诸实施等环节 关于 解决问题能力 与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关 海氏评价法将之看作是 智能水平 的具体运用 因此以智能水平利用率 来测量 海氏职务分析指导量表之二 解决问题能力指导量表 解决问题的能力可以分解为两个成分 思维环境 指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力 从几乎一切都按规定办的第一级 高度常规的 到只作了含混规定的第八级 抽象规定的 此成分共分八级 思维难度 指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级 重复性的 到完全无规范可供借鉴的第五级 无先例的 此成分共设了五个等级 解决问题能力指导量表 解决问题能力指导量表应用举例 司机班班长属于最基层管理者 管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束 其思维环境属 标准化的 其管理不需要太多的创造性 基本上是 模式化的 解决问题能力指导量表应用举例 产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范 各种技术标准等的限制 其思维环境为 广泛规定的 但由于产品开发属于高创造性的活动 其思维难度为 无先例的 解决问题能力指导量表应用举例 营销副总是企业市场的开拓者 每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策 很多情况下企业都缺乏明确的政策指导 其思维环境属 抽象规定的 为了占领市场 营销副总需要开展高度的创造性工作 这些工作在企业无先例可循 其思维难度为 无先例的 海氏职务分析指导量表之三 承担的职务责任指导量表 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 包括以下三个衡量因素 一 职务责任 可能造成的经济后果 分为四级 即微小的 少量的 中级的和大量的 每一级都有相应的金额下限 具体数额要视企业的具体情况而定 海氏职务分析指导量表之三 承担的职务责任指导量表 二 职务对结果的作用 分为四级 第一级是后勤性作用 即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献 第二级是咨询性作用 即出点主意和建议 补充些解释与说明 或提供点方便 这两种作用都是间接性的 辅助性的 第三级是分摊性作用 即共同负责的 指跟本企业内部 不包括本人的下级和上司 其他部门或企业外部的别人合作 共同行动 因而责任分摊 第四级是主要的 即由本人承担主要责任 独立承担或虽然有别人参与 但他们是次要的 附属的 配角性的 这两种作用都属直接性的 主角性的 海氏职务分析指导量表之三 承担的职务责任指导量表 三 行动的自主程度 职务在多大程度上受到指导与控制 分为九级 这一方面是从自由度最小的第一级 有规定的 到自由度最大的第九级 一般性无指引的 承担的职务责任指导量表 承担的职务责任指导量表应用举例 小车司机班班长行动自由度小 只属 标准化的 但他为整个小车司机班的带头人 所起的作用是 主要的 不过他级别太低 对经济后果的责任也是 微小的 承担的职务责任指导量表应用举例 产品开发工程师的行动自由度比较大 属于 受到方向性指导 职务责任不大 略有 影响 对后果形成的影响比较大 因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响 属于 分摊的 承担的职务责任指导量表应用举例 营销副总在企业内地位很高 享有广泛授权 行动的自由度很高 属于 战略性指引 他全面主管企业的营销工作 作用为 主要的 他的决策有时直接决定企业的生死存亡 责任是 巨大的 职务评价因素权重分配表 我们假设知识技能 解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同 它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重 一般评价因素的权重可以分为三种类型 职务责任比知识技能和解决问题能力重要 如公司副总裁 销售经理 负责生产的厂长等 职务责任与知识技能和解决问题能力并重 如会计等职能职务 职务责任不及知识技能和解决问题能力重要 如科研开发 市场分析等职务 知识技能和解决问题的能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 海氏系统法的优缺点 优点 1 对职位的评价比较客观 公正2 这种评价方法更加精准 合理3 可以较好地对不同部门 不同岗位之间进行评价缺点 1 评价过程过于复杂 需要聘请专家来进行评价2 运用该种评价方法的成本比较高 职位评价的定义职位评价的意义职位评价方法介绍本次职位评价采用的方法 IPE职位评价的原则职位评价评估流程 导读 普及性 人力资源专家开发东西方文化交融 国内外企业普遍采用系统简单易用 实行七因素打分 客观 全面性 七因素 职位评价的最重要因素不同程度 权重之分16子因素涵盖了职位评价的必要因素 公平 公正性 评估职位 统一标准 点值之和确立职位重要度 科学性 各因素点值权数 权重百分比分配 各因素点值总和 IPE法 IPE InternationalPositionEvaluationSystem国际职位评估系统 是评分法的一种具体模型 通过对7类因素的评分 确定职位的相对价值 IPE评估法介绍 通过七因素组合 完成对职位的评测 以确定各职位的相对价值 1职位影响240 2监督管理130 3工作责任180 4沟通协调100 教育水平 5知识技能170 知识 技能经验 复杂性 6问题解决130 创新性 职责大小 职责范围 工作复杂程度 因素1职位影响 因素1职位影响 1 影响 主要评估职位的最典型的成果 即产出 对组织的贡献大小及影响范围影响范围和贡献大小与岗位的职责有关 从两个维度来衡量 职位最典型的成果 即产出 的影响范围职位最典型的成果 即产出 贡献大小 贡献大小 影响范围 因素1职位影响 2 对企业价值的影响 工作最典型成果的影响范围与贡献大小 因素1职位影响 3 贡献大小考虑因素 所属公司 中心或部门的规模 公司的销售额 利润额 人数等 职位重要程度及对公司贡献的大小决策失误可能对公司造成损失的大小 贡献大小的分类 支持性贡献在专业领域间接影响组织绩效直接影响组织绩效综合 跨专业领域的工作成果 从整个集团的角度判断贡献大小考虑贡献大小时 以对全集团的重要性 为判断标准 或者 一旦发生问题 会给整个集团带来的损害程度 为判断标准 下属人数 所要监督和管理的直接 间接下属人数 因素2监督管理 因素2监督管理 1 下属种类 所要监督和管理的直接下属的工作性质 监督管理 是评估本岗位在监督管理方面所负有的责任 是从下属人员的种类和下属人员 直接下属和间接下属 的数量两个维度进行考察 下属种类 下属人数 因素2监督管理 2 独立性 工作决定的自由度和主动性 或工作受控制的程度 因素3工作责任 独立性 范围 范围 工作管辖的范围 因素3工作责任 1 工作责任 考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域 它是从工作责任的范围和完成工作的独立性两个维度来考察 因素3工作责任 2 目的 频率 范围 对沟通能力和技巧的最大需要和要求 以及对内对外的接口和频率 因素4沟通协调 频率 范围 目的 因素4沟通协调 1 沟通协调 评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度 层次 从沟通目的 频率 范围三个维度评价 因素4沟通技巧 2 知识 技能经验和教育水平 胜任职位工作所需的最低能力要求 是对职位的要求 而非任职者 两个因素需同时考虑 可相互弥补 因素5知识技能 知识 技能经验 教育水平 因素5知识技能 1 知识技能 衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识 技能与经验的范围和水平 同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平 因素5知识技能 2 因素6解决问题能力 创造性 复杂性 创造性 需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术 复杂性 日常工作所面临的问题的复杂程度 因素6问题解决 1 问题解决这一因素考察任职者在开展本职工作时 所面临问题的本质 数量 多样性 复杂程度 以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创造性要求 因素6问题解决 2 因素7工作环境 环境危害 指工作中对身体造成伤害可能性的大小及其严重程度 因素7工作环境 1 出差频率 加班频率 环境危害 出差 到办公所在地区以外执行公务 杭州 临安 青山工业区之间往返都包含在出差范围内 工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度 从加班频率 出差频率和环境危害三个维度考察 环