员工福利待遇_企业薪酬福利管理教材

1 企业薪酬福利管理 讲师 李昌悦中山卓力企业管理咨询公司 2 企业员工 最讨厌什么 最向往什么 最希望什么 最炫耀什么 加班 放假 加薪 福利 3 第一讲薪酬福利制度 一 薪酬的含义 什么是 薪 传统上以年计付的劳动报酬称为 薪 什么是 酬 传统上把一次性支付的报酬称为 酬 什么是 工资 传统上把以月 日 小时等较小单位计付的劳动报酬称为 工资 薪酬的含义 员工从事某个企业所需要的劳动 而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿 是企业支付给员工的劳动报酬 薪酬的本质 它是一种交换或交易 必须服从市场的交换或交易规律 4 二 薪酬结构薪酬结构的两大类型 1 货币形式报酬2 非货币形式报酬具体内容见下表 5 薪酬 货币形式 非货币形式 6 三 一般薪酬体系四方图差异性刚性 绩效薪酬 加班薪酬 员工福利 基本薪酬 7 基本薪酬处于第一象限 具有高刚性和高差异性说明不同岗位上的员工的基本薪酬之间差异明显 而且每个人的基本薪既不容易增加 也不能随便扣减 绩效薪酬处于第二象限 具有高差异和低刚性反映出不同劳动者的工作绩效不同 员工的效率越高 超额劳动越多 其奖金就越高 而且不同能力要求 责任大小等的岗位上的奖金水平也会有差异 同时 随着公司发展和战略目标的转化 企业奖金的整体水平也会呈现弹性 8 加班薪酬处于第三象限 具有低刚性和低差异性说明不同岗位上的员工的加班薪酬计算比例差异较小 而且每个人的加班薪酬也有随着工作量的变化而变化 员工福利处于第四象限 具有低差异性和高刚性因为福利是人人都可以享受的利益 其设置的目的就是为了长期稳定员工和发展队伍 所以它必须在不同的人和不同的阶段之间都保持较小的变化 因而具有低差异性和高刚性 9 四 中山民营企业薪酬主要问题点1 薪酬界定缺乏理性的战略思考在讨论薪酬设计的问题时 企业较多考虑的是公平原则 补偿性或利害相等原则 透明原则等 而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 薪酬设计上的战略导向原则 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆 该原则具有 天然 的动态性 这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理 许多民营企业对自己的发展战略思考不多 更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略 10 2 忽视薪酬体系中的 内在薪酬 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分 前者是人们从工作本身中得到的满足 它一般无须企业耗费什么经济资源 后者则是企业支付给员工的工资 奖金 津贴 福利等实质性东西 它需要企业在经济资源方面付出相应的代价 民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的 外在薪酬 而忽视 内在薪酬 在相当多情况下 由于老总们对员工人格尊重不够 甚至根本没有注意到 内在薪酬 的存在 导致的后果是员工的内在薪酬为负数 员工对企业的满意度极低 劳资关系紧张 11 3 员工的薪酬攀升通道单一中国的 官本位 意识较为浓厚 此意识反映到企业员工相对价值的定位上 人们一般以管理 职业锚 或 官阶 的大小判断他们对企业贡献的多寡 因此 企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标 单一的 官本位 或管理 职业锚 通道 必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制 会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上 从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为 缩水 12 4 薪酬计量的具体方法陈旧民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括 就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法 所谓薪等 就是指薪酬的等级 民营企业在其薪酬管理上 一般也根据员工所处的工作岗位 教育背景 工作经验 工作年限等因素 把所有员工划分为不同的等级 薪酬的计量就以此等级作为主要依据 但是相比之下 目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考评 即使某些企业已经开始了这项工作 也往往成为 走过场 13 五 企业的三种薪酬模式1 高弹性薪酬模式 14 2 高稳定性薪酬模式 15 3 调和性薪酬模式 16 六 企业不同发展阶段的模式选择 17 案例 A公司是一家刚成立的装饰设计公司 主要业务是面向商场 酒店及房地产开发商 以大项目为主 定位较高 目标是在10年内做到全国同行业排行前5名 2003年 公司的业务非常饱和 但到年底却发现全年利润只有11 而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除 老板非常震惊 认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用 养懒了员工 于是提出2004年度要改革薪酬制度 对设计人员一律实行低底薪 高提成的薪酬管理办法 同时与回款率挂钩 要求每个设计人员每人月至少完成15万元的项目 底薪一律为1500元 目前为3000元 6000元 不能完成者降职为设计助理 底薪为800元 同时实行自动淘汰机制 讨论 1 所采的薪酬模式属于哪种类型 是否合理 为什么 18 七 薪酬管理的内容1 工资总额管理工资总额 计时工资 计件工资 奖金 津贴和补贴 加班加点工资 特殊情况下支付的工资方法一 工资总额与销售额方法二 盈亏平衡点的方法 某因素的盈亏平衡点就是项目处于盈亏平衡状态时该因素的数值 其中盈亏平衡状态就是销售收入等于总成本 项目盈利为零的状态 即TR PQ FC CvQ其中 TR为销售收入 P为产品价格 Q为产品产量即销售量 FC为固定成本 Cv为单位产品的变动成本 Qd为设计生产能力 由该公式可以容易地计算出各个因素的盈亏平衡点 19 方法三 工资总额占附加值比例 哈佛大学出版的 企业管理百科全书 中对附加价值的解释如下 附加价值是企业通过生产过程所新增加的价值 或者 从企业的销售额中扣除供生产之用而从其他企业购入的原材料成本 也就是企业的纯生产额 2 企业内部各类员工薪酬水平的管理体现多劳多得的原则 以贡献的大小为转移 3 确定企业内部的薪酬制度 工资结构举例说明 如提成工资制 基本工资 岗位工资 提成工资 福利及补贴 支付形式计时还是计件 20 4 日常薪酬管理工作 开展薪酬调查 统计分析调查结果 制定薪酬计划 适时计算 统计员工的薪酬与薪酬调整八 影响员工薪酬水平的主要因素1 影响员工个人薪酬水平的因素 个人绩效 岗位价值的高低 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄工资 21 2 影响企业整体薪酬水平的因素 企业的支付能力 企业的薪酬策略 薪酬策略包含两种 一种是薪酬水平策略 另一种是薪酬结构策略即前面讲的三种模式 薪酬水平策略主要有如下四种 市场领先策略 华为 斯科 市场跟随策略 找标杆企业 成本导向策略 格兰仕企业 混合薪酬策略 因人因岗因异 22 工会的力量案例 西门子手机公司与明基的并购案后接踵而至的是西门子公司大规模的裁员 据报道 裁员中几乎全部为中方员工 尚没有一个外方员工遭遇下岗的命运 这一差别待遇引起了中方员工的强烈不满 裁员多是企业个体的市场经济行为 没有理由受到外部因素的干预 据了解 之所以德方员工没有被裁减 也并非是因为简单意义上的 歧视 所致 而是因为德国员工离职的赔偿标准与中方员工不同 德国员工是按照 合同余期 执行 23 产品的需求弹性 劳动力市场供求状况 地区和行业工资水平 24 生活费用与物价水平截止到2006年3月 全球物价排名前十的城市名单分别是 1 莫斯科2 首尔3 东京4 香港5 伦敦6 大阪7 日内瓦 瑞士 8 哥本哈根 丹麦首都 9 苏黎世 瑞士 10 奥斯陆 挪威首都 与纽约 九 薪酬管理应遵守的原则案例 某公司的员工月收入都普遍比较低 但是每到年底 就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金 从老板的角度来看 他的薪酬成本还是比较高的 可问题是 有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨 甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇 纷纷离开公司 另谋高就 遇到这种情况 老板也很委屈 我没少花钱 怎么就留不住人才呢 大家分析为什么 25 四项基本原则 原则一 对外具有竞争力案例 摘桃子 原则二 对内具有公正性原则三 对员工具有激励性原则四 薪酬成本控制原则十 薪酬方面主要法规政策 最低工资标准具体标准由省 自治区 直辖市人民政府规定 报国务院备案 用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准 26 案例 广东省现行最低工资标准分七类 其中一类为684元 月 二类为574元 月 三类为494元 月 四类是446元 月 五类是410元 月 六类是377元 月 七类是352元 月 目前广州已确定执行一类标准 佛山 东莞 珠海 中山已确定执行二类标准 惠州已确定执行三类标准 深圳关内690元 月 关外为580元 月9月1号执行的新标准 一类为780元 月 二类是690元 月 三类是600元 月 四类是500元 月 五类是450元 月 中山执行第二类标准 深圳关内是810元 月 关外是700元 月 27 工作时间每日工作时间不超过8小时 平均每周工作时间不超过40小时 安排劳动者延长工作时间的 支付不低于工资的150 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的 支付不低于工资的200 的工资报酬 法定休假日安排劳动者工作的 支付不低于工资的300 28 经济补偿金 1 用人单位违法解除劳动合同的 案例 两年前 小王与某公司签订为期2年的劳动合同 受聘为该公司业务员 合同中约定 小王的月工资为1000元 工作1年零2个月后 公司决定与小王解除劳动合同 支付了小王半个月的工资 小王认为公司应当向他支付经济补偿金 但小王不清楚应提出多少经济补偿金为合理 用人单位解除劳动合同后 未按规定给予劳动者经济补偿的 除全额发给经济补偿金2000元外 还须按该经济补偿金数额的50 支付额外经济补偿金 所以公司最终应支付你3000元的经济补偿金 2 经劳动合同当事人协商一致 由用人单位解除劳动合同的 经劳动合同双方当事人协商一致 由用人单位解除劳动合同的用人单位应根据职工在本企业的工作年限 每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金 最多不超过十二个月 工作时间不满一年按一年的标准发放补偿金 29 3 用人单位以暴力 胁迫或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的 或者用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的 导致劳动者辞职的 4 用人单位拒不支付加班加点工资或低于当地最低工资标准支付劳动者工资的 标准 用人单位克扣或者无故拖欠员工工资的 应当全额支付员工工资 并向员工支付拖欠或者克扣工资总额25 的经济补偿金 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的 要补足低于标准部分的同时另外支付相当于低于部分25 的经济补偿金 30 5 劳动者患病或者非因工负伤 经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作 也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的 6 劳动者不能胜任工作 经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作 由用人单位解除劳动合同的 7 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化 致使原劳动合同无法履行 经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议 由用人单位解除劳动合同的 8 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难必须裁减人员而解除劳动合同的 9 劳动合同期内用人单位破产或者解散的 10 劳动合同终止 地方有特殊规定需要支付经济补偿金的 31 十一 薪酬制度设计的基本要求 体现保障 激励和调节三大职能 体现劳动的潜在形态 流动形态 凝固形态 体现岗位技能 责任 强度和条件差别 建立劳动力市场的决定机制 处理好工资关系 确定合理的薪酬结构 构建相应的支持系统 32 十二 衡量薪酬制度的三项标准 员工的认同度 员工的感知度 员工的满足度十三 制定薪酬制度的基本依据 薪酬调查 岗位分析与评价 掌握劳动力供求关系 明确企业规划 明确企业使命 理念 企业财力状况 掌握生产特点及员工特点 竞争对手 33 第二讲岗位评价案例 一家物业经营管理公司 成立初期 该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性 制定了一套比较科学完善的薪酬管理制度 公司得到了较快的发展 短短的两年时间 公司的业务增长了110 随着公司业务的增加和规模的扩大 员工也增加了很久 人数达到了220人 但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发展和人才市场的变化而适时调整 还是沿用以前的 公司领导原以为发展已有了一定的规模 经营业绩理应超过以前 但事实上 整个公司的经营业绩不断滑坡 客户的投诉不断增加 员工的工作失去了往日的热情 出现了了部分技术 管理骨干离职 其他人员也出现不稳定的预兆 其中 公司工程部经理在得知自己的收入与后勤经理的收入相差很少时 感到不公平 他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理 工作难度大 责任重 应该在薪酬上体现出这种差别 所以 工作起来没有了以前那种干劲 后来辞职而去 因为员工的流失 员工工作缺乏积极性 致使该公司的经营一度出现困难 这对我们有什么启示 34 一 薪酬管理的基本程序 企业薪酬策略 岗位分析与评价 企业薪酬市场调查 企业薪酬结构的确定 薪酬等级与薪酬标准的确定 薪酬制度的执行 控制与调整 35 二 薪酬策略和目标1 薪酬策略在前面我们已经讲到 主要是包括薪酬结构策略和薪酬水平的策略 薪酬结构策略主要包括高弹性 高稳定性 调和性的薪酬策略 而薪酬水平的策略主要包括市场领先 市场跟随 成本导向 混和薪酬策略 这是涉及到一个点值如何确定的问题 稍后我们将会学习到 2 薪酬目标 效率 公平 合法 36 三 岗位分析与评价1 岗位分析的四个阶段 准备阶段 调查阶段 分析整理阶段 反馈总结阶段2 岗位说明书的编写要领 岗位基本信息 岗位相互关系 岗位基本概述 岗位基本职责 岗位任职条件 岗位权限分配 岗位资源配置 岗位晋升通道 37 岗位评价的主要步骤 全部岗位分类 收集岗位信息 成立岗位评价小组 制定岗位评价总计划和行动方案 找出与岗位联系密切的因素及指标 构建岗位评价的指标体系 找关键岗位进行试点 全面实施 撰写评价报告 总结 38 岗位评价要素的分类 岗位评价要素 主要因素 一般因素 次要因素 极次因素 39 影响工作的数量和质量的因素 因素 劳动责任 劳动技能 劳动强度 劳动环境 社会心理 40 权重系数的类型 从权数的一般形态来看分绝对权数 相对权数 从权数的数字特点来看分小数 百分数和整数 从权数的使用范围来看分总体加权 按次数或不同角度 局部加权 按要素的不同地位加权 要素加权 按具体标准加权 41 确定岗位评价要素和指标的原则 少而精的原则 界限清晰便于测量的原则 综合性原则 可比性原则 42 岗位评价指标的计分标准 单一指标计分标准 自然数法和系数法 43 多种要素综合计分标准简单加法 将单一要素的自然分值相加 系数相乘法 单一要素的系数与相应分值相乘 连乘积法 将各个要素分值相乘之后得总分 百分比系数法 先将构成各个要素的指标得分 与对应的百分比系数相乘 合计出本要素的得分 再将各个要素的得分与总体的结构百分比系数相乘 累计得出总分 44 四 岗位评价1 岗位评价的五大原则 系统原则 实用原则 能级对应原则 标准化原则 优化原则 45 岗位评价的基本功能 为实现薪酬管理内部公平公正提供依据 以量化数值表现出工作岗位的综合特征 有利于岗位之间的横向 纵向比较 为企事业单位的岗位归级列等奠定基础 岗位评价的信息来源 直接的 间接的 46 3 岗位评价的基本方法 岗位排列法a 简单排列法 组成小组 资料 排序 求出序号和的平均数再排列 b 选择排列法 先确定最高与最低岗位 然后按性质 难易度排序 C 成对排列法 47 岗位分类法具体步骤 组成评定小组 收集有关资料 确定类别数目 管理工作类 事务工作类 技术工作类及营销工作类 对各岗位类别的各个级别进行定义 明确个档次的工作内容 责任和权限 明确各档次岗位的资格要求 评定出不同系统 不同岗位之间的相对价值 一般分为管理工作类 事务工作类 技术工作类及营销工作类等 然后给每一类确定一个岗位价值的范围 并且对同一类的岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗位价值 48 要素比较法具体步骤 选择15 20个基准岗位 确定岗位评价要素 按照各评价要素对关键岗位排序 确立各岗位每个评价要素所对应的薪酬 将其他非关键岗位与关键岗位按要素比较 49 案例 50 要素计点法 应有最普遍的方法 a 确定岗位系列 如管理系列 技术系列等 b 搜集岗位信息 c 选择薪酬要素 d 界定薪酬要素 e 确定要素等级 每个要素包括的等级不超过5 6个 f 确定要素的相对价值 g 确定各要素及各要素等级的点值 51 案例 我们在给一家企业做管理咨询时 给公司的60多个岗位进行了岗位评价 就对人力资源主管的岗位评价举一个实例 52 以任职资格为例分别给三个次要素赋值 决策要求100 工作经验80 管理技能70 100 90 70 250 53 要求学员练习 工作职责 30 成本控制100 人员管理85 工作协调65 工作负荷 20 体力消耗100 工作时间特征85 工作紧张程度65 工作条件 10 工作环境100 危险性85 职业病65 练习一 练习二 练习三 54 答案 工作职责30 成本控制40 1224364860 人员管理34 1020304051 工作协调26 816243239 工作负荷20 体力消耗40 816243240 工作时间特征34 714212834 工作紧张程度为26 510152026 工作条件10 工作环境40 48121620 34 3691217 职业病26 3691213 55 4 岗位评价的注意事项a 评价的是岗位而不是员工 b 让员工积极参与到岗位评价中来 c 岗位评价结果应该公开 5 岗位评价与薪酬的关系a 薪酬等级的类型分层式的薪酬等级类型 特点是企业包括的薪酬等级比较多 呈金字塔形排列 员工的薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的 这种等级类型在成熟的 等级型企业中常见 56 宽泛式薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级少 呈平行形 员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的 也可以是横向工作调整而提高的 b 岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式 也可以是等级形式 还可以是排顺序形式 对应关系 见图表示 线性关系的非线性关系的 57 第三讲人工成本一 概念 企业在生产经营活动中用于支付给员工的全部费用 2 人工成本的构成 从业人员的劳动报酬 社保费用 住房费用 福利费用 教育经费 劳保费用 其他人工成本 58 二 确定合理人工成本应考虑的因素1 企业的支付能力 劳动生产率 人均销售额 人工成本比率 人工成本占销售额比重 劳动分配率 人工成本占企业净产值比率 净产值劳动生产率 每位员工的净产值 单位产品费用 每件产品的人工成本 损益分歧点 盈亏平衡点 59 员工的生活费用生活费用随着物价水平和生活水准的变化而变化 工资的市场行情三 人工成本核算程序 核算人工成本的基本指标 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 公式 销售收入 企业纯收入 生产法和收入法 企业利润总额 成本费用总额 人工成本总额 60 核算人工成本投入产出指标 销售收入与人工费用比率人工费用比率 人工费用 销售收入 劳动分配率公式 人工费用 纯收入 61 四 确定人工成本的方法 劳动分配率基准法附加值的计算方法 附加值 销货净额 当期进货成本 直接原材料 购入零配件 外包加工费 间接材料 附加值 利润 人工成本 财务费用 租金 折旧 税收 销货净额 销货总额 销货退回 销货折让 62 合理的人工费用比率 人工费用 销售额 目标附加值率 目标劳动分配率 销售净额基准法公式 目标人工成本 本年计划平均人数 上年平均薪酬 计划平均薪酬增长率 目标销售额 目标人工成本 人工费用率 63 损益分歧点基准法销售收入 固定成本 变动成本P 单位产品售价 V 单位产品变动成本 F 固定成本 X 产量或销售量 这样 损益分歧点可用代数式表示为 PX F VX在损益分歧点所要达到的销售量为 X F P V 式中 P V为每单位产品边际利益 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格 为边际利益率 公式为 每单位产品边际利益率 P V P这样 以销售金额表示的损益分歧点 可用公式表示为 损益分歧点之销售额 固定成本 边际利益率即 PX F P V P PF P V 损益分歧点可用图形表示 64 65 三 常见的几种薪酬结构1 销售人员的薪酬模型 纯基本工资制 基本工资 奖金 基本工资 业务提成 基本工资 业务提成 奖金 纯业务提成制2 管理人员的薪酬模型 高层管理人员实行年薪制 中基层管理人员实行以业绩考评为主薪酬模型 如基本工资 岗位工资 绩效工资等 66 3 项目经理的薪酬模式项目经理的总收入包括 基本工资 项目提成 福利 第四讲薪酬制度一 单项薪酬制度制定的必要程序1 准确标明制度的名称2 明确界定单项薪酬制度作用的对象和范围3 明确薪酬支付与计算标准4 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容 包括支付原则 等级划分 过渡办法等 67 二 企业常用薪酬制度的制定程序1 岗位工资的制定程序 确定岗位工资的总额 确定分配原则 根据岗位评价的结果确定薪酬等级的数量及划分等级 薪酬调查与结果分析 了解企业的财务支付能力 确定各薪酬各等级的等中点 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 确定每个薪酬等级的薪酬幅度 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 确定具体的计算办法 68 案例 69 结合上表分析 1 确定每个行政专员等级和司机班长等级的等中点各是多少 2 确定两者之间的薪酬差距为多少 3 确定两个薪酬等级的薪酬幅度各是多少 2 奖金的制定程序 确定奖金总额 确定奖金分配原则 确定奖金发放对象及范围 确定个人奖金的计算办法 70 3 工资奖金的调整方案测算的具体步骤 根据岗位评价结果或绩效考评结果给员工入级 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资 能力工资 奖金等 如出现员工薪酬等级降低 原来的工资水平高于调整后的工资方案 根据过渡办法中的有关规定 一般是本着维持工资水平不下降的原则 但是等级按调整后的定 如出现员工薪酬等级没有降低 但调整后的薪酬水平比原的低 则应分析原因 以便于重新调整方案 汇集测算中出现的问题 以便于对调整方案进行完善 71 4 工资奖金调整的几种方式 奖励性调整 生活指数调整 工龄工资调整 特殊调整 72 第五讲福利管理案例 猎狗的故事一 含义它是一种补充性福利 它往往不以货币形式直接支付给员工 而是以服务或实物的形式支付给员工 二 各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下 该项福利的性质 设施或服务 该项福利的起始 执行日期 上年度的效果以及评价分数 该项福利的受益者 覆盖面 上年总支出和本年的预算 新增福利的名称 原因 受益者 覆盖面 本年度预算 效果预算 效果评价标准 根据薪酬总额计划以及工资 奖金等计划 检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 73 三 福利的形式 全员性福利 针对所有的员工 特殊福利 只针对某一些群体 困难补助四 福利管理的主要内容 确定总额 明确实施福利的目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的实施效果 74 五 福利管理的主要原