入职指引_房地产行业入职培训教材

房地产行业 入职培训 房地产行业分析 效率专题 激励与约束专题 应对不确定性专题 4 1 2 3 目录 房地产行业分析 房地产行业细分房地产开发流程房地产业的特点房地产业发展状况我国房地产业存在的问题 行业分析房地产业的细分 行业分析房地产开发流程 行业分析房地产业的特点 行业分析2006年 2009年房地产业政策举例 行业分析2010年房地产业政策举例 行业分析房地产发展状况 行业分析房地产发展状况 行业分析我国房地产行业存在的问题 地方政府主导房地产市场导致高房价房地产共同利益集团形成 抵制中央政府调控政策住房保障制度不完善 导致商品房需求盲目扩张城市规模迅速扩大 过度郊区化的副作用日益明显 效率 财务分析 管理信息系统 效率工具 效率财务分析 效率财务分析 效率财务分析 效率万达信息系统 效率效率工具 激励与约束激励的方式1薪酬2福利3培训绩效管理企业文化领导人风格 激励与约束激励的方式 薪酬 高管激励方式 员工激励方式 激励与约束激励的方式 福利 激励与约束激励的方式 培训 激励与约束绩效管理 万科 激励与约束绩效管理 万科 激励与约束绩效管理 万达 三管齐下 全面考核 全员满意度调查 员工访谈 管理者评价表 管理层 员工 单头考核 直接由上级考核 绩效考核 激励与约束绩效管理 世茂 业绩指标KPI 行为指标企业核心价值观 越是高层经理 越看重团队绩效的考核 越是底层员工 越看重个人绩效的考核 激励与约束企业文化 万科 企业愿景 成为中国房地产行业领跑者 企业宗旨 建筑无限生活 核心价值观 创造健康丰盛的人生 激励与约束企业文化 万达 企业愿景 国际万达 百年企业 企业使命 共创财富 公益社会 核心价值 诚信 创新 自律 和谐 企业愿景 成为商业地产行业的领导者 成为商业地产行业的国际一流企业 企业理念 缔造生活品位 成就城市梦想 企业核心价值 诚信 协作 创新 卓越 激励与约束企业文化 世茂 激励与约束企业文化 董事长许荣茂 董事许世坛 副董事长兼总裁许微微 世茂家族企业 激励与约束领导风格 万科 王石1984组建万科1988任万科企业股份公司董事长兼总经理1994年荣获 深圳市第一届优秀企业家金牛奖 1999 至今任万科企业股份公司董事长2001荣获 深圳市第二届优秀企业家金牛奖 2003被中国企业家协会授予 中国创业企业家 称号 获得体育运动最高荣誉 体育运动荣誉奖章 领导风格 无为而治 型的企业领导具有不断变革的战略创新能力国内首创 职业经理制度 独特的作秀方式和生活方式 激励与约束领导风格 万达 领导风格 雷厉风行 令行禁止 讲究效率军事化管理 中央集权制在全国首创了 订单商业地产 的全新模式 率先提出了关于房屋质量的 三项承诺 带动了行业风气的转变 王健林1992年 任大连万达房地产集团公司总经理1993年3月至今 任大连万达集团股份有限公司董事长 总裁 2005年 中国经济年度人物 2006年 最具影响力的25位企业领袖 2010年 年度最具影响力的25位企业领袖终身成就奖 激励与约束领导风格 世茂 许荣茂不像潘石屹那样善于作秀 不像冯仑那样侃侃而谈 不像任志强那样长于思辩的南方小个子 踏实 低调 不爱出风头细致 严谨 生活上很简单坚忍 做事不急不躁 长远考虑 中医的平和 中庸 不急不躁的风格 领导风格 坚持 一线原则 不管是前期定位还是后期销售 只要遇到困难 领导就要冲到第一位 激励与约束领导风格 应对不确定性战略演化及商业模式 应对不确定性万科 住宅地产的领跑企业 利润 第二阶段 专业化 作 减法 专营房地产向城市居民住宅集中收缩开发城市 形成 点 线 开发战略 第三阶段 精细化 作 乘法 点 线 片 珠三角 长三角 环渤海三大城市圈 内陆核心城市特定区域 资源集约化经营 时间 第一阶段 多元化 作 加法 工业 商贸 房地产 文化传播 股权投资五大业务 80年代 2000 90年代 战略演化 应对不确定性万科 商业模式 精细化 沃尔玛式扩张 标准化 精细化 客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式 转向以客户价值为中心的运营方式 不再局限于以职业 收入 年龄等 物理 方式去把握客户 而将从客户的内在价值出发 按客户的不同生命周期 建立梯度产品体系 通过为客户创造价值 实现客户的终身锁定 走到市场前面去把握客户价值 建立自己的核心能力 社会新锐 核心家庭 健康养老 富贵之家 经济务实 应对不确定性万科 商业模式 精细化 沃尔玛式扩张 标准化 沃尔玛式扩张聚焦城市圈 长江三角洲 珠江三角洲 环渤海城市圈进入更多具备房地产市场发展潜力的内陆城市 标准化 福特计划 涉及产品规划 户型设计 材料选择等方面 建立万科住宅标准和体系 实行工厂化生产 以便于全国化复制 标准化产品系列 标准化程度高 规模效益好 品牌认知度高 稳定的主流产品线 副产品线目标客户群集中 中产阶级 以白领为主的中高档城市住宅 以和谐 自然 生态为标准 性价比高 应对不确定性万科 商业模式 精细化 沃尔玛式扩张 标准化 应对不确定性万科 商业模式 利润 第二阶段 房地产为核心的多元化向多元领域延伸 足球 机电 制造业 酒业 餐饮业 制药等 第三阶段 以商业地产为核心 2000 回归房地产 剥离不相关业务转型商业地产100亿1000亿1个50个城市开发量全国第一 时间 第一阶段 万达起步参与旧城改造获得第一桶金专注于住宅地产 1988 1993 2000年以后 1994 2000 应对不确定性万达 商业地产的旗舰企业 战略演化 应对不确定性万达 商业模式 大型城市综合体 订单地产 商业自持出租或经营 住宅反哺商业 应对不确定性万达 商业模式 大型城市综合体 万达广场 HOPSCA 影院 超市 餐饮等 商业街 写字楼 酒店 应对不确定性万达 商业模式 应对不确定性万达 商业模式 订单地产 先招商再投资 联合开发 平均租金 自持经营 只租不售 住宅地产 注重短期销售 分割小产权出售住房商业地产 需要长期的市场培育过程 需要长期的收益获得稳定的现金流对核心商业部分坚持 自持经营 只租不售 的基本原则 持续稳定的资金来源 高额低息的融资贷款 土地增值和资产升值 应对不确定性万达 商业模式 住宅反哺商业 传统的住宅地产 提供现金流 辅助业务 城市综合体中的写字楼和公寓等 短期内提供资金 平衡现金流带动商业项目客流量 应对不确定性世茂 兼营住宅与商业地产 利润 第二阶段 三驾马车 战略布局逐步涉足酒店 商业建筑 旅游等衍生行业 2001 2004年 形成了 高端住宅 豪华酒店 商旅办公 战略布局 2004 2007年 核心区域发展 战略 第三阶段战略转移上海公司淡出住宅业务 专注于商业地产目标 拥有显著市场地位的商业地产企业 1989 2000 2007 今 2001 2007 时间 战略演化 第一阶段专注于住宅地产开发20万平米以下的高端住宅 应对不确定性世茂 商业模式 标准化 连锁 可复制 连锁品牌 将公司的连锁商业地产项目统一命名为 世茂广场 具有统一的品牌标识主力商场和业态包括 超市 百货 影院 美食广场 儿童乐园等战略合作 公司的项目所到之处 公司战略合作伙伴将与公司一道进入 应对不确定性世茂 商业模式 租 售和自营相结合 7 3模式 应对不确定性商业模式比较 短期 稳定 快速的投资回报 长期 缓慢但更高的投资回报 应对不确定性为什么选择商业地产 带来持续稳定的现金流避免住宅地产激烈的竞争享受双重利润容易拿项目 收入水平大幅提高 商业将进入全面发展城市化进程由粗放式向集约化转变 倾向于商业与住宅的合理组合 内因 外因 应对不确定性房地产企业扩张风险 战略危险 资金危险 管理危险 人事危险 政策的不稳定 地价高涨 外汇涌入等信号逐步强化 土地交易制度的规范和银根的紧缩 如何获得可开发的土地和配套资金 将取决于企业战略方向 两大招数化解资金链断裂 借壳上市 引进外部资金增加销售收入解决资金压力 中国大部分房地产企业 多是沿用简单的等级制度 机械的 稳定的组织方式 公司战略制定和战略目标由一人掌握 少部分聘请外部咨询顾问给予帮助 建立职业经理人管理团队 从过程上和结果上优化人力资源结构 应对不确定性房地产泡沫 房地产泡沫